Geleidelijk. Jan Suykens gebruikt het woord meer dan eens. Het typeert de aanpak van Ackermans & van Haaren. "Tijd is van geen belang." Die houding weerspiegelt zich ook in de nieuwe baseline "Partners for sustainable growth". "We weten dat ons succes voortkomt uit partnerschappen", verwijst Suykens naar de geschiedenis van het bedrijf. Ackermans & van Haaren ontstond doordat twee families elkaar vonden. De banden tussen de families Delen (Bank Delen en Bank J. Van Breda & C°) en Bracht (Sipef) houden al decennialang stand.
...

Geleidelijk. Jan Suykens gebruikt het woord meer dan eens. Het typeert de aanpak van Ackermans & van Haaren. "Tijd is van geen belang." Die houding weerspiegelt zich ook in de nieuwe baseline "Partners for sustainable growth". "We weten dat ons succes voortkomt uit partnerschappen", verwijst Suykens naar de geschiedenis van het bedrijf. Ackermans & van Haaren ontstond doordat twee families elkaar vonden. De banden tussen de families Delen (Bank Delen en Bank J. Van Breda & C°) en Bracht (Sipef) houden al decennialang stand. "Duurzaamheid gaat over het milieu, maar ook over duurzame winst en groei. Dus als er zich in het familiale landschap nieuwe Delens of Brachts aandienen, zijn we geïnteresseerd. Dat unieke model laat ons toe met stabiele aandeelhouders op de lange termijn te denken." De rijzige Suykens laat zich voor het interview bijstaan door financieel directeur Tom Bamelis en Piet Dejonghe, een lid van het uitvoerend comité en co-gedelegeerd bestuurder van CFE. Veel verschil met de periode toen Luc Bertrand de lakens uitdeelde, zien ze echter niet. "Ieder heeft zijn persoonlijkheid", vindt Dejonghe. Voor Bamelis zit het verschil veeleer in de focus op het aantal participaties. "De gedachte less is more was hier al aanwezig, maar nu misschien nog iets meer." JAN SUYKENS. "Integendeel (glimlacht). 2016 was zelfs een schitterend jaar. In 2015 hadden we een aantal uitzonderlijke meerwaarden én het was een recordjaar voor DEME, met dank aan het Suezkanaal. Daardoor lag het nettoresultaat in 2016 inderdaad iets lager. Maar het onderliggende courante resultaat steeg van 256 naar 259 miljoen euro. "De grote verdienste is dat de diversificatie haar deugdelijkheid heeft bewezen. Vroeger waren de twee hoofdtakken - marine engineering en contracting, en private banking - goed voor meer dan 90 procent van het resultaat. Nu zien we dat vastgoed en rusthuizen hun bijdrage leveren, en samen met Sipef 21,4 procent van het recurrente groepsresultaat uitmaken. Door projecten zoals Tour & Taxis en Cloche d'Or in Luxemburg draagt Extensa voor minstens drie jaar ongeveer 20 à 30 miljoen euro bij aan de winst. Ook in de rusthuissector zijn we zeer ondernemendte werk gegaan. We gaan in 2018 wellicht naar 5000 bedden, waarvan 2000 in België en meer dan 2500 in Frankrijk, en een operationele cashflow van 40 à 50 miljoen euro." SUYKENS. "Less is more: we zoeken de groei vooral in onze bestaande portefeuille. DEME had eind maart een orderboek van 4,1 miljard euro, en er zit nog eens 700 miljoen in de pijplijn (het contract voor de geplande Fehmernbelt-tunnel tussen Duitsland en Denemarken, nvdr). Bij CFE hebben we de turnaround gerealiseerd. "De privatebankingtak kan nog flink groeien op de Belgische markt. Delen Private Bank beheerde eind vorig jaar 27 miljard euro. Dat is amper 10 procent van de Belgische spaarmarkt. Er staat meer dan 250 miljard euro op de spaarboekjes - geld dat een diversificatie kan gebruiken. Bovendien zijn de babyboomers bezig hun oude dag voor te bereiden. Dat zijn goede vooruitzichten voor een vermogensbeheerder. "Met Sipef zijn we bezig aan een kapitaalverhoging (afgesloten op 19 mei, nvdr). Daarmee financieren we de aankoop van de Agro Muko-plantage in Indonesië en de geplande overname van Dendy Marker. Het areaal aan palmolie stijgt zo met een kwart, van 56.000 naar 70.000 hectare. Met die omvang wordt Sipef stilaan een strategische poot, die wat ons betreft een proxy isop de groei in Azië. Palmolie is dé voedingsolie op dat continent. "Ook in risicokapitaal willen we meer van minder: minder lijnen, maar nog meer in de diepte. We zijn geen traditionele private-equityspeler, we zijn meer hands-on. We voelen ons goed bij een beperkt aantal investeringen." SUYKENS. "We nemen daar notitie van. Maar hij zegt zelf dat niemand openstaat voor het idee. Op wereldvlak heb je vijf spelers: Boskalis, Van Oord, Jan De Nul en DEME, en dan het Chinese CHEC. Het interessante is dat de Benelux-baggeraars meer dan ooit verschillen van strategie. DEME is altijd een zeer ondernemend bedrijf geweest, met veel partnerschappen en nieuwe initiatieven. Maar het is altijd dicht bij zijn kernactiviteit gebleven. Zo hebben we meer dan tien jaar geleden het potentieel van de offshorewindparken gezien. "Boskalis heeft meer diversificatie gezocht op het water, naar activiteiten buiten het pure baggerwerk. Dat heeft het bedrijf heel goede jaren opgeleverd, maar nu zit het met een aantal herstructureringen (Boskalis schrapt 230 banen en wil 30 à 35 miljoen euro kosten besparen, nvdr)." TOM BAMELIS. "Ik kan me trouwens niet voorstellen waarom een fusie met Boskalis, dat zegt de overheersende partij te willen zijn, voor ons attractief zou zijn." SUYKENS. "Geen enkele nieuwe energie heeft zich kunnen ontwikkelen zonder subsidies bij de start. Ook kernenergie niet. Tegelijk dalen de kosten van offshore en zon per megawatt enorm snel. Daar dragen we ook zelf toe bij. We hebben nu een nieuw schip besteld, de Orion, dat op zijn platform meer windmolens kan vervoeren. Dus we doen er alles aan om goedkoper en competitiever te werken." SUYKENS. "China is een open markt voor baggeraars, maar in de praktijk kom je er als buitenlands bedrijf niet aan de bak. Op de paar contracten die we in China hebben uitgevoerd, hebben we geen euro verdiend. Er zijn belangrijke lokale baggergroepen waar je tegenop moet boksen. "Voor offshorewind heeft DEME een joint venture met Cosco afgesloten. De Goliath staat klaar om te vertrekken, maar het heeft zes maanden geduurd om alle importlicenties in orde te krijgen om er te kunnen werken. Ik zou niet zover willen gaan te beweren dat men onze intrede heeft willen vertragen, maar er is toch kostbare tijd verloren gegaan. En zolang je lokaal geen schepen hebt, kun je je commercieel niet ontwikkelen." PIET DEJONGHE. "Van Laere, waarvan we 100 procent hebben, en CFE Bouw, waar onze participatie 60 procent is, mag je niet zomaar in hetzelfde vakje plaatsen. Ze hebben andere activiteiten, zowel door het type gebouwen als de regio waar ze actief zijn. Op het terrein is er geen probleem. De twee werken samen, maar ze hebben elk hun aanpak. "Er is meer nodig dan de wens van de markt om aan zo'n operatie te beginnen. Bovendien hebben we bij CFE eerst orde op zaken moeten stellen. Toen we eind 2013 de meerderheid namen, verloren ze geld, behalve op de baggeractiviteiten. CFE Bouw was vroeger het lelijke eendje. Nu staat er een nieuwe structuur en hebben we de bouwactiviteit zichtbaar gemaakt. In 2016 zagen we voor het eerst positieve resultaten. We zijn nog niet waar we willen uitkomen: een goed geleid bouwbedrijf moet door de cyclus gemiddeld 3 tot 4 procent ebit op zijn omzet kunnen realiseren. Bij CFE was dat vorig jaar 2 procent. Maar CFE is nog altijd het grootste