“Al mijn vrienden die gestopt zijn, zien er niet goed uit”

Jacky Buchmann maakte carrière als ondernemer, politicus en in de paardensport. Zijn bedrijf, Buchmann Optical Holding, kent de zwaarste crisis uit zijn geschiedenis. De koppige CEO zoekt naar de ultieme oplossing.

“Ik heb 100 werknemers moeten ontslaan”, zucht een geëmotioneerde Jacky Buchmann. “Dat was de ergste crisis uit de geschiedenis van het bedrijf. En een van de moeilijkste periodes in mijn leven. Ik ken immers al mijn mensen bij naam. Sommigen werken hier van vader op zoon.”

De 77-jarige ondernemer leidt Buchmann Optical Holding (BOH), dat zich richt op de verkoop van apparatuur aan opticiens en brildistributiegroepen. We ontmoeten hem in de kantoren van de Antwerpse beursvennootschap Merit Capital, de beursvennootschap die hij met de zakenmensen Leopold De Backer, Johannes Tops en Europees commissaris Karel De Gucht controleert. “Dat bedrijf draait gelukkig wel goed, zeer goed zelfs.” Merit beheert een vermogen van 650 miljoen. Het kwam even in het nieuws toen het werd genoemd als een vehikel dat voor De Gucht in Fortis-aandelen zou hebben gehandeld. Onterecht, wees een gerechtelijk onderzoek uit. “Typisch gazettenpraat”, gruwt Buchmann.

Grootvader Buchmann verhuisde in de jaren twintig met een ploeg technici van de Elzas naar Kapellen, ten noorden van Antwerpen. Ze bouwden er een fabriek voor brillenglazen. De groep werd een van de topspelers op de markt. Jacky Buchmann realiseerde de internationalisering. Hij verkocht de fabrieken aan het Japanse Hoya en legde zich toe op de apparatuur voor opticiens.

Buchmann Optical Holding overkoepelt twee fabrikanten van optische instrumenten (Briot en Weco) en Rodenstock, dat apparatuur maakt voor het oogonderzoek, zoals meet- en fotomateriaal. De groep boekte in 2008 een geconsolideerde omzet van 61 miljoen euro en een verlies van 1,5 miljoen. Dat was vooral te wijten aan een omzetdaling van 14,5 procent.

Het Franse Briot levert aan de kleinhandel. Met de apparatuur kan een opticien glazen maken op voorschrift. Het is een iets verfijnder, minder hoekig merk dan zijn Duitse broer. Weco vindt vooral aftrek in de grootdistributie, zoals Carrefour, dat samenwerkt met Pearle Vision. Het merk werd gered uit het faillissement van het beursgenoteerde Pro-Laser, waar Buchman in 2001 de leiding nam. In 2008 werd de Duitse productie geherstructureerd. “Ik heb zwaar aan de fusie moeten timmeren. Ik dacht dat het professionalisme van de lokale mensen het wel zou winnen op het sentiment. Niet dus. Het vlot niet echt tussen de Duitsers en de Fransen, niet meteen de gemakkelijkste culturen.”

BOH is een wereldspeler die een kwart van de markt bezet, evenveel als de concurrenten Essilor en Nikon. De gewezen liberale minister van Middenstand en burgemeester van Kapellen is nog voorzitter van de Koninklijke Belgische Ruitersportfederatie. Hij kreeg het hippische virus te pakken van zijn vrouw. Zij is een Kronacker, de liberale familie achter de suikergigant Sucraf.

TRENDS. Buchmann Optical Holding is met vestigingen in 73 landen een perfecte barometer om de crisis wereldwijd in te schatten. Waar vallen de klappen?

JACKY BUCHMANN (BUCHMANN OPTICAL HOLDING). “Het is een feit dat er grote verschillen zijn naargelang van de regio. In sommige landen dalen we met de helft, elders met 10 procent. Spanje, bijvoorbeeld, is een catastrofe. De VS: idem dito. Ik twijfelde onlangs nog eventjes of er wat beweging in kwam. Niet, dus. Het was een schijnbeweging.

“Toch denk ik dat we het dal bereikt hebben. In Italië is de omzet de voorbije weken sterk gestegen. Zo spectaculair dat ik mijn ogen niet geloofde toen de eerste cijfers binnenstroomden. De reden van de piek? De regering heeft een regel ingevoerd dat alle bedrijfsinvesteringen in één jaar volledig mogen worden afgeschreven. En het tweede jaar nog eens een extra 50 procent. We haalden er de omzet van twee jaar geleden.

