De eerste honderd dagen van Patrick De Groote zijn voorbij. Tijd voor actie. De Groote ruilde op 1 april jl. zijn vice-presidentschap van Asea Brown Boveri voor de riskante toppositie bij SAIT-RadioHolland. "Ik ken amper iets van telecommunicatie, maar Sait beschikt over ruim voldoende ervaren topingenieurs," stelt hij. "Wat het miste, was modern management. Dat plaatje hoop ik mee te kunnen invullen."
...

De eerste honderd dagen van Patrick De Groote zijn voorbij. Tijd voor actie. De Groote ruilde op 1 april jl. zijn vice-presidentschap van Asea Brown Boveri voor de riskante toppositie bij SAIT-RadioHolland. "Ik ken amper iets van telecommunicatie, maar Sait beschikt over ruim voldoende ervaren topingenieurs," stelt hij. "Wat het miste, was modern management. Dat plaatje hoop ik mee te kunnen invullen." Patrick De Groote treft Sait aan in een krakkemikkige toestand. Het bedrijf haalt 51% van zijn omzet (11,5 miljard frank) uit de distributie van en de dienstverlening rond maritieme telecommunicatie-apparatuur. Deze winstgevende niche werd ei zo na afgestoten aan de Duitse concurrent STN Atlas. Het zag ernaar uit dat de communicatiedivisie, een service provider tussen maritieme gebruikers en telecombedrijven, met 27% van de omzet de hoofdniche van Sait zou worden. De slechte resultaten van de land divisie (civiele en militaire communicatie, 16% van de omzet) waren de hoofdoorzaak van de uitzonderlijke kosten van 493 miljoen frank in 1998. Na de uitzonderlijke opbrengst van 530 miljoen (door de verkoop van ECI-aandelen, zie kader ECI) boekte de groep in 1998 een nettoverlies van 240 miljoen frank. "Sait stond zwak qua projectmanagement en marketing," analyseert Patrick De Groote. "Neem het interne telecommunicatiesysteem dat we in Amsterdam voor taxi's op poten hebben gezet. Technologisch het beste, maar financieel een ramp. Op een omzet van 180 miljoen frank haalde het een verlies van 315 miljoen."RevolutieOp 9 juli jl. presenteerde Patrick De Groote het nieuwe businessplan. Exclusief voor Trends geeft hij achtergrond bij deze fundamentele omschakeling. De krachtlijnen:De maritieme poot van Sait (6 miljard frank omzet) wordt samengevoegd met die van STN Atlas Elektronik (10 miljard frank omzet), een onderdeel van de Duitse groep Rheinmetal. De 50/50-joint venture, met hoofdzetel in Hamburg, heet EuroMarine Electronics. De Duitsers brengen vooral hun technologische kennis aan in dit nieuwe bedrijf, Sait zijn wereldwijd commercieel netwerk. STN Atlas levert de CEO, maar het management gebeurt in samenspraak met Sait. Het bedrijf, vandaag goed voor 2500 personeelsleden en 30 filialen, moet groeien tot 20 miljard frank omzet. "Het blijft onze corebusiness," beklemtoont Patrick De Groote. De rest van Sait is goed voor een omzet van 5,4 miljard frank. Patrick De Groote wil new Sait afslanken via bijna twee miljard frank desinvesteringen. De verlieslatende defensieprojecten behoren tot het verleden. Net als de informatiedisplaysystemen (in treinstations bijvoorbeeld). Ook de kuststations en een aantal productie-activiteiten (van onder andere terminals) worden geschrapt als kernactiviteit. De Groote projecteert een omzetstijging met gerichte acquisities. Op het einde van de rit moet Sait Land & Communications een omzet hebben van zo'n 10 miljard frank (en een winstmarge van 10%) en zo "een wereldspeler worden als provider van draadloze systemen en diensten". Drie divisiesworden uitgebouwd:Airtime services, meer bepaald airtime billing en afgeleide diensten. Met een aandeel van 29% op de "open markt" is Sait de belangrijkste schakel tussen maritieme telecomgebruikers en de operatoren, onder meer gegroepeerd in Inmarsat. Naast de factuurverwerking wil Sait zich uitbouwen tot een service provider. Het richt zich in de toekomst op het kopen en verkopen van maritieme telecomminuten én Internet- en e-maildiensten. Ook zoekt het spin-offs voor de landzijde. De omzet moet stijgen (voor 80% via acquisities) van 2,9 miljard naar 5,8 tot 6,5 miljard. Zo'n 1,4 tot 2 miljard frank investeringen worden gepland. Wireless solutions, of het aanbieden van volledig geïntegreerde communicatiesystemen en -diensten voor welbepaalde gebruikers in Europa (telecommunicatie in tunnels, waar Sait