" Het was een druk jaar, waarin we veel hebben aangepakt", zegt Anneleen Demasure, die sinds een jaar Wijs leidt. "Maar de resultaten zijn goed en dat geeft veel energie om door te gaan. Elk jaar laten we een onafhankelijk onderzoeksbureau de klantentevredenheid onderzoeken. En die is 91 procent, een enorme opsteker. De jaren voordien was Wijs snel gegroeid. Het heeft een netto-omzet van 5 miljoen euro en 55 werknemers. Maar de rendabiliteit had daaronder geleden. Begin 2014 hadden we een plan klaar om die weer op niveau te brengen en dat is succesvol uitgevoerd. Daardoor zijn er nu meer middelen om te investeren. Dat is ook nodig...

" Het was een druk jaar, waarin we veel hebben aangepakt", zegt Anneleen Demasure, die sinds een jaar Wijs leidt. "Maar de resultaten zijn goed en dat geeft veel energie om door te gaan. Elk jaar laten we een onafhankelijk onderzoeksbureau de klantentevredenheid onderzoeken. En die is 91 procent, een enorme opsteker. De jaren voordien was Wijs snel gegroeid. Het heeft een netto-omzet van 5 miljoen euro en 55 werknemers. Maar de rendabiliteit had daaronder geleden. Begin 2014 hadden we een plan klaar om die weer op niveau te brengen en dat is succesvol uitgevoerd. Daardoor zijn er nu meer middelen om te investeren. Dat is ook nodig, want we hebben grotere klanten aangetrokken zoals KBC, De Lijn en de VDAB. Die hebben een intensievere aanpak nodig en hebben andere eisen: vroeger bouwde Wijs websites, vandaag leveren we digitalecommunicatiestrategieën." "We moeten nog dichter bij onze klanten staan en weten wat zij nodig hebben, nog voordat ze het zelf weten. Daarvoor moeten we ons anders organiseren. Traditioneel rekruteerde Wijs veel bij schoolverlaters. Nu trekken we vaker mensen aan met meer ervaring of met een andere achtergrond, zoals communicatiestrategen. We evolueren ook naar een intensievere vorm van accountmanagement. Zeker grotere klanten worden nu voortdurend opgevolgd, terwijl sales vroeger veel minder intensief bij de ontwikkeling en de naverkoop werd betrokken." ANNELEEN DEMASURE. ""Er is zeker prijsdruk, maar voorlopig heeft Wijs daar niet veel last van. We hoeven niet de prijs te spelen, ons orderboekje vult zich vrij vlot. Zelfs voor de komende eindejaarsperiode, die is nochtans altijd vrij rustig. Daarnaast proberen traditionele agentschappen het digitale te omarmen. Bij aanbestedingen komen we ze vaker tegen, maar zij hebben vaak een heel andere insteek." DEMASURE. "Sinds eind 2013 zijn bedrijven toch weer meer beginnen te investeren in hun digitale strategie en communicatie. Wij merken dat zeker. Normaal is de zomer vrij rustig, maar de afgelopen maanden waren dat niet. Een totaalbeeld van de investeringen in communicatie heb ik wel niet, het is goed mogelijk dat budgetten verschuiven van meer traditionele kanalen naar digitale media. "We zien wel hoe sector na sector doordrongen raakt van het digitale denken. Het voorbije jaar hebben Belgische banken en andere financiële instellingen zwaar in hun digitale strategie geïnvesteerd. Diezelfde omslag zet nu door in retail en bij de producenten van consumentengoederen." DEMASURE. "Absoluut, er zijn veel doorverwijzingen. Ieder bedrijf van Heaven Can Wait heeft een specialisatie. Dat model werkt goed. De Cronos Groep is referentieaandeelhouder bij Wijs en bij Heaven Can Wait. Zij concentreren zich op IT en via hen krijgen wij ook veel nieuwe kansen." DEMASURE. "Inhoudelijk heb ik veel opgestoken. Ik heb onder meer gewerkt bij Unilever, dus meer in de traditionele sector. Ik heb me nu meer moeten verdiepen in het digitale. Ik had al veel ervaring met veranderingsprocessen. Ik ben bij Wijs ook aangetrokken om een aantal nieuwe structuren op te zetten, maar in changemanagement ben je nooit uitgeleerd." S.F."We zien hoe sector na sector doordrongen raakt van het digitale denken"