bouwbedrijf van het land. We willen dat de mensen trots zijn op wat ze doen. Dat doe je niet door hun bedrijfscultuur af te breken." SUYKENS. "We sluiten niets uit. Maar twee bedrijven moet je maar samenvoegen als één plus één meer dan twee is. Bij Ackermans & van Haaren is het de gewoonte dat elk management verantwoordelijk is voor zijn balans en zijn resultaten. Soms werken Van Laere en CFE samen, soms komen ze elkaar tegen. Dat werkt goed. Als het beter kan, zullen we dat voort evalueren. "En wat DEME betreft, dat staat nu al op de beurs, maar dan via CFE. In de mate dat de turnaround bij CFE afgerond zal zijn, zullen er misschien opnieuw vragen de kop opsteken over een aparte beursnotering. Wat wij beogen, is dat elke activiteit van CFE een duidelijke eigen winst-en-verliesrekening heeft, en op die manier transparantie biedt. Bij veel bouwgroepen is die minder aanwezig." DEJONGHE. "Er is niets shockerends aan de bundeling van baggeractiviteiten, een bouwbedrijf en een promotor. Dat maakt het makkelijker om mensen aan te trekken en een carrièrepad te bieden." BAMELIS. "Zoals alle banken lijden we onder de lagere rente-inkomsten en de hoge bankenbelastingen. De voorbije jaren zijn we erin geslaagd de druk op de rentemarge te compenseren, enerzijds door de gestegen volumes van de kredietverstrekking en anderzijds door de groei van de fee-business (zoals commissies voor vermogensbeheer, nvdr). Onze banken zijn veel minder afhankelijk van het renteresultaat dan andere banken. Delen en Van Breda samen halen 73 procent van hun inkomsten uit commissies en fees. Deels daardoor wisten ze hun omzet vorig jaar op niveau te houden." SUYKENS. "Daar is vooral de stijging van de bankenbelasting voor verantwoordelijk. In 2016 is de rekening voor Van Breda in één jaar opgelopen van 5 tot 8 miljoen euro. Alles samen betalen we nu meer dan 10 miljoen euro aan bankenbelastingen. Dat is belastbare winst die verdwenen is. "Terwijl wij met onze kapitaalratio's en ons bankmodel toch een van de beste leerlingen van de klas zijn. Ik heb altijd gedacht dat de bankenbelasting de speculatie moest tegengaan. Maar nu belast de overheid alleen nog de meest stabiele financieringsbron, de klantendeposito's. Dat geld wordt bijna volledig geïnvesteerd in de lokale economie. Dan vraag je je toch af wat de overheid wil bereiken. De lokale banken die een lokaal cliënteel bedienen en de lokale economie financieren, worden het strengst gestraft." SUYKENS. "Je mag natuurlijk niet uit het oog verliezen dat Delen zowat de meest efficiënte vermogensbeheerder van Europa is. Een kosten-inkomstenratio van 46 procent is nooit vertoond. In Groot-Brittannië komen de beste leerlingen van de klas niet onder 65 tot 70 procent. Finn zit aan 85 procent. "Eigenlijk zijn wij redelijk tevreden over de evolutie bij JM Finn. Er wordt goed gewerkt, en de kwaliteit van het cliënteel gaat erop vooruit. Het aantal discretionaire mandaten is gestegen tot boven 70 procent van de portefeuille. De volgende stap moet zijn dat er belangrijke nieuwe klantenmiddelen worden aangetrokken. "Het succes van Delen stoelt vooral op de instroom van kapitaal van bestaande klanten. Het model is er een van discretionair vermogensbeheer en van voorzichtig assetmanagement. Bij Finn ligt de klemtoon nog iets te veel op het investeringsbeleid. Finn had een traditie als stockbroker en werkte meer volgens een gepersonaliseerd adviesmodel. Elke relatiebeheerder had zo'n beetje zijn eigen investeringsstrategie en cliënteel. Geleidelijk is dat aan het veranderen. Maar dat proces kun je niet forceren, en het het duurt even voor je de impact ziet in de financiële resultaten."