Hoe is het mogelijk dat een overheidsbedrijf, dat voor tien miljoen euro werd verkocht aan een privébedrijf, anderhalf jaar later door de nieuwe eigenaar voor 600 miljoen euro in de etalage wordt gezet? Want dat is precies wat er gebeurt bij ABX, de voormalige logistieke dochter van spoorwegmaatschappij NMBS. Met als extra toetje dat volgens ons zusterweekblad Knack een Italiaanse kandidaat-koper bereid was 350 tot 400 miljoen euro neer te tellen, al is er nooit een formeel bod geweest (zie blz. 20).
...

Hoe is het mogelijk dat een overheidsbedrijf, dat voor tien miljoen euro werd verkocht aan een privébedrijf, anderhalf jaar later door de nieuwe eigenaar voor 600 miljoen euro in de etalage wordt gezet? Want dat is precies wat er gebeurt bij ABX, de voormalige logistieke dochter van spoorwegmaatschappij NMBS. Met als extra toetje dat volgens ons zusterweekblad Knack een Italiaanse kandidaat-koper bereid was 350 tot 400 miljoen euro neer te tellen, al is er nooit een formeel bod geweest (zie blz. 20). De verklaring voor die "verborgen meerwaarde" heeft weinig mysterieus. Ten eerste heeft 3i ook 285 miljoen euro schulden overgenomen. Vergelijk dus niet nul, maar bijna 300 miljoen met die fameuze 600 miljoen. Het saldo valt grotendeels te verklaren door beter management. De huidige topman, Laurent Levaux, sneed op drie jaar tijd een miljard euro omzet en alle verlieslatende activiteiten weg, halveerde het personeelsbestand tot 8000 mensen en gaf het bedrijf een duidelijke focus als internationale expediteur, actief in lucht- en zeevracht, en international wegvervoer. Toeval of niet, drie jaar is precies de termijn die toenmalig NMBS-baas en huidig CD&V-voorzitter Etienne Schouppe uittekende in 1998 om monsterovername Thyssen Haniel Logistik rendabel te krijgen. De huidige verkoop bewijst twee zaken. Ten eerste dat er met internationale expeditie geld te verdienen valt, mits je bij de groten of in de juiste niches zit. De logica waarop Schouppe het hele ABX-verhaal baseerde, was niet fout. Al is, in tegenstelling tot wat destijds werd verkondigd, de synergie met het vrachtvervoer per spoor minimaal. Ook andere bedrijven meenden die opportuniteit te zien: Deutsche Post, dat DHL kocht; het Nederlandse postbedrijf PTT Post, dat na de overname van TNT als TNT Post door het leven gaat; het Duitse spoorbedrijf Deutsche Bahn, dat onder andere Schenker, Stinnes en BAX overnam. Maar dergelijke avonturen moeten goed worden beheerd, of je komt in verhalen als dat van de Franse spoorgroep SNCF, die al jaren sukkelt met Geodis, of dat van NMBS en ABX. Dat brengt ons bij de tweede conclusie: de verpletterende verantwoordelijkheid van Etienne Schouppe. De manier waarop de overname van THL door de raad van bestuur werd gejaagd, nochtans de officiële vertegenwoordigers van de aandeelhouder en dus van de overheid, tijdens een nachtelijke bijeenkomst op amper een halfuur, is wel een sterk staaltje van hoe het niet moet. Bovendien slaagde de Liedekerkenaar er niet in de juiste managers aan te trekken, of hen voldoende bewegingsruimte te geven om ABX te saneren en te stroomlijnen. Waardoor meer dan één waarnemer de indruk kreeg dat Schouppe twee bedrijven probeerde te leiden. Dat beter management was nochtans meer dan nodig, want de overnames werden meestal betaald via systemen van schuldfinanciering. De economische recessie na de dotcomcrisis verergerde het plaatje nog. Waardoor ABX niet de geldkoe werd die het had kunnen zijn, maar een financiële strop voor de belastingbetaler van 1,5 miljard euro aan overnames en sluitingskosten. (T) Door Luc Huysmans