Umicore, Bekaert, NMBS, Eternit en Sibelco. Klinkende namen van bedrijven waar Karel Vinck ooit weleens orde op zaken heeft moeten stellen. Het leverde hem de door een vriend bedachte bijnaam spécialiste de la merde op. "Wat mij grote voldoening geeft, is dat vrijwel al die maatschappijen die door zo'n herstructurering zijn gegaan, nog gezond zijn. Alleen bij de NMBS was ik te kort aanwezig om de herstructurering echt door te voeren", zegt de 74-jarige captain of industry.
...

Umicore, Bekaert, NMBS, Eternit en Sibelco. Klinkende namen van bedrijven waar Karel Vinck ooit weleens orde op zaken heeft moeten stellen. Het leverde hem de door een vriend bedachte bijnaam spécialiste de la merde op. "Wat mij grote voldoening geeft, is dat vrijwel al die maatschappijen die door zo'n herstructurering zijn gegaan, nog gezond zijn. Alleen bij de NMBS was ik te kort aanwezig om de herstructurering echt door te voeren", zegt de 74-jarige captain of industry. Met die karrenvracht ervaring op zak, is Vinck op maandag 22 oktober gastspreker op een thema-avond over crisiscommunicatie. Dat evenement is de opwarmer voor het tweejaarlijkse Vlaams Wetenschappelijk Economisch Congres in november, dat ditmaal focust op de impact van bedrijfscommunicatie. "Communicatie is veel belangrijker dan vroeger, niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de hele maatschappij, en in het persoonlijke leven. Communicatieproblemen zijn er bijvoorbeeld meestal de oorzaak van dat vandaag de helft van de huwelijken in een scheiding uitmondt", zegt Vinck. Crisiscommunicatie is voor hem vooral vertrouwen wekken en kweken. Daarom is dat het de taak van de bedrijfsleider die communicatie naar zich toe te trekken. "Ze wordt te dikwijls overgelaten aan hr-managers, maar dat volstaat niet. Crisiscommunicatie is zeer complex. Iemand moet de overkoepelende visie hebben en de richting van de communicatie aangeven. En dat is de CEO. Die is verantwoordelijk voor het samenbrengen van de puzzelstukken. Als je als CEO werkelijk iets wil bereiken met de organisatie, moet je ze zelf verdedigen, en zelf bereid zijn naar de media te stappen. De CEO moet de informatie ook zodanig kunnen kuisen dat de essentie overblijft. En als hij die dan kan overbrengen, wint hij of zij meteen de nodige geloofwaardigheid om te kunnen slagen." Veel bedrijfsleiders pakken het verkeerd aan, vindt Vinck. "Ik schat dat 70 procent van de CEO's tekortschiet in crisiscommunicatie, en eigenlijk communicatie in het algemeen. Het vraagt veel inspanningen en tijd, en het vraagt ook veel empathie. Een van de belangrijkste randvoorwaarden is dat je je zowel goed voelt op het hoogste niveau, waar je de dikke nekken ontmoet ( lacht), als op de werkvloer, wanneer je een arbeider ontmoet. Aan beiden moet je de indruk geven dat je weet waar je naartoe gaat en dat je de capaciteiten hebt om het te kunnen." Managers moeten leren minder rationeel te zijn in hun communicatie over belangrijke aankondigingen. "Zo wist ik bij de NMBS dat Charleroi het grootste nest was van mensen die spaken in de wielen staken van de plannen. Wel, ik ben zeven keer naar Charleroi gegaan om hen te ontmoeten en met hen te discussiëren. Dat heet goodwill creëren. Het feit dat ze met de baas konden spreken, deed hun stoom aflaten. Dat vraagt veel inspanningen. Veel CEO's zouden beter eens een halve dag bij de werknemers gaan staan, in plaats van weer een rendez-vous met een minister of een cocktail of diner." "Een advies zou dan ook zijn