“Buchmann Optical Holding is met meer dan 10 procent in omzet gedaald. Het is een zeer crisisgevoelige groep omdat we investeringsgoederen leveren. We hebben een dubbel probleem. Onze klanten krijgen amper investeringskredieten van hun bankier. En als ze geld hebben, houden ze het uit schrik liever in hun zak. Ze kunnen zonder veel problemen de aankoop van onze producten met een jaar of wat uitstellen. Vooral de zelfstandige opticiens hebben het moeilijk.”

Hebben die kleine zelfstandige opticiens nog een toekomst?

BUCHMANN. “Ze krijgen klappen. Ook een bril is typisch een product dat je, tenzij bij beschadiging, niet per se hoeft te vervangen. Er zijn nogal wat faillissementen. Hun plaats wordt niet ingenomen door starters. Die krijgen hun nieuwe zaak immers niet gefinancierd.

“Er was de voorbije jaren steeds meer concurrentie op de markt omdat er minder vakmanschap vereist is. De opticien van de 21ste eeuw werkt met zeer verfijnde machines die bijna-automatisch werk afleveren. Hij toetst de gegevens in, legt de glazen op de machine en het is in orde. Fouten worden amper gemaakt.

“Er is dus ruimte voor ketens om zich massaal op dit product te werpen. Dat doen ze net zoals in alle distributiebranches voor kwaliteitsproducten. De ketens groeien als kool omdat de marges relatief hoog zijn. Ze nemen met de winsten bestaande zaken over en hangen er een andere lichtbak aan de muur.

“Er is zeker nog plaats voor zelfstandige ondernemers in de branche, op voorwaarde dat ze meerwaarde bieden. Zo zijn er veel kleinere winkels voor de wat duurdere brillen. Zij geven een andere service dan de ketens. Er is ook nog plaats voor brillenproducenten, zelfs hier in Vlaanderen. Wim Somers en Patrick Hoet profileren zich met het merk Theo toch wereldwijd als stijliconen.”

De groep BOH heeft 20 miljoen finan- ciële schulden tegenover een eigen vermogen van 5 miljoen 2008. Doen de banken lastig?

BUCHMANN. “De enige bedrijven zonder problemen zijn de banken zelf. Die zijn naar de staat gestapt en hebben hun geld zo gekregen. En aan het einde van vorig jaar kregen de bankiers er nog een bonus bovenop omdat ze veel hebben gekregen. Ik zwijg best over de banken, want ik wind me erover op.

“Uiteraard beleven we een moeilijke periode. Niemand is in staat om op lange termijn te denken. Als kapitaalintensief bedrijf zitten we in de hoek waar de klappen vallen. Bij de collega’s is het van hetzelfde. De klant kan niet kopen zonder steun van de bank. En wij krijgen geen kredieten omdat we een derde minder verkopen tegenover twee jaar geleden. Iedereen heeft problemen met convenanten.

“De verhouding tussen ons eigen vermogen en het vreemd vermogen is na twee jaar crisis inderdaad scheefgegroeid. We denken aan een kapitaalverhoging, maar we bestuderen ook andere mogelijkheden, zoals een verkoop of een fusie. We werken nu versneld – veroorzaakt door de crisis – aan een oplossing, ook wat de opvolging betreft. Pas op, het brandt niet. We zijn er intern mee bezig. Als er zich morgen een goede kans voordoet, ageren we.”

Ik neem aan dat u – gezien uw leeftijd en zonder opvolging – heel wat venture capitalists langs zag komen. Waarom is er niets van gekomen?

BUCHMANN. “Koppig zeker? U hebt gelijk. Vroeger stonden ze hier aan de voordeur aan te schuiven. Elk voorstel heb ik afgeketst. Een gemiste kans natuurlijk. Mijn grote probleem is dat ik dit bedrijf dolgraag leid en me zeer goed voel. Nog altijd trouwens. Ik ben er elk moment mee bezig. Mijn heilige schrik: dat ik morgen stop en heel de dag doelloos mijn gazet zit te lezen. Had ik maar een serieuze hobby om me in uit te leven.”

U bent toch voorzitter van de Paardenfederatie?

