Sabcobel: ‘Wij zijn niet zomaar een bedrijf, wij zijn de familie Coppens’

Bij Sabcobel, dat al zestig jaar koelmeubels levert aan de Belgische supermarkten, is de derde generatie klaar om het roer over te nemen. ‘Met de nodige aandacht voor de pijnpunten van de vorige generatiewissel.’

Net geen veertig jaar geleden kwam Herwig Coppens aan boord bij Sabcobel, dat aan het einde van de jaren vijftig door zijn vader werd opgericht. Vandaag wil Herwig op zijn beurt de fakkel doorgeven aan de volgende generatie. “Nog maximaal vijf jaar, en dan houd ik het voor bekeken, ” klinkt het resoluut. “En ik heb ook lessen getrokken uit het verleden: als ik de deur hier definitief achter me dichtsla, wil ik me ook helemaal niet meer bemoeien met het bedrijf.”

Sabcobel zag ooit het daglicht als een ambachtelijke meubelmakerij, maar ging zich al snel toeleggen op koelmeubels voor winkels en supermarkten. “Op de wereldtentoonstelling in Brussel kwam mijn vader toevallig in contact met twee Italianen. Zij ontwikkelden een prototype voor koelmeubels voor supermarkten. Het concept supermarkt stond toen wereldwijd in de steigers,” blikt Herwig Coppens terug. “Tien jaar later heeft mijn vader zich volop op die markt gestort. Toen ik hier aan de slag ging, ben ik nog een tijdlang naar Italië getrokken. Ik wou me daar technisch bijscholen. Dat was aan het begin van de jaren tachtig, in die periode opende er haast wekelijks wel ergens een nieuwe supermarkt. Het bedrijf is toen in korte tijd heel sterk gegroeid.”

Toen Herwig in 1980 _ recht van de schoolbanken _ bij het familiebedrijf begon, kreeg hij al snel het gezelschap van zijn jongere broer en zus. Nadat hun vader in 1999 met pensioen was gegaan, namen zij samen de operationele leiding over. “We waren thuis met zes kinderen. Drie zijn er uiteindelijk in het bedrijf gestapt. Mijn broer Patrick is van opleiding schrijnwerker, mijn zus Christel kreeg een meer financiële opleiding. Dat komt vandaag goed uit, want we hebben hier allemaal een duidelijk onderscheiden rol. Ik ben verantwoordelijk voor het technische, mijn zus beheert de financiële kant van de zaak, Patrick houdt zich bezig met de logistieke organisatie en het maatwerk. Die taakverdeling loopt al heel wat jaren op wieltjes. Formeel hebben we geen echte CEO, maar omdat Christel haast altijd in de zaak aanwezig is en ook een stevige administratieve achtergrond heeft, hakt zij de meeste knopen door.”

Kantelpunt

De tweede generatie trok na de overdracht lessen uit de manier waarop hun vader Jozef Coppens het bedrijf runde. Behoorlijk autoritair: hij was de enige baas en daar bestond nooit enige discussie over. “Niet onlogisch toen, maar vandaag is zoiets operationeel gewoonweg onmogelijk geworden”, zegt Herwig. “Dat is ook de reden waarom ik nu al zeker weet dat ik me, zodra ik hier officieel weg ben, helemaal niet meer wil bemoeien met de strategische koers van het bedrijf. De derde generatie moet dan volledig vrij spel krijgen. Dat zijn mijn zonen Nicolas en Mathias, en hun neef Dieter. Ik wil niet dat er iemand voortdurend over hun schouder mee loert. Mijn zus en broer zijn zowat even oud, we zullen in principe dus allemaal min of meer op hetzelfde moment afzwaaien.”

Mathias en Dieter zijn ingenieur, Nicolas heeft een economisch diploma. Ze draaien niet alleen al enkele jaren mee in het bedrijf, ook over hun rol in de toekomstige organisatie bestaat al min of meer een consensus. Mathias en Dieter zullen zich respectievelijk over de automatisering en de keoltechniek buigen. En Nicolas liet al doorschemeren dat hij zichzelf op termijn wel als CEO ziet.

“Zowel mijn broer als mijn neef heeft al laten verstaan dat die rol hen niet interesseert”, vertelt Nicolas. “Ze hebben andere kwaliteiten, en we zijn het er allemaal over eens dat we zoveel mogelijk ieders kwaliteiten en sterktes moeten uitspelen. Dat is in mijn ogen ook een van de grote voordelen van een familiebedrijf: al sinds onze prille jeugd trekken we met elkaar op, we kennen elkaar door en door en kunnen dus ook heel kritisch zijn zonder dat we meteen in conflicten vervallen.”

