“Als je denkt dat je slaag gaat krijgen, sla dan als eerste”

Guido Dumarey gaat al lang mee in de hightechwereld. De topman van Punch International, een beursgenoteerde technologiegroep, kocht de zieltogende bedrijven Xeikon en Acunia en tovert er nu weer geld uit. Wat is zijn recept?

H et hoofdkwartier van PunchInternational in Lier is moeilijk te missen. Het hypermoderne bedrijfspaleis dat gedelegeerd bestuurder Guido Dumarey (44) erfde toen hij Xeikon overnam, nu twee jaar geleden, telt zo’n 44.000 vierkante meter. Bakstenen kosten geld. Prompt verplaatste de beursgenoteerde groep dan maar haar hele hoofdkwartier naar Lier. Bakstenen kunnen ook een stuiver opbrengen. Nu Acunia, die andere tanende technologiester die Punch recent opslokte, er ook is gehuisvest, blijft er nog 5000 vierkante meter over om te verhuren aan bedrijfjes uit de streek. “We hebben het gebouw, dus waarom zouden we niet proberen het te laten renderen,” rekent de West-Vlaming.

Ruim 21 jaar draait Guido Dumarey nu al mee in de wereld van onderaanneming en technologie. Als broekje baatte hij in het Nederlandse Sluis een parkeerterrein uit. Dat was zijn start als entrepreneur. Vandaag tovert hij geld uit gevallen technologiesterren zoals Xeikon en Acunia en stoot hij, sneller dan zijn schaduw, verlieslatende divisies of overtollig personeel af.

“Mijn moeder heeft me geleerd dat je goedkoop moet kopen en dat je elke frank maar één keer kan uitgeven,” vat hij zijn zakelijk credo samen. Zowat de helft van de omzet van Punch komt vandaag van de grafische tak, met Strobbe en Xeikon. De andere helft stamt uit de onderaanneming voor consumentenelektronica en de automobielindustrie. Een schijntje zit bij de wirelessdivisie, met Advantra en Acunia. “We zijn naar de beurs gegaan en hebben onze verwachtingen elk jaar overtroffen. Het resultaat is dat we op de helft van onze introductieprijs zitten. Maar goed, de markt heeft altijd gelijk,” zegt hij filosofisch in zijn met Van Gogh-kopieën versierde bureau. Een jaar geleden hingen er nog blitse racebolides aan de muur.

Hoe runt een gewezen parkeerwachter, die van snelheid zijn minnares maakt en efficiëntie tot zijn muze verheft, een beursgenoteerd bedrijf in volle metamorfose?

TRENDS. U kocht onlangs de aandelen van de twee stichters Freddy Gysel en Jean Braem over en verhoogde uw belang van 30 naar 50 %. Waarom? Had u die aandelen niet beter gebruikt om de free float van Punch (26,6 %) te verhogen?

GUIDO DUMAREY (PUNCH INTERNATIONAL). “Waarom zouden we die free float verhogen? We kunnen nog altijd kapitaalverhogingen doen als daar een betere marktkapitalisatie tegenover staat. Vandaag is dat absoluut niet onze intentie. Je mag niet vergeten dat we onder invloed van de banken in 2002 al een substantiële kapitaalverhoging hebben gedaan. Dat was al een serieuze verwatering en het rechtstreekse gevolg van de overname van Xeikon. De banken wilden toen meer eigen vermogen in onze balans en onze solvabiliteit was op dat moment gezakt tot een niveau van 18 à 19 %. Vandaag zitten we weer op 36 %.”

Met het vertrek van Gysel en Braem zal de helft van de raad van bestuur op termijn uit onafhankelijke leden bestaan. Is die betere corporate governance niet rijkelijk laat voor een bedrijf dat al in 1999 naar de beurs ging?

DUMAREY. “Rome is ook niet in een dag gebouwd en bovendien is corporate governance geen exacte wetenschap. We willen open zijn, maar het moet werkbaar blijven.”

U beschouwt 2003 als een overgangsjaar. Punch was een pure toeleverancier en profileert zich hoe langer hoe meer als technologiegroep. Waarom?

