De term 'narcisme' werd voor het eerst gebruikt in 1898 door Havelock Ellis, een Brits arts-auteur. Hij verwees naar de Griekse mythe van Narcissus, die verliefd was op zijn spiegelbeeld in het water. De term wordt in de psychiatrie gebruikt voor een extreem en overdreven gevoel van eigenwaarde en grandiositeit, een sterke behoefte aan bewondering en een gebrek aan inlevingsvermogen. In een managementomgeving wordt de klinische component afgezwakt. Narcistische leiders praten vooral over zichzelf, hebben grandioze plannen voor zichzelf en het bedrijf, verdragen geen kritiek, leven zich moeilijk in en buiten anderen uit om zichzelf te verheerlijken.
...

De term 'narcisme' werd voor het eerst gebruikt in 1898 door Havelock Ellis, een Brits arts-auteur. Hij verwees naar de Griekse mythe van Narcissus, die verliefd was op zijn spiegelbeeld in het water. De term wordt in de psychiatrie gebruikt voor een extreem en overdreven gevoel van eigenwaarde en grandiositeit, een sterke behoefte aan bewondering en een gebrek aan inlevingsvermogen. In een managementomgeving wordt de klinische component afgezwakt. Narcistische leiders praten vooral over zichzelf, hebben grandioze plannen voor zichzelf en het bedrijf, verdragen geen kritiek, leven zich moeilijk in en buiten anderen uit om zichzelf te verheerlijken. Iedere leider is een potentiële narcist die graag de pluimen van een ander op zijn hoed steekt. Succes is dan uitsluitend zijn verdienste, mislukkingen zijn de schuld van zijn medewerkers. In het dagelijkse leven is narcisme een kwestie van gradatie, variërend van vlug even in de spiegel kijken of je haar goed ligt tot eindeloos vol bewondering naar je spiegelbeeld kijken. We willen allemaal een goede indruk maken, maar alleen narcisten laten hun hele gedrag daarvan afhangen. Bij een psychologisch gezonde leider komt de positieve feedback vooral van de resultaten en de oprechte waardering van zijn medewerkers. Maar narcisten hengelen eindeloos naar bewondering, bij hen telt alleen de vraag: heb ik gescoord? Scoren doen ze desnoods ten koste van anderen. De populariteit van selfies toont aan dat er een kleine narcist schuilt in ieder van ons. Maar narcisme lijkt vandaag wel epidemische vormen aan te nemen. Zich manifest tonen is een deel van de westerse cultuur. Overal worden trainingen gegeven over spreken in het openbaar, je moet een verkooppraatje in de lift (elevatorpitch) kunnen houden, je moet scoren in meetings en vooral bij sollicitaties. De allerbelangrijkste factor voor succes als leider is de wil om te leiden. Narcisten voelen zich onstuitbaar geroepen om leiding te geven. Maar we zouden minder klagen over onze leiders als rechtschapen, wijze en empathische mensen zich even sterk tot leiderschap geroepen zouden voelen. We hebben bovendien in het Westen een vrij stereotiep beeld van de succesvolle leider: hij moet een sterk gevoel van eigenwaarde hebben, en zelfverzekerd, dominant en extravert zijn - uitgerekend eigenschappen waar narcisten sterk op scoren. Uit onderzoek blijkt dat hoe meer managers neigen naar narcisme, hoe grootser de beslissingen zijn die ze nemen, hoe radicaler ze het investeringspatroon van hun bedrijf durven te wijzigen en hoe gedurfder hun overnames zijn. Dat heeft tot gevolg dat ze extreme bedrijfsresultaten halen: ofwel grote winsten, ofwel grote verliezen. Maar steeds meer studies tonen aan dat er een sterk verband is tussen het narcisme van de leider en wat de Amerikanen counterproductive work behavior noemen: contraproductief werkgedrag zoals agressie, sabotage, opzettelijk slecht werk leveren en destructief roddelen. Narcisten aan de top zijn zelden een weldaad voor het bedrijf. Iedereen weet hoe irritant en gevaarlijk narcisten kunnen zijn in een werkomgeving. Maar hoe komt het dat ze zo vaak de top bereiken? Narcisten scoren zeer sterk bij sollicitatie-interviews. Ze kunnen heel boeiend en heel overtuigend over zichzelf praten. Ze hebben daar eindeloos in geoefend. Narcisten vertonen een natuurlijk charisma, gecombineerd met een fabelachtig zelfvertrouwen. Ze durven op alle deuren te kloppen, ze maken indruk door hun zelfverzekerd optreden, dat vaak ten onrechte wordt gezien als competentie. Narcisten zijn vaak intrigerende, aantrekkelijke figuren die anderen een gedurfde toekomst voorspiegelen. Velen vragen zich af wat ze zullen hebben gemist als ze niet optrekken met de narcist. Ad-hoccomités laten zich gemakkelijk misleiden door die meester-oplichters. Nu we Donald Trump in actie hebben gezien, weten we eens te meer dat narcisten het zeer ver kunnen schoppen, zelfs tot president van de Verenigde Staten, en dan vooral in tijden van crisis of radicale veranderingen. Raden van bestuur en kiezers worden vaak aangezogen door narcisten. Als je ziet welke eisen soms aan CEO's worden gesteld, moet je bijna concluderen dat men narcisten zoekt. Bescheiden, introverte en diepe denkers gelieve zich te onthouden. De wetenschappelijke literatuur is het er niet eens over of narcistische leiders alleen nadelen hebben. Als je riskante strategieën zoekt, ben je alleszins gediend met narcistische CEO's. Ook op korte termijn, en overal waar oppervlakkige charme doorslaggevend is, scoren ze gemakkelijk. Maar op lange termijn hebben narcisten twee zwakke punten: hun oordeelsvermogen en hun inlevingsvermogen. Het oordeelsvermogen van narcisten wordt veel te sterk gekleurd door hun persoonlijke voorkeuren. Het is alsof ze elke beslissing op een emotionele balans leggen: komt die beslissing mijn ego ten goede of niet? Ze kunnen heel wisselend zijn in hun oordeel over medewerkers. Vandaag ben je een held, morgen een absolute sukkelaar. Narcisten kunnen alleen oppervlakkig met anderen meetrillen. Ze leven zich nooit echt in. Bij extreem narcisme duikt er zelfs psychopathie op. Ze ontslaan bijvoorbeeld loyale medewerkers, omdat die hen tegenspreken of niet volgen in veel te riskante beslissingen. Narcisten gaan op twee manieren ten onder. De eerste, voor de hand liggende manier is als ze geen resultaten halen. Vaak praten ze zich eruit, maar als de nederlaag te manifest is, worden hun zwakke kanten pas echt zichtbaar. Iedereen begint stilaan hun praatjes te kennen en hun ontslag is vaak even spectaculair als hun aanstelling. De tweede manier is een extreme vorm van zichtbare 360 gradenfeedback. De betrokkenen moeten heel expliciet maken welke feedback ze verwachten. Niet alleen zal de perceptie door anderen vernietigend negatief zijn, maar de kloof met het zelfbeeld wordt onthutsend groot. Iedereen die dan macht heeft over narcisten, zal inzien dat ze volkomen ongeschikt zijn voor de functie. Marc Buelens, illustratie Korneel Detailleur