Zelf wou Nicolas aanvankelijk allerminst in het familiebedrijf stappen. Pas toen hij na zijn studies als trainee voor Deloitte aan de slag ging, begon het hem te dagen: een groot bedrijf was eigenlijk niets voor hem. “Ik ben hier dan nog eerder toevallig binnengerold, toen er plots een verkoper vertrokken was”, blikt hij terug. “Ook mijn broer en mijn neef, die hier al enkele jaren langer werken, hebben eerst elders ervaring opgedaan. Dat was ook een uitdrukkelijke eis van de tweede generatie. Onlangs hebben we ook een externe operationele directeur, een financiële controleur en een hr-manager binnengehaald. Vanuit het besef dat we op een kantelpunt gekomen zijn. Als we de volgende jaren stevig verder groeien, dan dringen een professionalisering en een andere structuur zich op. Toen ik hier drie jaar geleden aan boord kwam, waren we met 60 werknemers en draaiden we 14 miljoen euro omzet. Vandaag zijn we al met 87 mensen en halen we een omzet van 24 miljoen euro. We merken dat we nu stilaan in een andere afdeling spelen.”

Externe verfrissing

Die professionalisering moet in goede banen worden geleid, en dus laat Sabcobel zich al enkele jaren begeleiden door externe adviseurs. Er werd een groeiplan opgesteld en Sabcobel maakt ook werk van een familiecharter. Naast de financiële afspraken moeten daarin onder meer de opvolging en de rol van de schoonfamilies worden geregeld. “Externe bestuurders hebben we niet”, legt Herwig uit. “Maar we werken wel met externe adviseurs. En we merken dat het nu tijd is dat we in de familie een aantal afspraken vastleggen op papier. Al was het maar om zinloze discussies in de toekomst vermijden. Ik heb vijf broers en zussen, en nu ook de derde generatie haar opwachting maakt, is zo’n charter een noodzaak geworden.”

Minstens even essentieel in de professionalisering van de voorbije jaren, was de recente rekrutering van een aantal externe managers. “Wegens hun vaak verfrissende visie, maar net zo goed omdat we beseften dat de derde generatie nog wat extra ervaring kan gebruiken”, klinkt het bij Nicolas. “Ik ben amper 27. Het kan nooit kwaad als je dan enkele ervaren profielen mee aan boord haalt.”

Bij de rekrutering van de externe managers hanteerde Sabcobel een duidelijk uitgangspunt: het moesten bij voorkeur mensen zijn die al een mooi parcours in kmo’s hadden afgelegd. “Flexibiliteit en van aanpakken weten zijn in een bedrijf als het onze essentieel. We hadden al ondervonden dat de aanpassing vaak te zwaar was voor mensen die uit heel grote bedrijven kwamen”,geeft Herwig aan.

Strakke afbakening

Tegelijk werden duidelijke afspraken gemaakt over de rolverdeling tussen het management en de familie. De echt strategische beslissingen blijven de exclusieve bevoegdheid van de familieleden die in het bedrijf meedraaien. “Daarvoor organiseren we regelmatig een tweedaagse in de Vlaamse Ardennen”, klinkt het. “En als we nieuwe managers aanwerven, melden we hen dat al vóór hun aanwerving. Het managementteam is verantwoordelijk voor de meer operationele beslissingen. Van hen wordt vooral verwacht dat zij de strategische langetermijnplanning uitvoeren.”

Of deze strakke afbakening van bevoegdheden ook op termijn houdbaar zal zijn? Daarover willen vader en zoon zich nog niet echt uitspreken. “Ik kan me nu onmogelijk voorstellen dat mijn vader, tante en oom hier niet meer zouden meedraaien”, zegt Nicolas. “Maar vandaag willen zij zoveel mogelijk expertise doorgeven aan de derde generatie. Vandaag zijn we gewoonweg nog niet klaar voor een volledige overname. Die dag komt ooit wel.”

Dat je de overdracht van de macht maar beter goed voorbereidt, ondervond Sabcobel vijf jaar geleden. Toen de derde generatie aan boord kwam, vertrokken plots veel oudgedienden onder de werknemers. Een zware aderlating. Herwig: “In 2018 draaiden we al break-even, dit jaar stevenen we voor het eerst sinds enkele jaren opnieuw af op winst. Dat verlies aan ervaring heeft zich toen heel lang en behoorlijk zwaar laten voelen. Dat scenario willen we binnen enkele jaren absoluut vermijden.”

Sabcobel werkt voor zowat alle Belgische supermarktketens. Het produceert zowel maatwerk _ al neemt dat sterk in belang af – als gestandaardiseerde koelmeubels. De belangrijkste meerwaarde van de familiale aanpak en structuur zit volgens vader en zoon vooral in de grote flexibiliteit. Herwig: “Wij zijn in de ogen van onze klanten doorgaans niet zomaar een bedrijf, wij zijn de familie Coppens. Heel wat van hen zijn al 25 jaar kind aan huis, en tot vandaag ga ik persoonlijk mee met een verkoper voor het afsluiten van een grote deal. Mijn klanten en werknemers kunnen me, als het echt nodig is, ook op kerstdag bellen. En dat doen ze ook. (lacht) Enkel zo kunnen we het verschil blijven maken met de echt grote internationale spelers.”