Trends Family Business Newsletter brengt twee pakkende getuigenissen. Mieke Frijters en Frédéric Cras moesten, amper van de schoolbanken, te vroeg het roer van het familiebedrijf overnemen. Mieke Frijters is de zaakvoerster van het wegenbouwbedrijf ATF, met meer dan 100 medewerkers. Frédéric Cras is de CEO van de houtgroep Cras, met 450 medewerkers. "Ik praat nog altijd met mijn vader. Toch een vijftal keer per dag. Minder over het bedrijf, meer over persoonlijke zaken".
...

Trends Family Business Newsletter brengt twee pakkende getuigenissen. Mieke Frijters en Frédéric Cras moesten, amper van de schoolbanken, te vroeg het roer van het familiebedrijf overnemen. Mieke Frijters is de zaakvoerster van het wegenbouwbedrijf ATF, met meer dan 100 medewerkers. Frédéric Cras is de CEO van de houtgroep Cras, met 450 medewerkers. "Ik praat nog altijd met mijn vader. Toch een vijftal keer per dag. Minder over het bedrijf, meer over persoonlijke zaken".Zeventien was ze toen haar vader stierf. Maar Mieke Frijters aarzelde niet. Ze vertrouwde op haar mensen. Na tien jaar kreeg haar bedrijf de wind in de zeilen. In februari werd Frijters verkozen tot Vrouwelijke Ondernemer van het Jaar 2018. Die Womed Award wordt uitgereikt door de ondernemersvereniging Unizo en Markant, een netwerk van ondernemende vrouwen. "Mijn pa begon op zichzelf toen zijn werkgever hem niet één dag vakantie gunde. Hij leende geld, kocht een vrachtwagen en reed naar de Antwerpse haven. Vervolgens kocht hij een kraan en nam hij mensen in dienst. Het bedrijf groeide mee met de haven. Ik begon in 1982 in het bedrijf toen ik zeventien jaar en zeven maanden was. "Drie maanden later stierf mijn pa aan kanker. Hij had niet veel geregeld. Hij dacht dat wij het wel zouden oplossen. En dat deden we. Mijn broer - die ik in 2014 heb uitgekocht - was 28 jaar en als werfleider actief in het bedrijf. Maar ik, als jonge kip, wist niets. Gelukkig kreeg ik raad van de dertig mensen die al jaren in het bedrijf werkten. "Na de dood van mijn vader speurde ik in alle dossierkasten. 'Wat is dit?', vroeg ik aan de medewerkers. Zo leerde ik de dossiers kennen. Ik interviewde iedereen in het bedrijf. Ik zette dat op papier, haalde de scherpe kantjes eraf. Zo kwamen we tot een dynamisch, eerlijk en werkbaar handboek dat een meerwaarde voor ATF moest worden." "Al snel merkte ik dat trouwe medewerkers een zegen zijn. Maar op de lange termijn maakten ze me het soms moeilijk. Net omdat ze er al langer zijn. Ik zag ze vaak denken: 'Snotneus, wat weet jij ervan?' Dat veranderde naarmate ik meer nieuwe mensen aanwierf. Zij zagen me wel meteen als de baas. "De eerste tien jaar vond ik heftig door de combinatie van jong en onervaren te zijn, en in een slechte tijd te moeten ondernemen in een financieel zwak bedrijf. Facturen werden toen rechtstreeks door de bank geïnd. Maar ik leerde steeds bij. "Mensen ontslaan vond ik het moeilijkste. Maar het ging slecht en we hadden behoefte aan nieuwe investeringen. Onze technische dienst deed goed werk. Ze konden steeds opnieuw oude machines weer doen brommen. Maar net omdat we ons machinepark niet vernieuwden, hadden we een grote technische dienst nodig. Dat ik daar een einde aan maakte, werd mij niet in dank afgenomen. "We werkten op dezelfde manier als mijn vader, met hetzelfde karakter. No nonsense. 