‘Argenta wordt niet langer als een anomalie gezien’

Argenta volgt een eigenzinnig parcours, ook in corporate governance. “Meer dan ooit heeft een familiebedrijf in de financiële sector een bestaansreden”, zegt Jan Cerfontaine, bestuursvoorzitter van de vijfde grootste financiële instelling van het land.

Winst en verlies voor Argenta in 2013′, zo luidde de titel van het persbericht dat de bank- en verzekeringsgroep vorige week de wereld instuurde. Winst: 157 miljoen euro netto, 43 procent meer dan in 2012. Verlies: het overlijden op 83-jarige leeftijd van oprichter en bezieler Karel Van Rompuy in mei 2013.

“Zonder hem zou Argenta niet staan waar het nu staat”, zegt voorzitter Jan Cerfontaine. “Karel was de drager van een aantal fundamentele waarden van het Argenta-model.” Dertig jaar werkte Cerfontaine nauw samen met Van Rompuy, eerst als advocaat, als zijn adviseur en rechterhand, de jongste vijf jaar als bestuursvoorzitter.

Op zich is het al opmerkelijk dat een in 1956 opgericht familiebedrijf uitgegroeid is tot een van de meest succesvolle banken in Vlaanderen. Nog sterker is dat de onderneming voor corporate governance (deugdelijk bestuur) een traject uitwerkte dat als een voorbeeld kan gelden. “Voor Karel Van Rompuy werd corporate governance in de jaren negentig een belangrijk aandachtspunt”, vertelt Cerfontaine. Tot dan had hij de bank als een volbloed ondernemer geleid. Hij was voorzitter van het directiecomité van Argenta, en kon in grote mate zelf de lijn en strategie bepalen. Toch liet hij zich altijd omringen door mensen die fungeerden als klankbord.

Moeilijk werkbaar

Een van hen was Frans Kuypers, die tot 1995 de raad van bestuur van Argenta voorzat. “Zijn plotse dood heeft Van Rompuy diep geraakt, menselijk maar ook zakelijk. Het was een eyeopener“, zegt Cerfontaine. “Karel heeft toen zelf, als 65-jarige, het mandaat van bestuursvoorzitter opgenomen en zijn twee zonen, Bart en Dirk, benoemd tot directievoorzitter van respectievelijk de bank en de verzekeringsmaatschappij. Vanaf dat moment is hij veel beginnen te lezen en spreken over corporate governance.”

Het model met de pater familias als voorzitter en zijn twee zonen als operationeel verantwoordelijken bleek echter moeilijk werkbaar. Al snel werd een volledig extern management aangesteld, maar de bank, de verzekeraar en de groep behielden wel een aparte raad van bestuur, met elk een ander familielid aan het hoofd. “Dat zorgde soms voor een polarisering van de activiteiten”, zegt Cerfontaine. “Argenta was een geïntegreerd bedrijf, dat toevallig in drie vennootschappen was opgedeeld. Alle betrokkenen voelden de nood aan meer centrale aansturing.”

In 2008 besliste de familie Van Rompuy de bestuursorganen te centraliseren in één raad van bestuur. Cerfontaine, die de familie als huisadvocaat in het beslissingsproces begeleid had, werd aangezocht als voorzitter: “Karel was al bijna tachtig. In de tweede generatie was het talent aanwezig, maar niet kiezen bleek voor alle familieleden een aantrekkelijker alternatief dan kiezen tussen een van de twee zonen.”

Cerfontaine beklemtoont dat die keuze meer was dan het vermijden van negatieve keuzes. “Corporate governance is in de financiële sector een dwingende noodzaak geworden, met een veel ingrijpender impact op het beslissingsproces dan in andere bedrijfstakken. Bij een klassiek bedrijf steunt deugdelijk bestuur op de wisselwerking tussen management, raad van bestuur en aandeelhouders. In de financiële sector is er een vierde actor: de regelgever en de toezichthouder die de regels bepalen. Van de verplichte oprichting en de specifieke rol van een directiecomité tot de aanstelling van bestuurders, bepaalde strategische beslissingen, en zelfs het risicoprofiel van de financiële instelling. Al die dingen zijn zeer sterk gereglementeerd. Zonder de goedkeuring van de Nationale Bank kun je bepaalde beslissingen gewoon niet nemen.”

Derde generatie opleiden

Na het overlijden van Karel Van Rompuy in 2013 nam de familie een beslissing die evenwel nergens opgelegd wordt. Ook de familiale holding Investar, die 85 procent van Argenta controleert, kreeg een externe voorzitter. Jozef Lievens is, net als Cerfontaine, een gereputeerde advocaat. Hij is medeoprichter en bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf, en adviseert talloze familiebedrijven over familiale opvolging en de overgang van generaties.

“In de laatste jaren van zijn leven heb ik veel met Karel gepraat over verantwoordelijk eigenaarschap en familiale governance”, zegt Lievens. “De essentie van verantwoordelijk eigenaarschap is dat aandeelhouders door hun gedrag en houding de langetermijnstrategie van het familiebedrijf ondersteunen, soms ten koste van kortetermijngewin. Karel, Bart en Dirk Van Rompuy hebben zeer goed begrepen dat daar de grote uitdaging voor de toekomst lag. Dat heeft geresulteerd in een reeks familiale conclaven, waarbij de problematiek, in aanwezigheid van de tweede en derde generatie, bespreekbaar gemaakt is. Na het overlijden van Karel heeft de familie mij gewoon gevraagd of ik voorzitter van Investar wilde worden.”