BUCHMANN. “Dat is geen serieuze hobby. Het vergt wat werk, maar het is echt niet voldoende. In de winter is er amper iets te doen. Ik ben al 20 jaar voorzitter en zou volgens het boekje ook daar al ontslag moeten nemen wegens mijn leeftijd. Als je zo oud wordt, verwachten de mensen dat je gaat liggen tot je doodgaat. Daar heb ik geen goesting in. Al mijn vrienden en kennissen die gestopt zijn, zien er niet goed uit.”

Uw kleinzoon is actief als M&A-specialist bij Linklaters. Moet hij ooit een overname van uw bedrijf structureren?

BUCHMANN. “Het kan bijna niet anders dan dat zo’n operatie ooit gebeurt. Mijn zoon heeft weinig zin om me op te volgen, net zomin als mijn dochter. Lang hoopte ik dat de kleinzoon de fakkel zou overnemen. Ik heb hem voorbereid door hem bedrijfsstages te laten doen bij onze filialen. Plots werd hij echter op de unief gecontacteerd door een advocatenkantoor. Het was net als bij een topvoetballer, die worden ook gescout als jonge gast. Ik durf niet te zeggen wat ze hem aanboden om naar hun kantoor te komen. Het zou voor mij intern gewoon niet verkoopbaar zijn geweest hetzelfde bedrag te bieden. Al bij al verbaast het me niet, hoor. Als ik de rekeningen van mijn eigen advocaten binnenkrijg, weet ik genoeg. Enfin, vandaag durf ik zelfs niet meer te vragen wat hij verdient.

“Er is ook een generatieverschil. Als twintiger ben je niet echt geroepen om risico’s te nemen. Wie in het bedrijfsleven stapt, moet gepokt en gemazeld zijn met het ondergaan van en het omgaan met risico’s. Pas op, mijn kleinzoon is overigens briljant en kan in korte tijd enorm snel een dossier doornemen. Hij doet mij denken aan die andere dossiervreter, Guy Verhofstadt.”

Heeft Verhofstadt afgeleverd wat hij uiteindelijk als jonge belofte in zich had?

BUCHMANN. “Neen. In de politiek is de slimste niet altijd de beste.”

Geldt hetzelfde voor uw poulain, Dirk Van Mechelen?

BUCHMANN.(Briest) “Dat hoor je mij niet zeggen. Aan hem heeft onze regio toch een goede minister gehad. Ik beschouw het als een persoonlijke verdienste dat ik hem politiek de ruimte gaf. Dat wordt wel eens vergeten in de politiek. Je moet ruimte laten voor een opvolger. Een les die ik misschien beter ook ter harte had genomen als ondernemer.

“Ik heb Dirk ooit gezegd dat hij niet de illusie moet hebben dat hij stemmen haalt omdat hij een goed vakman is. Wat ben je ermee als iedereen zegt dat Dirk ne goeie is, maar ze er niet op stemmen? Dat is nu eenmaal politiek. Waaraan ligt dat? Charisma. Je moet jezelf politiek kunnen verkopen. Achteraf volgt het publiek wel.”

Over politieke marketing gesproken. Waarom is de Lange Wapper geflopt?

BUCHMANN. “Hetzelfde verhaal. Gebrek aan charisma. De Oosterweelverbinding was een mooi project, uitgedokterd door hele slimme mensen. Maar het had geen ziel. Het is een schande wat gebeurd is. Alle partijen en alle sociaaleconomische belangengroepen stonden erachter. Maar ze kregen het in al hun lobbykracht niet verkocht. Antwerpen heeft dit project zelf doen springen. Plots werd er een Hollander – Wim Van Hees, van het actiecomité Ademloos – wakker en die kon het laten afschieten. Bijna helemaal op zijn eentje.

“Miljoenen zal dat kosten aan schadevergoedingen. Die aannemers zijn allemaal grote bedrijven die zich juridisch perfect hebben ingedekt. Zij zullen dus niet voor dit fiasco opdraaien. Wel de gemeenschap.

“De politici hebben dit dossier ook veel te lang laten aanslepen. Ze hadden de moed niet om – zeker toen er een lobbycampagne tegen het project op gang kwam – hun visie door te drukken.”

Hoe komt het dat u er wel in geslaagd bent om u te profileren als ondernemer en politicus, in tegenstelling tot bijvoorbeeld uw vriend Fernand Huts?

