Familiebedrijven durven al eens uit te pakken met hun gevorderde leeftijd. Zeker wanneer een bedrijf de kaap van een eeuw rondt, is een familie gepast trots. Het toont dat het bedrijf de tand des tijds heeft doorstaan.

Dat is niet altijd vanzelfsprekend. Trends Business Information analyseerde voor ons de eeuwelingen in ons land. Van Sipef, de specialist in palmolie die in handen is van de beursgenoteerde investeringsgroep Ackermans & van Haaren en de familie Bracht, over de lingeriegroep Van de Velde, de uitgeverij van de familie Van Thillo (nu DPG Media) tot de bouwgroep Willemen of de staalproducent Bekaert (deels in familiehanden). En een van de uithangborden van de brouwer en het familiebedrijf AB InBev is het merk Stella Artois. De Leuvense pils gaat terug tot 1366. Andere namen zijn Solvay en de beursgenoteerde holdings D'Ieteren (van de gelijknamige familie) of Sofina (van onder meer de familie Boël).

Het juiste evenwicht vinden tussen traditie en innovatiedrang is heel belangrijk. Als dat lukt, ontwikkelt het familiebedrijf een sterke kracht" Johan Lambrecht, KU Leuven

De eeuwelingen konden steeds tijdig inspelen op veranderingen in de markt. En ze loodsten belangrijke kennis door minstens drie of vier generaties. Bovendien werd het eigenaarschap op een slimme manier geregeld. Is dat het recept van een mooi en lang leven als familiebedrijf? "Het zijn zeker sleutelelementen, maar niet de enige", zegt hoogleraar Johan Lambrecht (KU Leuven). Hij onderzocht in 2016 in opdracht van het Instituut voor het Familiebedrijf hoe familiebedrijven honderd jaar en meer worden.

Durven te snoeien

Als familiebedrijven in handen komen van een derde of vierde generatie, geraakt het aandeelhouderschap meestal stevig vertakt. De achterneven en -nichten zijn niet meer op de vingers van een hand te tellen. Snoeien is volgens experts dan vaak de beste remedie om het familiebedrijf slank en fit te houden. Wie in Wortegem-Petegem de site van het bouwbedrijf Danilith oprijdt, ziet meteen hoe de familie Delmulle dat heeft aangepakt. Naast Danilith vind je er ook BMB, een groothandel in natuursteen en een zagerij. Die is in handen van een andere tak van de familie. Octaaf Delmulle begon op de site in 1921 zijn meubelmakerij. Zijn vier zonen diversifieerden de activiteiten, met onder andere de import van natuursteen en een aannemersbedrijf. Toen het bedrijf economisch onder druk kwam in het midden van de jaren tachtig, snoeiden en splitsten de vier broers het familiebedrijf. "Drie zonen kozen voor een van de drie bedrijven, een vierde werd uitbetaald. Onze grootvader, Daniël Delmulle, koos het aannemersbedrijf", vertelt Carlo Delmulle, telg van de vierde generatie en verantwoordelijk voor de aankoop en de verkoop bij Danilith.

AN EN RÉGINE LANNOY "We voelden ons als familie comfortabeler met een positie als minderheidsaandeelhouder." © Emy Elleboog

Van de oorspronkelijke activiteiten huizen BMB en Danilith na een eeuw nog altijd op dezelfde site. De meubelmakerij werd verkocht. "Danilith en BMB zijn aparte bedrijven, met een aparte eigendomsstructuur en zonder gemeenschappelijke koepel", verduidelijkt Lucas Delmulle, neef van Carlo en verantwoordelijk voor informatica en financiën bij Danilith. "Maar we ontmoeten elkaar nog regelmatig en luisteren naar elkaar."

Voor Johan Lambrecht is een hechte familie essentieel om een familiebedrijf een lang traject te laten afleggen. "Hechte familierelaties vergemakkelijken de overdracht van kennis. Ze zorgen ook voor loyaliteit tussen de familieleden en een grotere betrokkenheid voor het welslagen van het bedrijf."