DUMAREY. “We zijn twintig jaar geleden gestart in de toelevering. Eigenlijk is dat een vorm van prostitutie. Ieder jaar knabbelen de grote klanten aan je marges. We hebben ons afgevraagd hoe we het verschil konden maken. In 1992 zetten we de stap naar Oost-Europa. We hebben daar nu ons goedkope productieapparaat voor de toelevering aan grote groepen en beseften dat we dat platform kunnen gebruiken om kleinere series voor onszelf te maken. Voor die kleine hoeveelheden alleen kan je nooit naar ginds en dus missen de meeste technologiebedrijven van hier dat prijsvoordeel.”

Nu neemt u hippe hightechbedrijven zoals Xeikon en Acunia over. Hoe valt dat te rijmen met jullie strategie?

DUMAREY. “Rond 1995 beseften we dat we alleen in technologie konden stappen via een omweg. Al die early adopters in Vlaanderen die subsidies kregen, hadden ons prijsvoordeel niet. Het was dus wachten tot die in moeilijke papieren zouden komen. Xeikon en Acunia hadden een bepaalde status, maar gingen uiteindelijk op hun bek. Wij beseften dat je die dan voor een appel en een ei kon oprapen. Da’s gewoon gezond boerenverstand.”

Dus kocht u Xeikon in 2002. Een bedrijf dat de verliezen jarenlang opstapelde, tovert u in een jaar om tot een winstgevende divisie. Wat is het recept?

DUMAREY. “De technologie was schitterend, maar Xeikon beschouwde zijn digitale drukpersen veeleer als een mainstream- dan een nicheproduct. Ze verkochten via partners zoals Man Roland, Agfa, Xerox en ook onder eigen naam. Ze dachten dus dat de markt groter was – wat fout bleek – én ze deden zichzelf nog eens concurrentie aan. Dat kon nooit lukken. Sinds 1 januari worden onze machines nog alleen onder eigen naam verkocht. We hebben ook grondig gesneden in de kosten. Dat leidde tot een veel kleiner personeelsbestand. De vraag was: hoeveel mensen hebben we écht nodig? In een bedrijf met duizend man kan je de boel wel gaande houden door elkaar e-mails te sturen, maar daarom is nog niet iedereen nuttig bezig. In dit gebouw werken we – inclusief Acunia – met pakweg 220 man.

“Ik wil naar een model waarbij klanten alles kunnen krijgen, maar dan moeten ze er wel voor betalen. Kosten en baten, daarop letten we. Cash is king. We hebben alle afdelingen onder één dak gestoken, de organisatie gestroomlijnd. We hebben de beste mensen bij onze dealers weggeplukt en een eigen distributie opgezet. Alles in eigen beheer en gestuurd vanuit Lier. Er zijn geen magazijnen meer in de landen waar we leveren, dat zorgt voor een betere stockbewaking en vermijdt externe logistiek die bakken geld kost.”

Hoeveel nieuwe machines hebt u met Xeikon al aan de man gebracht sinds de overname?

DUMAREY. “Vorig jaar hebben we de stock verkocht. En dan hebben we een serie van twintig stuks gebouwd. Vanaf 15 maart beginnen we te bouwen aan het topmodel, de DCP 5000. Wij halen 85 miljoen euro omzet in de grafische tak, twee derde daarvan komt van Xeikon en daarvan is 60 % afkomstig uit tonerverkoop. We hebben het plan om dit jaar 105 miljoen euro omzet te draaien in die grafische divisie en het grootste deel komt van Xeikon. Het is dus wel de bedoeling om nieuwe machines te verkopen.”

Toch bizar. U draait meer omzet in een markt waar het aantal geïnstalleerde machines daalt?

DUMAREY. “Oh ja, iedere dag vallen er een paar af. Maar wat voor ons het belangrijkste is: het tonerverbruik is per jaar 5 tot 6 % gestegen. En tegenover het jaar 2000 – toch een economisch topjaar – is de output van onze digitale drukpersen met 30 % gestegen. Kortom, onze recurrente inkomsten per machine zitten in de lift.”

De commissaris maakt in het jaarverslag al drie jaar voorbehoud bij de boekwaarde van jullie telecomdochter Advantra. Daar ligt u niet van wakker?