dat iedereen eens moeilijke toestanden moet meemaken en trachten op te klaren. Een rustige carrière, met iedere twee jaar promotie, is bepaald niet ideaal", zegt Vinck, die spreekt uit ervaring. "Mijn eerste herstructurering was bij Eternit in Italië. Ik heb daar aan het venster gestaan met tranen in de ogen en in de overtuiging dat ik eigenlijk niet gemaakt was voor de job van CEO. Misschien is dit het beste dat je kan doen om een goede manager te vormen: hem opschepen met een Ita-liaanse firma die praktisch failliet is." ( lacht) Vaak zijn milieuproblemen het onderwerp van crisiscommunicatie. "Je kan dan niet genoeg voorbereid zijn. Ik heb dat geleerd bij Eternit, waar ik absoluut niet was voorbereid op die asbestaffaire (Vinck werd er in Italië van beschuldigd de gevaren van het werken met asbest te hebben veronachtzaamd, maar werd later vrijgesproken, nvdr)." Als voorzitter van de Beheersmaatschappij Antwerpen Mobiel (BAM) kwam hij dan weer in de storm rond de Oosterweelverbinding terecht. "Daar zijn communicatiefouten gebeurd", geeft Vinck toe. "Je had te veel mensen die erover praatten. Vandaag wordt die communicatie gemonopoliseerd door de overheid, in casu Kris Peeters en Hilde Crevits, en dat is een goede zaak. Maar zodra beslist is over wat politiek aanvaardbaar is, moet de communicatie terug naar het bedrijf dat belast wordt met de uitvoering. De politiek moet dat aanvaarden", aldus Vinck, die een groot verschil ziet in crisiscommunicatie tussen België en bijvoorbeeld de VS. "Een bedrijfsleider in ons land moet veel meer rekening moet houden met de sociale partners dan in de VS." Vinck stemt ook in met de vaak gehoorde kritiek dat de crisiscommunicatie bij bedrijven vaak too little too late is. "De universiteiten moeten aan dat soort zaken meer aandacht besteden", suggereert hij. Bedrijven moeten bij crisissen of belangrijke ingrepen ook glashelder zijn in hun communicatie naar alle betrokken partijen. En dat zijn er wel wat. Naast het personeel en de klanten rekenen ook de overheid, de sectorgenoten, de media en het grote publiek op informatie over een crisis. Een CEO moet wel eerst communiceren naar zijn raad van bestuur, vindt Vinck. "Als die je tegenwerkt, kan je niets", zegt hij. "Nadien moet je intern gaan. Je hebt een formeel gedeelte, met communicatie met de vakbonden via vastgelegde procedures. Maar het is zeer belangrijk dat je naar het personeel ook informeel communiceert, via persoonlijke contacten", zegt Vinck, die ook adviseert altijd een alternatief plan achter de hand te houden. "Of dat nu in een bedrijf is, of in de politiek, je moet altijd een plan B hebben, zodat dat je toch op je pootjes terecht kan komen mocht er te veel weerstand zijn. Ik had altijd zo'n plan B." Een bedrijfsleider moet daarom nog niet altijd een geboren orator zijn, vindt Vinck. "Sommigen kunnen het veel beter brengen dan ik. Maar je vecht met de wapens die je hebt. Ik kan wel zeer gemakkelijk de essentie distilleren en daar een communicatieplan aan ophangen." En als de boodschap goed overkomt, kan hij daar best van genieten. "Soms sta je voor een groep van honderden mensen, en krijg je de indruk dat je ze mee hebt. Ik ga niet zeggen dat zoiets een euforisch gevoel geeft, maar het is echt wel een fysiek gevoel, zo van 'hier pakt het'. Dan kan je ook een beetje verder gaan." BERT LAUWERS"Veel CEO's zouden beter eens een halve dag bij de werknemers gaan staan, in plaats van weer een rendez-vous met een minister of een cocktail of diner"