Dampkappen van Werner

Eendracht in de familie geeft ook zuurstof en beweegruimte voor de nieuwe generaties. Zo kunnen zij de activiteiten uitbouwen en diversifiëren. Bij het binnenwandelen van de nieuwe toonzaal van Novy in Kuurne valt op hoe het bedrijf trots is op die verbreding. Voor de bezoeker de dampkappen kan bewonderen, stapt hij eerst langs een Novy-fiets en -motorfiets.

Hillaire Lannoy begon in 1907 een fietswinkel. Vanaf 1928 produceerden zijn zonen Maurice en André ook motorfietsen. Het merk Novy, in 1919 gedeponeerd, deed in de jaren zestig de stap naar dampkappen. Later volgden kookplaten, ovens en koelkasten.

De stap van tweewielers naar keukenelektro was niet groot, vertelt Régine Lannoy. De kleindochter van Hillaire zit samen met haar nicht An Lannoy namens de familie in de raad van bestuur van Novy. "De derde zoon, Werner, zag op een beurs dampkappen hangen. Hij besefte dat Novy met zijn kennis van staalbewerking en motoren een pak beter kon doen."

"Het is belangrijk niet zomaar te diversifiëren. Je moet dat doen in het verlengde van de kernactiviteit", benadrukt Johan Lambrecht. "De familie Christiansen achter het Deense LEGO begon als fabrikant van houten speelgoed en diversifieerde naar de bekende plastic bouwblokjes. Rond de eeuwwisseling kreeg LEGO het moeilijk. De familie zag in dat ze een foute keuze had gemaakt, met producten die te ver afstonden van de blokjes. Christiansen ging weer focussen op het bouwblokje, en doet het nu weer zeer goed."

Ook bij Danilith evolueerde de verbreding van de activiteiten organisch. Van activiteiten aan de binnenafwerking van een huis (schrijnwerk, natuursteen), ging het naar aanneming en vastgoed. Nu is Danilith goed voor een omzet van 50 miljoen euro met 270 medewerkers. Elke generatie legde haar eigen klemtonen, vertelt Michiel Delmulle. De oudste van de neven in de vierde generatie is bij Danilith aan het werk als projectontwikkelaar. "De tweede generatie had de activiteiten ontplooid, maar bij Danilith zag de generatie van onze ouders snel in dat de fabriek versleten was. Zij bouwde een nieuwe fabriek en overtuigde onze grootvader dat het beter kon met een nieuwe steenlegmachine." De vierde generatie, met naast de drie neven ook nog de nichten Chiara en Cilia als actieve familieleden, sijpelde de voorbije jaren binnen bij Danilith onder de vleugels van een externe CEO.

Het is belangrijk niet zomaar te diversifiëren. Je moet dat doen in het verlengde van of ter ondersteuning van de kernactiviteit" Johan Lambrecht, KU Leuven

De drie neven vertellen dat ze net als hun vaders niet zomaar carte blanche kregen bij het leggen van hun eigen accenten. "Ook wij willen blijven gaan voor de kwaliteit die Danilith bekend heeft gemaakt", zegt Carlo Delmulle. "We wilden net als onze vaders investeren in een nieuwe steenlegmachine. De vorige generatie vroeg zich af waarom we 2 miljoen euro zouden investeren als de vorige machine nog perfect werkte. Dan moet je als een ondernemer je verhaal verdedigen. De machine kwam er en nu is iedereen er blij mee."

Nieuwe generatie ondernemers

Dat toont aan hoe een honderd jaar oud familiebedrijf de kunst beheerst het beste uit het verleden mee te nemen, zonder in dat verleden gevangen te zitten. Je moet van daaruit de juiste innovatiebeslissingen durven te nemen, vindt ook Johan Lambrecht. "Zelfs als het bedrijf wordt heruitgevonden, blijft het verleden onmisbaar. Maison Dandoy is een sprekend voorbeeld. De speculaas wordt er nog altijd op hout gebakken en de peperkoek met de hand gedraaid."