BUCHMANN. “Fernand is altijd veel te ongeduldig. Ik ben gebleven wie ik ben en heb niet anders gehandeld dan in mijn bedrijf. Als politicus moet je ook werken voor je job. Je kunt niet plots aan de top beginnen. Veel collega-ondernemers dachten dat ze – eenmaal de overstap gemaakt – onmiddellijk hoge toppen zouden scheren en raakten snel gefrustreerd. Ze zitten dan in de Kamer en beseffen amper hoe de politiek eraan toegaat. De besluitvorming is er verschrikkelijk traag. Kijk hoeveel er geluld wordt over het al dan niet roken op café. Hoeveel uren, dagen en nachten zijn er al aan besteed? In de privé is dat onhoudbaar. Je neemt een beslissing – ja of neen – en daarmee afgelopen.

“Ondernemers hebben ook de illusie dat iedereen naar hen luistert als ze hard roepen. Neen, je moet iedereen in de wandelgangen overtuigen van je gelijk en er geduldig blijven rondlopen. Een beslissingsproces is niet gebaseerd op basis van autoriteit – laat staan het grote gelijk – maar op basis van wederzijdse belangen. Een beslissing in de Kamer doordrukken, dat duurt minstens een jaar. Voor een ondernemer is dat een eeuwigheid. Pas als je traag meedenkt met de rest van de politici, kan je iets realiseren.”

Wat beschouwt u dan als uw grootste realisatie?

BUCHMANN. “Dat ik bij de grenscorrectie bij de fusie van Antwerpen in 1982 een stuk van Ekeren naar Kapellen heb kunnen laten overhevelen. Plots steeg de bevolking van mijn gemeente van 14.000 naar 26.000 met heel wat vermogende nieuwe inwoners. Daar kunnen ze in Antwerpen nog altijd niet mee lachen. Iemand als Jan Huyghebaert (ex-havenschepen, nu KBC) had er zelfs al een grond gekocht.

“Ik kon geduldig wachten en had vrienden in alle partijen. Antwerpen was toen politiek gezien ook niet zo heel sterk. Ik heb die overheveling op mijn eentje gerealiseerd. Niet met meer, want dat had andere partijen wakker gemaakt en dan zou de top erbij betrokken worden. In dat geval zou Antwerpen als een nationaal dossier worden behandeld en had de macht van het Antwerpse getal wel gespeeld.”

Wat beschouwt u als uw belangrijkste realisatie als minister?

BUCHMANN. “Ik heb als minister van Sociale Huisvesting de aannemerij weer in gang gekregen na de woelige crisis van de jaren tachtig. De bouwsector was zo plat als een vijg. De gezinnen hadden gewoon geen geld om te bouwen en durfden niet te lenen omdat ze vreesden ooit door werkloosheid getroffen te worden. We hebben een maatregel uitgevaardigd waarbij er een verzekering op inkomensverlies kwam voor jonge bouwers. In zes maanden was de bouwsector erbovenop. Het heeft amper iets gekost. Jonge bouwers zijn immers het dynamische deel van de bevolking. En wie dynamisch is, verliest minder snel zijn hun job, zodat de verzekering amper aangesproken moest worden.”

Aan uw politieke carrière kwam abrupt een einde door de affaire-Stuyck, een facturencarrousel waarin u voorwaardelijk werd veroordeeld. Hoe is het zover kunnen komen?

BUCHMANN. “Ik ben erin gelokt, net als de grootste hoop van de betrokken ondernemers. Die hele zwendel gebeurde achter mijn rug. De rechter zei me dat ik misschien niets wist van de fraude, maar dat ik het wel had moeten weten. Hallucinant. Net of ik als gedelegeerd bestuurder van een miljardenbedrijf ‘s avonds laat alle factuurtjes van die dag zit te controleren. Wie beweert dat een bedrijfsleider alles zou moeten weten, leeft echt wel in een ivoren toren. Ik was toen 65, dus politiek eigenlijk al uitgespeeld. Maar soit, het doet nog steeds een beetje pijn.”

Door Hans Brockmans / Fotografie Thomas De Boever

“Als kapitaalintensief bedrijf zitten we in de hoek waar de klappen vallen”

“Je moet ruimte laten voor een opvolger. Een les die ik misschien beter ook ter harte had genomen als ondernemer”