Aandeel met toekomst: waarom Barco beter is dan u denkt

Barco maakt de beleggers nerveus.

Topman Martin De Prycker nam drie jaar geleden een schroeiende start.

Kan zijn bedrijf bevestigen? Wellicht schuilt er meer in het aandeel dan u denkt.

(*) Erik Buyst, Kristof Lowyck & Antoon Soete, Niches om te zien, de strategische groei van Barco. Lannoo, 2005, 45 euro.

In 1933 richtte Lucien De Puydt in het West-Vlaamse stadje Poperinge de Belgian American Radio Corporation (Barco) op om met een eigen assemblage de hoge Belgische invoerheffingen op zijn Amerikaanse radio’s te ontwijken. Vandaag ontwijkt Barco met zijn assemblage in China de effecten van de lage dollar en de hoge West-Vlaamse personeelskosten. Martin De Prycker rekent dan ook op de Barco Leyard fabriek in het Digital Science Park van Changping, een uur rijden van het centrum van Peking, buiten de vijfde ring. Ze is een kopie van de fabriek in Poperinge.

Morgen, 11 februari 2005, is Martin De Prycker drie jaar baas bij Barco en hij heeft in die tijd het bedrijf grondig veranderd. Het bedrijf uit Kortrijk – 4400 werknemers, 672 miljoen euro omzet – is energiek gestroomlijnd en kreeg een klare focus – visualisatie – met een aangepaste bedrijfsslogan, Visibly yours. De zopas verschenen bedrijfsgeschiedenis Niches om te zien, de strategische groei van Barco onder redactie van de Leuvense professor Erik Buyst (*), schetst de periode. Midden de beurshausse hadden drie jaar van winstwaarschuwingen Barco van een piek van 260 euro naar een kleine 30 euro gedreven. Eerst viel in 1998 de brand in de projectorenfabriek ongelukkig samen met de opkomst van een nieuwe technologie in de projectormarkt, waardoor Barco snel marktaandeel verloor. Het was die “periode van negatieve stress” in 1998-1999 die te veel werd voor chief operating officer Erik Dejonghe. Het jaar daarop mokerden de crisis in de grafische industrie en de digitalisering van de drukprocessen Barco Graphics neer. Ondertussen leed Barco Vision onder de textielcrisis. De nieuwe Gimv- en Barco-voorzitter Herman Daems keek met lede ogen toe hoe Barco – toen nog ruwweg een derde van de activa – op het Gimv-aandeel woog. De beurs vond Barco te heterogeen en te weinig liquide. De synergie tussen de 44 productgroepen was niet langer altijd duidelijk.

De opsplitsing

“In 2000 was het plan nog Barco op te splitsen in vijf aparte ondernemingen en die divisies zelfstandig naar de beurs te brengen,” bevestigt professor Erik Buyst. De meeste divisies hadden acquisities nodig om voldoende schaalgrootte te krijgen, maar in de beurshype moesten overnames in aandelen betaald worden, anders waren ze te duur. Het ondergewaardeerde Barco-aandeel was ongeschikt. Er moesten aparte beursnoteringen komen. BarcoNet, dat kopstations en beheerssoftware voor kabelnetwerken maakte, was in de internethype een prima kandidaat. Maar de beursgang kwam te laat. De dotcomcrash deed de investeringen verdampen. Scientific Atlanta haalde BarcoNet voor een prikje van de beurs. “Het plan van de volledige opsplitsing verdween door die tegenvaller meteen van tafel,” noteert Erik Buyst.

Dus werd de verzelfstandiging van de Barco-divisies gestopt. De focus kwam kordaat op de meest rendabele activiteiten te liggen en die hadden allemaal – op textielautomatisering na – met visualisering te maken. De raad van bestuur besloot een punt te zetten achter wat Erik Buyst de conglomeratenvisie noemt: de idee dat je met activiteiten in uiteenlopende gebieden een stabieler bedrijf zou hebben. Het was dat concept, dat opgeld maakte na de fusie tussen Barco Electronics en Barco Industries in 1989, dat leidde tot peperdure acquisities (zoals Disc en Aesthedes, die Barco van schaalgrootte in de nieuwe niches moesten verzekeren). “Nu realiseerde men zich dat de geforceerde externe groei, zoals die bij Graphics of Machine Vision was gebeurd, Barco vooral hopen geld had gekost,” besluit Buyst.