Maar raakt het bedrijf dan niet wat bestoft? Vol van de goede ideeën, maar met een wat ingedommelde ondernemerszin? "Daar moet je over waken", zeggen de Delmulles. "Je moet op een bepaald moment een streep durven te trekken onder het verleden. We zijn met een marketingbureau in zee gegaan, kregen een duidelijke slogan en een nieuw logo."

"Vaak wordt gezegd dat een familiebedrijf twee zielen heeft: die van de grootvader en die van het kleinkind", zegt Johan Lambrecht. "Het juiste evenwicht vinden tussen traditie en innovatiedrang is heel belangrijk. Als dat lukt, ontwikkelt het familiebedrijf een sterke kracht. Daarom is het belangrijk dat de nieuwe generatie het verleden respecteert, en tegelijk voldoende vrijheid krijgt."

Goede afspraken

De eeuwelingen benadrukken ook het belang van goede en tijdige afspraken in de familie. Een daarvan is die over de rol die de familie op langere termijn wil spelen. Is dat een operationele rol of trekt de familie zich terug in de raad van bestuur? Blijft ze eigenaar of zoekt ze externe investeerders?

Bij Novy zocht de familie Lannoy vanaf 2005 extern kapitaal, opdat de verdere groei van de onderneming kon worden gegarandeerd. Eerst deed BNP Paribas Fortis Private Equity zijn intrede. Later volgde het investeringsfonds Sofindev. De familie behield een minderheid van de aandelen. Voorts maken nog Korys, de overkoepelende holding van de Colruyt-families, en enkele leden van het management deel uit van het aandeelhouderschap. Externe aandeelhouders kregen de voorkeur op een scenario waarin de vierde generatie het roer in handen zou nemen. An Lannoy legt uit waarom. "Zo'n scenario is niet vanzelfsprekend omdat je op discussies botst over wie het mag en wie het kan in de familie. Bovendien vonden we het geen makkelijke situatie. We zouden niet-actieve familieleden krijgen, die verder van het bedrijf staan, naast enkele operationeel actieve familieleden die al de verantwoordelijkheid zouden dragen. We voelden ons als familie comfortabeler met een positie als minderheidsaandeelhouder."

De beslissing leidde tot groei. Novy is vandaag gespecialiseerd in premium dampkampen en daarmee de marktleider in België. Het biedt in Kuurne werk aan 210 mensen en realiseerde in 2019 een geconsolideerde omzet van 75 miljoen euro.

Omgaan met het succes

Johan Lambrecht geeft een laatste gouden raad. "Je moet kunnen omgaan met het succes. Niet alleen als familie, maar ook als bedrijf en als familielid. Wanneer die drie onderdelen niet kunnen omgaan met het succes, dan kan dat het einde van het familiebedrijf inluiden."

Het typevoorbeeld is de Amerikaanse familie Vanderbilt. Cornelius Vanderbilt maakte fortuin in de negentiende eeuw met transport via schepen en het spoor. Toen hij in 1877 stierf, was hij de rijkste man van de Verenigde Staten. Zijn zoon William kon om met het succes en was tien jaar later de rijkste man van de wereld. En toen stokte het. De volgende generaties verkwanselden het fortuin. "Cornelius Vanderbilt had het risico goed ingeschat", besluit Johan Lambrecht. "Op zijn sterfbed zei hij tegen zijn zoon: 'Elke dwaas kan een fortuin stichten. Je bent pas geniaal als je het bij elkaar kan houden.'"

Familiebedrijven de levensader van onze economie

Drie kwart van de Belgische ondernemingen zijn familiebedrijven. Ze zijn goed voor een derde van ons bruto binnenlands product en 45 procent van de werkgelegenheid. Familiebedrijven zijn de levensader van onze economie. Meer dan ooit wil Trends die levensader aandacht geven. En dat doen we via alle kanalen die we ter beschikking hebben. Maandelijks publiceren we in dit magazine een uitgebreid artikel over een thema dat de familiale bedrijven bezighoudt. Daarnaast is er een aparte website: www.trends.be/familybusiness. Op Kanaal Z ziet u boeiende en praktische getuigenissen over de familiale problematiek. En er is de maandelijkse nieuwsbrief Trends Family Business, die een brede waaier familiale onderwerpen behandelt.