Een van de belangrijkste opdrachten van Lievens bestaat in de opleiding van de derde generatie tot goede en verantwoordelijke aandeelhouders. Bart en Dirk Van Rompuy hebben elk twee kinderen. De vier jongvolwassenen zijn nog niet klaar om een actieve rol in het bedrijfsbeheer te spelen. “Als voorzitter moet ik erop toezien dat Investar zijn rol als controlerende langetermijnaandeelhouder van Argenta naar behoren vervult”, zegt Lievens. “Dat betekent ervoor zorgen dat de familie één blok vormt en een krachtige aandeelhoudersvisie verwoordt. De tweede generatie onderschrijft dat volledig. Het is belangrijk ook de derde generatie nu al voor te bereiden op haar toekomstige rol als aandeelhouder. In een later stadium kunnen dan, in functie van kennis en competentie, beslissingen genomen worden over hun toekomstige rol en eventuele bestuursmandaten.”

Bijzondere kracht

De raad van bestuur van Argenta bestaat momenteel uit drie vertegenwoordigers van de familiale aandeelhouder (bedrijfsrevisor Emiel Walkiers voltooit het bestuursmandaat van Karel Van Rompuy), drie uitvoerende en drie onafhankelijke bestuurders, en de voorzitter. “Dat is zeer verregaand voor een familiebedrijf”, weet Cerfontaine. “De aandeelhouder met 85 procent van de aandelen is in de raad van bestuur in de minderheid. Maar het levert onze raad van bestuur wel een bijzondere kracht en dynamiek op, die voortvloeit uit het evenwicht tussen de verschillende categorieën bestuurders.”

Argenta is intussen uitgegroeid tot de vijfde financiële instelling van België. Een familiebedrijf dat moet concurreren met de mastodonten uit de financiële sector, is dat nog van deze tijd? “Meer dan ooit”, repliceert Cerfontaine. “De voorbije jaren hebben aangetoond dat er geen twijfel kan bestaan over de bestaansreden en de waarde van een familiale instelling in de financiële sector. Niet zo heel lang geleden werd Argenta nog als een anomalie beschouwd. Een familiebedrijf in de financiële sector? Wat moeten we daarmee? De toezichthouder was daar zeer expliciet in: ‘kunnen we Argenta niet ergens onderbrengen’?”

Sinds de financiële crisis van 2008 is de collectieve perceptie totaal veranderd. Cerfontaine: “Al die grootbanken waarvan men dacht dat ze onbeperkte middelen hadden, bleken niet in staat de verliezen te absorberen en moesten door de overheid gered worden. Argenta, met zijn beperkingen eigen aan een familiaal vermogen, heeft de crisis goed doorstaan. Dat is hoofdzakelijk te danken aan de familiale waarden die het businessmodel schragen, en die voor 2008 als ouderwets en conservatief beschouwd werden.”

Geen acquisitiebedrijf

Het is wel zo dat een instelling uit de financiële sector niet kan geleid en bestuurd worden zoals een onderneming in een andere sector, beseft Cerfontaine: “Een financiële instelling als Argenta vraagt een enorme discipline inzake aansturing. Onze balans bestaat voor meer dan 90 procent uit deposito’s van klanten. Het is logisch dat de overheid daar mee over waakt. Maar met een sterke discipline, een gezond besturingskader, en aandeelhouders die zich verantwoordelijk gedragen, kan Argenta wel degelijk zijn familiale achtergrond trouw blijven.”

Argenta kon in het verleden zelf zijn groei financieren. De winst werd opzijgezet, de cash-out aan dividenden was minimaal. De familiale kapitaalstructuur bleek niet remmend te werken. Maar dat is natuurlijk geen garantie voor de toekomst. “Net daarom zijn we heel alert voor de impact van alles wat we doen op onze kapitaalpositie”, zegt Cerfontaine. “We gaan geen koers varen die de stabiliteit van onze kapitaalpositie bedreigt. Argenta wil zijn focusstrategie op België en Nederland en op financiële dienstverlening aan gezinnen niet verlaten, structureel rendabel blijven, en winst reserveren om de groei te financieren.”

Overnames zijn dan ook niet meteen aan de orde. “Wij zijn geen acquisitiebedrijf, we geven de voorkeur aan organische groei, gedreven door de kracht van ons distributienet. Wij mikken niet op een verdere kwantitatieve uitbreiding, maar op een kwalitatieve verbetering en een hogere performantie van het netwerk. Dat betekent in de breedte groeien, door meer en andere producten aan de man te brengen.”

“Er is in dit land nog altijd veel vraag naar goed bancair advies. Daarmee willen we groeien. Een acquisitie zou ons daarin geen toegevoegde waarde opleveren”, besluit Cerfontaine.

PATRICK CLAERHOUT, FOTOGRAFIE PAT VERBRUGGEN

“Een financiële instelling als Argenta vraagt een enorme discipline in aansturing” Jan Cerfontaine

“We geven de voorkeur aan organische groei, gedreven door de kracht van ons distributienet” Jan Cerfontaine