In die crisisatmosfeer werd Martin De Prycker de nieuwe chief executive officer in opvolging van Hugo Vandamme. Zonder al te veel ophef schoof hij in twee jaar tijd de activiteiten in technologie voor prepress en verpakkingsdrukwerk (die nooit de winstdoelstellingen van Barco haalden) door naar overnemers, net als Machine Vision, een ander probleemkind. “De grote lijnen waren al door de raad van bestuur uitgezet, ik heb dat alleen verfijnd,” commentarieert De Prycker.

De huidige financieel directeur van Barco, Antoon Van Petegem, bracht begin de jaren tachtig in Barco Industries de financiële beheersprocessen van GE-dochter Acec binnen. Martin De Prycker, de voormalige chief technology officer van Alcatel, bracht uit de telecomsector de drive mee om de kosten continu te verlagen en – vanuit zijn researchachtergrond – ook de zorg voor engineeringprocessen.

Alles kan beter

Al sinds stichter Lucien De Puydt in 1934 een eigen machinepark kocht, had Barco een traditie om veel zelf te bouwen. Het voordeel was een grote autonomie en flexibiliteit, het nadeel was dat er veel werkkapitaal kroop in voorraden en tussenproducten. Vanaf dag één heeft Martin De Prycker daartegen gevochten. En nog. “Concurrenten als Planar of Daktronics hebben hun processen beter onder controle. Met minder kapitaal slagen ze erin om evenveel te verkopen,” betoogt hij. Een van zijn aandachtspunten is kwaliteit, first time right. “Wat we aan de klant leveren, is in orde. Maar intern zie je te vaak dat iets de eindinspectie niet passeert, dat er moet worden herwerkt. Op termijn moet dat verschillende miljoenen euro opleveren in winstgevendheid.”

Barco werkt al sinds de zomer van 2003 met consultants van Six Sigma Qualtec aan de kwaliteitsverbetering van zijn processen. “In de ene divisie gaat de kwaliteit beter onder controle zijn, in de andere het werkkapitaal, in een derde de innovatie. In een dynamische omgeving heb je andere vereisten dan in een redelijk stabiele markt. Maar binnen het bedrijf is nog heel wat ruimte voor verbetering,” aldus De Prycker. “In onderzoek en ontwikkeling werken we nu met een duidelijker, rigoureuzer systeem: het moet duidelijk zijn wat precies we gaan ontwikkelen. Vroeger gebeurde dat nog wat te veel op gevoel. Het moet ook duidelijk zijn dat het genoeg zal opbrengen en dat we de ingenieurs niet beter op een ander project kunnen zetten. Sinds een jaar draaien we ook met een goede engineeringplanning. Van bij de start weten we nu welke mensen we op welk moment nodig hebben.”

Nichespeler sinds 1949

Barco is een hordeloper. De bedrijfsgeschiedenis is een ode aan flexibiliteit, passie voor technologie en commerciële flair. Toen in 1949 de concurrentie van Acec, SBR, Bell, Novak en de Duitse reuzen onhoudbaar werd, gebruikte Barco zijn ervaring in chassis en meubelmakerij om een goedkoop alternatief voor de Wurlitzer te bouwen. Het toestel kon de platen alleen in een vaste volgorde spelen, voor een frank, en de café-uitbaters stonden in de rij. Met de winst lanceerde Barco zich in een nieuwe niche, televisie. Je zou het, zoals Erik Buyst, een strategie kunnen noemen.