DUMAREY. “Ik heb er geen problemen mee. Wij hebben in onze balans 25 miljoen euro goodwill, daar lig ik niet wakker van. Daarvan is 15 miljoen afkomstig van Advantra. En de commissaris maakt misschien wel voorbehoud, maar voor onze solvabiliteit telt de goodwill niet mee. Dus de banken hebben daar geen last van.”

Waarom dan niet meteen tot een waardevermindering overgaan?

DUMAREY. “Kijk eens naar Option International, de beursgenoteerde specialist in draadloze telecommunicatie. Die heeft ook een lange adem gehad, was al tien keer dood, maar is er nu toch aan het doorkomen. ( In het West-Vlaams) De telecom lag gewoon op z’n gat, man. Je kon er geen droog brood mee verdienen. En wat doe je dan? Ofwel stop je met ontwikkelen en dan is het feest over. Ofwel zet je de tering naar de nering. Dat hebben we gedaan. Xeikon, Advantra en Acunia zijn allemaal op hun manier unieke technologieën.”

En hoe staat het met de telecomdochter Advantra?

DUMAREY. “Advantra heeft het nog nooit zo goed gedaan als nu, zelfs al zitten we alleen op de Amerikaanse markt en hebben we dus last van de dollar. Wij beschikken nu over zo’n 5 miljoen euro aan fixed orders, waar voorschotten op zijn betaald. En in het eerste kwartaal schat ik onze omzet op 1,8 miljoen euro.”

In 2001 kocht u 33 % in de Tiense ketelbouwer Wanson Industries. U investeerde er 450.000 euro in en drie jaar later verkocht u de zaak voor een prik. Wispelturig?

DUMAREY. ” Wanson was een zeer spijtige zaak. Maar je kan niet met twee kapiteins op hetzelfde schip zitten. Al gauw bleek dat de andere aandeelhouders – hoewel ik de grootste financier was – een andere koers wilden varen. Daar kan ik niks tegen doen. Jammer, want Wanson heeft 30.000 producten wereldwijd. Een naam als een klok. Maar het bedrijf had een nieuw leven nodig. In mijn ogen waren er opportuniteiten in biogas en in de recuperatie van energie. Maar er waren altijd nieuwe redenen om daar niet toe te komen. Dus heb ik voorgesteld om alle aandelen over te nemen en de huidige bedrijfsleiding aan de kant te schuiven, maar dat wilden ze niet. En toen heb ik gezegd dat ze maar alleen verder moesten gaan. Op een gegeven moment moet je de streep trekken.”

Welke lessen trekt u daaruit?

DUMAREY. “Ik had moeten wachten tot ze failliet waren of meteen de volle 100 % overnemen. Wij zijn geen financiers, wij zijn ondernemers. Participeren en als het goed gaat de rest bijkopen, dat is de verkeerde weg. Het klinkt misschien cynisch, maar de juiste weg is: laat ze kapot gaan, en koop ze als ze aan de grond staan. Dan kan je tenminste doen wat je moet doen.”

U bent een lijkenpikker.

DUMAREY. “Is er geen mooier woord om dat te zeggen ( lacht)? Kijk naar Xeikon. Geen enkele bankier had in 2002 een goed gevoel bij dat bedrijf. ( Staat op en haalt een KBC-rapport tevoorschijn) Het zijn dezelfde jongens die het eerst de hemel in prezen en dan zeiden dat 20 miljoen euro voor de overname te veel zou zijn. Nochtans draaide dit bedrijf vorig jaar een omzet van 60 miljoen euro.”

Heeft Punch nog geld voor nieuwe overnames?

DUMAREY. “Ik zal zorgen dat ik geld heb. Al kunnen we het nog niet zelf drukken (g rijnst). We zien er misschien wel uit als cowboys, maar we gaan puur voor niches. Je zal hier geen enkel product vinden dat mainstream is. Dat kunnen wij niet betalen.”

Zo ontgoocheld in onderaanneming?