wereldleider is, of voor taxi's en politiediensten bijvoorbeeld). Sait zal zich ook richten op build, operate and transfer-oplossingen, waarbij de gebruiker enkel betaalt per gebruikte communicatie-eenheid. De omzet moet hier spectaculair stijgen van 0,5 miljard naar 4 tot 4,7 miljard, en dat na 2,1 tot 2,7 miljard frank investeringen. Deze omslag betekent dat de 40%-participatie in Debitel Nederland en Debitel Belgium (aanbieders van SIM-kaarten voor gsm's) niet strategisch is. Net zomin als Sait-Videohouse. Die staan dus te koop. Space, de uitbouw en integratie van producten, systemen en diensten rond de low earth orbit-communicatiesatellieten (zoals Iris), die Sait met verschillende andere partijen hielp bouwen en lanceren. Deze vertraagde vorm van datatransmissie (tweemaal per dag worden gegevens doorgestuurd op het moment dat de satelliet boven de gebruiker passeert) maakt 50% uit van de satellietcommunicatiemarkt. Ook de 30%-participatie in Sirius Communications, een spin-off van Imec en ontwerper van de eerste chip voor de derde generatie-mobilofonie, is onderdeel van deze divisie (zie Trends, Web & Net, van 24 juni 1999). Patrick De Groote plakt nog geen cijfers op de investeringen in de ruimtecommunicatie. "Veel hangt af van de houding van de nieuwe regering tegenover deze Europese projecten," stelt hij. Voorlopig is de omzet hier zero, omdat de projecten nog niet gecommercialiseerd zijn. Na deze twee operaties - afbouw en uitbouw - die vier jaar in beslag zullen nemen, moet de geconsolideerde omzet van Sait-RadioHolland (inbegrepen EuroMarine) zo'n 20 miljard frank bedragen, of dubbel zoveel als vandaag. Patrick De Groote: "Hoofdaandeelhouder Cobepa (65%) heeft zich achter deze strategie geschaard en draagt zijn steentje bij aan de investering van zo'n 5 miljard frank. Van een uitverkoop is dus geen sprake." CultuurschokSait davert op z'n grondvesten na de komst van Patrick De Groote. Eén van zijn eerste beslissingen was het bijeenroepen van àlle toplui. Ongehoord was dit. "Interne communicatie was voor dit communicatiebedrijf zo goed als onbestaande," aldus De Groote. "De mensen kenden elkaar niet."Eén van de doelstellingen wordt de feitelijke fusie tussen Sait en RadioHolland, zeven jaar na de juridische overname van het Rotterdamse bedrijf door de Belgen. De Groote: "De fusie is nooit echt verteerd. De Belgische ingenieurs bouwden eilandjes rond zich en slaagden er soms moeilijk in hun realisaties te commercialiseren. De Nederlandse verkoopsjongens dachten vooral aan omzet, minder aan winst. Beide groepen begrepen elkaar soms niet. Letterlijk, omdat te veel Belgische toplui geen Nederlands spraken. Tja, zo ging dat hier." De interne bedrijfscultuur wordt grondig hervormd. Patrick De Groote: "De enorme kloof tussen de directie en de rest zal verdwijnen. Rapportering - ooit een vreemd woord - wordt de regel. Fouten moeten gemeld worden, zonder vrees voor represailles, want het bedrijf kan ervan leren. Geloof me vrij: jonge mensen vinden dit fantastisch. Zij beseffen trouwens dat het vijf voor twaalf is. Van een conservatieve boîte staan ze plots in een groep die zich opwerpt als een wereldspeler in telecom." Om de ommekeerte realiseren heeft Patrick De Groote veertig bestaande kaderfuncties vacant verklaard. "Iedereen zal moeten bewijzen dat hij geschikt is voor de functie die hij uitoefent," zegt hij. "Lukt dat niet, volgt desnoods een gedwongen ontslag." In totaal werken er 1430 personeelsleden bij Sait. De 730 "mariniers" (en ECI-mensen) worden ondergebracht bij EuroMarine. Van de 300 "land"-medewerkers zullen er 130 bij Sait vertrekken na desinvesteringen. Bij de 150 airtime-, space- en corporate-medewerkers worden er twintig afgedankt. Patrick De Groote geeft grif toe dat zijn businessplan, samen met McKinsey ontworpen, voorlopig "geen enkele substantie" heeft. "Eigenlijk is dit lucht," zegt hij verwijzend naar een dik boek met mooie slides. "De plannen zijn niet perfect. Maar ik start liever nu met een 65%-perfectie, dan zes maanden later. We zullen wel op onze bek vallen, maar dan staan we op en lopen we verder. Geef ons twaalf maanden tijd om enkele woorden al in daden om te zetten. Na twee jaar zal je dit bedrijf niet meer herkennen." HANS BROCKMANS