Eigenlijk is het een cultuur. Toen verbeterde Barco de tv-kits van Philips-distributeur MBLE, vandaag heten de toeleveranciers Samsung of Nichia. Het trapezewerk om telkens weer aan de top te staan in nieuwe niches – en zo prijsleider te zijn – is gebleven. Het probleem van nichespelers is groei. Barco moet voortdurend op zoek naar nieuwe toepassingen voor zijn technologie, naar mogelijkheden om een groter deel van de waardeketen in handen te krijgen en naar geografische expansie.

Platformfilosofie

Zo’n 70 % van Barco’s omzet komt uit producten van minder dan twee jaar oud. “Martin is natuurlijk in de eerste plaats technisch ongelooflijk sterk en kan bij een technische nichespeler zoals Barco een belangrijke bijdrage leveren. Hij beklemtoont ook het communicatieaspect, wat in de evolutie van toestellen naar systemen voortdurend belangrijker wordt,” zegt Jo Cornu, de voormalige COO van Alcatel.

Soms gaan kostenvermindering, groei en innovatie hand in hand. Succesvol was de beslissing, bijna twee jaar geleden, om alle medische displays op één hardwarekaart te baseren en de verschillen in software te programmeren. “Kan je heel snel nieuwe producten lanceren,” zegt De Prycker. Om dezelfde redenen is ook in projectoren gestandaardiseerd op één hardware- en communicatieplatform. En vanuit Alcatel kent hij de kostenvoordelen van het herhaald herontwerpen, zoals met de LED-modules van Barco Leyard gebeurt. “We moeten de kosten van ons product serieus minimaliseren. Dat lukt ons, maar elke keer als je de kosten met 20 % verlaagt, gaat de dollar met 20 % naar beneden…”

Er zijn grenzen aan die techniek, geeft De Prycker toe. Barco is in deze niche – die ook uitkijkt naar de Olympische Spelen van 2008 en de wereldtentoonstelling in Sjanghai in 2010 – nog niet rendabel. De concurrentie in de VS, waar Barco zich onder meer via de overname van distributeur Translux-West (2003) in een gevestigde markt heeft gewaagd, is keihard, zoals ook uit Daktronics’ cijfers – nochtans 100 % een dollarbedrijf – valt op te maken. Dus is het ook hier weer tijd voor een staaltje van de Barco-spirit. “We bekijken nu hoe we ons verder kunnen differentiëren met nieuwe technologieën en nieuwe applicaties. Dan zouden we daar dit jaar stilaan ook in zwarte cijfers moeten kunnen schrijven,” zegt De Prycker geheimzinnig. Investor relations manager Jean-Pierre Tanghe sust: “Beleggers vergeten dat we daar nog maar drie jaar actief zijn. Ook in Events hebben we jaren moeten investeren.”

In december 2004 kwam Barco zelfs bij Merrill Lynch op de radar. Analisten Christer Beckard en Mark Troman merken zuinigjes op dat de organische groei tussen 2001 en 2003 maar zowat 2 % per jaar bedroeg. Maar in de eerste negen maanden van 2004 lag die volgens hen al op 9,5 % en voor de volgende vijf jaar speculeren ze op 7,8 %. Groei via acquisities was tot nog toe zeer bescheiden. Overnames waren vooral technologisch, met onder meer Voxar (medische 3D visualisatie), Orthogon (air traffic control) en Folsom Research (hardware en software voor de eventniche en radartoepassingen).

Aarzeling op de beurs

Het jongste kwartaal had Barco meer omzet dan verwacht, maar de winst zat onderin de vork en de orders vielen 14 % terug. Vooral dat laatste deed het aandeel 8 % tuimelen. Fortis, KBC en ING verlaagden hun aanbevelingen. Dat de book-to-bill-ratio in het vierde kwartaal terugviel tot 0,84 (meer dan 1 is gunstig), heeft technische redenen, maar Martin De Prycker geeft toe dat het ook gewoon de economie is die vertraagt. “Beslissingen over projecten duren iets langer dan in de eerste jaarhelft.”