'Niet zeuren, maar schoppen.' In de jaren negentig keerde het tij dankzij een nieuwe klant die voorschotten betaalde. Voor het eerst kreeg het bedrijf financiële ademruimte." "Ook de zorg voor onze mensen kreeg ik met de paplepel ingegoten. Ik herinner mij hoe mijn vader een van zijn mensen uit de nood hielp. Zijn wasmachine was kapot. Zijn vrouw zat in hoge nood met acht kinderen, en zonder het geld om een nieuwe te kopen. 'Jij komt naar de werf', zei mijn vader. 'Ik ga met je vrouw een nieuwe wasmachine kopen. De prijs regelen we wel met je loon.' Die mentaliteit zit in het bedrijf en mij ingebakken. "Alle problemen van onze mensen lossen we op, zodat ze op hun werk kunnen focussen. Sommige arbeiders komen met de ongeopende enveloppen van telecombedrijven en vakbonden naar Tinne (de verantwoordelijke voor de lonen, nvdr). Zij regelt alles. We betalen vier keer per maand stipt de lonen uit. Dat geeft onze mensen zekerheid en structuur. Dankzij die aanpak hebben we maar één medewerker met loonbeslag, op 120 mensen." "Het gebeurt dat ik 's nachts pieker. Dan denk ik vaak 'hoe zou onze pa dit aangepakt hebben?' Vaak val ik daarna met een oplossing voor ogen in slaap. Van iets negatiefs iets positiefs maken, denken in oplossingen en het probleem direct aanpakken. Dat heb ik van hem. "Mijn dochter, Maike Sleymer (21), is sinds anderhalf jaar in het bedrijf. Ik heb altijd de boot afgehouden. Eerst studeren, elders werken en dan pas hier. Maar ja, de plannen in mama's hoofd zijn niet noodzakelijk die van de dochter. Ze wilde in een overall mee op een werf staan. Haar passie voor het bedrijf was enorm. Ik zag haar elke dag met de glimlach thuiskomen. "We lieten haar aan de receptie beginnen. Nu is ze mee verantwoordelijk voor de kwaliteitsbewaking. Op die manier leert ze elke afdeling kennen. En ik deel ook heel wat kennis met haar. Ik wil haar tien jaar geven om het bedrijf te leren kennen. Daarna zien we wel of ze klaar is voor de overname." "Als ik onverwachts sneller het bedrijf moet overnemen, zet ik het voort zoals mama het doet", zegt dochter Maike Sleymer. "Iedereen uit het managementcomité kent me sinds mijn geboorte. Zij zullen me helpen. Wat ik van mama heb geleerd? Altijd positief blijven. Dan komt het wel goed. Omdat iedereen iets positiefs in zich draagt, moet je alle kanten van een verhaal horen voordat je oordeelt. Ga in de schoenen van die ander staan." Of hoe de levenslessen en de mentaliteit van de grootvader die ze nooit heeft gekend toch de nieuwe generatie bereiken. 29 was Frédéric Cras toen zijn vader stierf. Plots stond de nu 53-jarige aan het hoofd van het internationaal actieve houtbedrijf Cras. Na twee jaar van vallen en opstaan, voelde hij dat het lukte. Vandaag geeft hij zijn kinderen een grondigere introductie in het bedrijf. "Ik was amper vijf jaar, toen ik hier al rondreed op zondag. Eerst met de fiets. Nadien met een oude bestelwagen en ten slotte met de vrachtwagen. In het weekend gingen we samen bomen kopen in de Ardennen. Ik reisde mee naar de Filipijnen en Indonesië."Mijn vader stierf in 1995. Ik had toegepaste economische wetenschappen gestudeerd, maar had slechts vier jaar samengewerkt met hem. Hij was vijf maanden ziek: kanker tussen maag en slokdarm. Toen vroeg hij een dertigtal mensen: 'Wat vind je van mijn zoon?' Zo wilde hij zekerheid krijgen. Mij heeft hij toen niet gevraagd of ik het zag zitten. Dat had hij al gedaan toen ik negentien was." "Tijdens zijn ziekte hadden we dagelijks contact. Ik herinner me goed dat hij zei: 'Frédéric, je moet dat zo doen'. Geleidelijk paste hij zijn feedback aan. 