DUMAREY. “Daar gaat het niet om. Je evolueert als mens. Toelevering in de consumentenelektronica is gewoon niet meer mogelijk in Europa. Ik ben een Europeaan, hoe kan ik het verschil maken in China? Ik wil de dag niet meemaken dat ik naar China moet bellen voor mijn centen. Een derde van mijn omzet mag buiten Europa zijn, maar meer ook niet.”

Punch richt zich in Europa op de automobielsector. Heeft dat meer toekomst dan de consumentenelektronica? Zullen jullie binnen vijf jaar dit marktsegment ook niet links moeten laten liggen?

DUMAREY. “Dat moet ik elke dag overwegen. Wij zijn ondernemers. En wat is dat? Wij hebben geld gekregen en we moeten daar een rente op halen. De toekomst van de groep is dan wel vrij onzeker, maar dat is toch bij iedere groep zo? Wij zijn geen Bekaert, die al pakweg honderd jaar staaldraad maakt. Maar ook zij moeten proberen te diversifiëren en dat blijkt ook niet altijd makkelijk. Elke dag moet je alles in vraag kunnen en durven stellen. Het is veel belangrijker dat een organisatie zich snel kan aanpassen dan te bogen op jarenlange vakkennis en ervaring.”

Eigenlijk klinkt u als een marktkramer die snel tussen producten zapt.

DUMAREY. “Ik denk dat er nog maar één zekerheid bestaat en dat is dat we moeten kunnen leven in onzekerheid.”

Hoe belangrijk is basisontwikkeling voor Punch?

DUMAREY. “Wij ontwikkelen nooit vanaf nul. We borduren gewoon voort op wat we hebben. We hebben alleen een recurrente inkomstenstroom om onze ontwikkeling verder te betalen. Het is niet zo dat wij basiskapitaal gebruiken om nieuwe producten te ontwikkelen. En dat zal nooit het geval zijn. Wij geven nu al 14 miljoen euro, of 8 % van de omzet, aan onderzoek en ontwikkeling. Ook dat is trouwens niet gewaardeerd als goodwill in mijn balans. Wij zijn evolutief. Het is niet voor niks dat twee van de drie kranten in de wereld worden gemaakt op machines van onze groep. Maar voor alle duidelijkheid: wij zijn niet bereid om verlies te maken om een nieuw product te ontwikkelen. Dan zou ik mezelf een slechte ondernemer vinden.”

Is er ruimte voor andere investeerders?

DUMAREY. “Het enige wat vandaag telt, is de rentabiliteit van de groep. Er zit 25 % van de aandelen bij particulieren, dus waarom zou dat veranderen? Stel dat er zich nog een grote overname aandient, dan is het misschien wel een goed moment om de publieke markt aan te spreken om kapitaal bij elkaar te krijgen. Misschien moet Punch dan wel bijtanken. Maar vandaag heb ik geen enkel plan in die richting. Wij willen groeien met 10 tot 15 % per jaar. Als we meer willen groeien, moeten we bijkomend kapitaal ophalen.”

Blijft u in België?

DUMAREY. “Ik ben Belg, de helft van onze omzet genereren we in België. De toner wordt hier gemaakt. De volgende jaren kunnen we met het geld dat we vandaag hebben, groeien waar we willen. Als dat in België is, mij goed; is dat elders, ook goed. We hebben slechts één regel: maximaal één derde van de omzet mag komen van buiten Europa. Trouwens, ons kenniscentrum blijft in België. Als je kijkt naar de grafische sector, zit Vlaanderen bij de top. Waarom zouden we delokaliseren? R&D is in Amerika stukken duurder. Maar begrijp me niet verkeerd: bang zijn van verandering is een slechte attitude. Uit schrik neemt men de verkeerde beslissingen. Ik zeg altijd: als je denkt dat je slaag gaat krijgen, sla dan als eerste. In 98 % van de gevallen slaat hij niet terug, maar die 2 % is dodelijk.”

Piet Depuydt – Roeland Byl

“Het klinkt misschien cynisch, maar de juiste weg is: laat ze kapot gaan en koop ze als ze aan de grond staan. Dan kan je tenminste doen wat je moet doen.”

“De volgende jaren kunnen we met het geld dat we vandaag hebben, groeien waar we willen. Als dat in België is, mij goed; is dat elders, ook goed.”