Niet overal verminderen de kosten. Barco geeft meer uit aan marketing en verkoop om zijn omzet op te drijven en om geografisch uit te breiden. “In Zuid-Amerika en het Midden-Oosten willen we meer doen. En zelfs in Scandinavië hebben we een nieuwe groep opgestart.”

“De dollar is toch wel een klein beetje de spelbreker geweest,” zucht De Prycker. Waarna hij voorrekent hoe de greenback Barco op drie jaar 30 miljoen euro winst heeft gekost. “Fundamenteel blijven we een zeer winstgevend bedrijf, maar de dollar maakt het ons een beetje moeilijker om nog winstgevender te worden.”

Analisten zullen de gedetailleerde resultaten op 17 februari 2005 uitvlooien. “Mocht de dollar op een niveau van 1,1 gebleven zijn, zou Barco op alle vlakken vooruit zijn gegaan,” zegt Danny Van Quaethem van SG De Maertelaere, die zijn aanbeveling verlaagde toen het derde kwartaal een merkelijke voorraadstijging liet zien. “In mijn ogen moet Barco nog terug op het groeipad komen. Dat moeten we in de komende vijf jaar zien. Alles ligt klaar, maar er moeten nog wat extra kickers komen. Het is een motor die nog niet echt in gang wil schieten.”

Er zijn beloftes. In Avionics voor de nieuwe Airbus 380 zijn de investeringen gebeurd, maar de winst moet nog komen. Voxar in medische beeldvorming moet over enkele jaren tot 50 miljoen euro omzet groeien (vorig jaar 7 miljoen). Digitale cinema, waarmee nog maar 0,3 % van de 120.000 bioscopen wereldwijd is uitgerust, is vandaag theoretisch 6 miljard euro waard. De markt wordt gedeeld door Barco (45 %) en het Japans-Amerikaanse Christie (45 %). Helaas blijven grote bestellingen, zoals van het UK Film Council, aanslepen. “We maken daar niet veel lawaai meer rond om niet de indruk te geven dat dat een vliegende start kent, want dat is niet zo,” zegt investor relations manager Jean-Pierre Tanghe.

“Barco is een mix van niches op verschillende momenten in hun levenscyclus. Je zal er altijd genoeg moeten hebben die aan de top zitten. En elke twee tot drie jaar moet je er andere hebben,” zegt analist Dirk Saelens van KBC Securities. Dat maakt Barco voor buitenstaanders weinig voorspelbaar.

Gimv-voorzitter Herman Daems is intussen een gelukkig man – dankzij de roadshows die Jean-Pierre Tanghe begin 2004 onvermoeibaar bleef organiseren en dankzij de halve slaappilletjes waarmee Martin De Prycker de jetlag bestreed als hij weer eens voor een presentatie aan pensioenfondsen over de oceaan moest. Op 29 april 2004 bracht Gimv zijn Barco-belang terug van 29,6 % naar 9,4 % voor een meerwaarde van 127,3 miljoen euro. Met- een een gelukkig einde van een investering die in 1981 was opgezet als een sterfhuisconstructie voor Barco Electronic, de consumententak van Barco.

Nu Philips zijn medische tak wil versterken en meer toegevoegde waarde in professionele systemen zoekt, is Barco misschien zelfs een overnamekandidaat? “Het klopt dat we overal wat raakpunten hebben. Maar hoe zou er synergie zijn? Wij verkopen onze medische beeldverwerking aan Philips, maar ook aan Agfa, Siemens en General Electric. Zo’n 80 % van onze omzet in die niche zou verdwijnen. Het is niet evident voor om het even welke speler om Barco als een strategische poot te zien. Je werkt met ons beter als partner.”

Bruno Leijnsen

De dollar heeft Barco op drie jaar 30 miljoen euro winst gekost.

Het probleem van nichespelers (zoals Barco) is groei.

Barco is een hordeloper. De bedrijfsgeschiedenis is een ode aan flexibiliteit, passie voor technologie en commerciële flair.