'Wat denk je zelf?', vroeg hij dan. Wanneer ik hem uitlegde wat ik zou doen, antwoordde hij 'Goed, ventje. Doe maar.' Zo kreeg ik zijn vertrouwen. "De eerste twee jaar na zijn overlijden dacht ik vaak dat ik zou mislukken. Het was leidinggeven met vallen en opstaan, wel gesteund door een ervaren kader. Niettemin keek iedereen naar mij toen onze grootste klant ons na vijftien jaar liet vallen. Ik was een nieuw contract aan het onderhandelen, maar hij liet ons wachten om dan 'nee' te zeggen. Het verlies van een derde van de productiecapaciteit was een ramp. "Hou zal die jonge gast dat oplossen?, gonsde het door het bedrijf. Maar ik heb het opgelost,. In zes maanden heb ik het gat opgevuld met nieuwe klanten. En de grote klant kwam terug. Zo heb ik ervaring opgedaan en het respect van de medewerkers gewonnen. 6,5 dagen per week was ik op de baan. Ik werkte van 5 tot 22 uur. Het was niet gemakkelijk, wel leerrijk. Zo heb ik de onzekere fase van me afgeschud."Inmiddels weet ik dat ik veel verder had kunnen staan mocht ik sneller een professioneel management hebben binnengehaald. Het toenmalige management bestond uit technisch, doorgegroeid personeel, de boekhouder die de CFO was geworden. Geen slecht woord over die mensen, maar zo konden we geen professioneel modern bedrijf worden. Het bleef bij amateuristisch en moeizaam opbouwen van eigen houtwinkels. En ikzelf was enkel met het bedrijf in de weer. Heel gedisciplineerd, net zoals mijn vader. Mijn kinderen zagen me niet veel. We gingen nooit op reis. Toen de oudste zes werd en de jongste twee, besefte ik dat ik meer tijd voor mijn vier kinderen wilde maken. Ook had ik zo'n afkeer van de berg papier die mijn vader altijd op de salontafel had liggen, dat ik het nu anders probeer te doen. Ik neem nooit papier mee van het bureau. Ik werk op het bedrijf." "Toen ik het bedrijf overnam, draaiden we 30 miljoen euro omzet, vandaag 180 miljoen euro. Mijn opvolging mag ik niet aan het toeval overlaten. Daarom heb ik mijn kinderen een selectieprocedure laten doorlopen. Ook schakelde ik een psycholoog in om hen te vragen hoe ze staan ten opzichte van een samenwerking met hun vader en hun broers en zussen. De vier zeiden 'ja'. Maar de jongens zijn sterker geïnteresseerd dan de meisjes. Mijn oudste zoon is de eerste die echt ingestapt is, na drie tot vier jaar elders gewerkt te hebben. Iedereen moet zich bewijzen, dat kan eerst extern. Maar ik geef toe, de familieband is belangrijk. Als het kan, zou ik het liefst opgevolgd worden door mijn kinderen. Ook voor het personeel heeft dat een meerwaarde. Dat merk ik als ik de verhalen van mijn vader vertel."Ik ben mijn vader dankbaar voor de mogelijkheden die hij me heeft gegeven. Hoe hij leiderschap combineerde met het menselijke aspect. Hij had veel respect voor de mensen. Hij is mijn echte leermeester. De persoon met wie ik nog altijd praat. Minder over het bedrijf, meer over persoonlijke zaken. "Net zoals hij geef ik mijn kinderen les in wat we doen en hou ik continu examen. 'Wat zien we hier?', vraag ik als we hier rondlopen. Al doe ik het speelser. Want toen ik klein was en we 's zondags naar de mis gingen, vroeg hij van welk hout de kerkstoelen gemaakt waren. Het was bittere ernst. "Stel dat ik morgen tegen een boom rij, dan komt het bedrijf niet in gevaar. Daarvoor hebben we voldoende continuïteit ingebouwd. Het managementcomité, met daarin mijn oudste zoon, draait goed. De volgende stap is voor mijn kinderen."