Met de steun van BDO

Familiebedrijven durven al eens uit te pakken met hun gevorderde leeftijd. Zeker wanneer een bedrijf de kaap van een eeuw rondt, is een familie gepast trots. Het toont dat het bedrijf de tand des tijds heeft doorstaan. Dat is niet altijd vanzelfsprekend. Trends Business Information analyseerde voor ons de eeuwelingen in ons land. Van Sipef, de specialist in palmolie die in handen is van de beursgenoteerde investeringsgroep Ackermans & van Haaren en de familie Bracht, over de lingeriegroep Van de Velde, de uitgeverij van de familie Van Thillo (nu DPG Media) tot de bouwgroep Willemen of de staalproducent Bekaert (deels in familiehanden). En een van de uithangborden van de brouwer en het familiebedrijf AB InBev is het merk Stella Artois. De Leuvense pils gaat terug tot 1366. Andere namen zijn Solvay en de beursgenoteerde holdings D'Ieteren (van de gelijknamige familie) of Sofina (van onder meer de familie Boël). De eeuwelingen konden steeds tijdig inspelen op veranderingen in de markt. En ze loodsten belangrijke kennis door minstens drie of vier generaties. Bovendien werd het eigenaarschap op een slimme manier geregeld. Is dat het recept van een mooi en lang leven als familiebedrijf? "Het zijn zeker sleutelelementen, maar niet de enige", zegt hoogleraar Johan Lambrecht (KU Leuven). Hij onderzocht in 2016 in opdracht van het Instituut voor het Familiebedrijf hoe familiebedrijven honderd jaar en meer worden.Als familiebedrijven in handen komen van een derde of vierde generatie, geraakt het aandeelhouderschap meestal stevig vertakt. De achterneven en -nichten zijn niet meer op de vingers van een hand te tellen. Snoeien is volgens experts dan vaak de beste remedie om het familiebedrijf slank en fit te houden. Wie in Wortegem-Petegem de site van het bouwbedrijf Danilith oprijdt, ziet meteen hoe de familie Delmulle dat heeft aangepakt. Naast Danilith vind je er ook BMB, een groothandel in natuursteen en een zagerij. Die is in handen van een andere tak van de familie. Octaaf Delmulle begon op de site in 1921 zijn meubelmakerij. Zijn vier zonen diversifieerden de activiteiten, met onder andere de import van natuursteen en een aannemersbedrijf. Toen het bedrijf economisch onder druk kwam in het midden van de jaren tachtig, snoeiden en splitsten de vier broers het familiebedrijf. "Drie zonen kozen voor een van de drie bedrijven, een vierde werd uitbetaald. Onze grootvader, Daniël Delmulle, koos het aannemersbedrijf", vertelt Carlo Delmulle, telg van de vierde generatie en verantwoordelijk voor de aankoop en de verkoop bij Danilith. Van de oorspronkelijke activiteiten huizen BMB en Danilith na een eeuw nog altijd op dezelfde site. De meubelmakerij werd verkocht. "Danilith en BMB zijn aparte bedrijven, met een aparte eigendomsstructuur en zonder gemeenschappelijke koepel", verduidelijkt Lucas Delmulle, neef van Carlo en verantwoordelijk voor informatica en financiën bij Danilith. "Maar we ontmoeten elkaar nog regelmatig en luisteren naar elkaar." Voor Johan Lambrecht is een hechte familie essentieel om een familiebedrijf een lang traject te laten afleggen. "Hechte familierelaties vergemakkelijken de overdracht van kennis. Ze zorgen ook voor loyaliteit tussen de familieleden en een grotere betrokkenheid voor het welslagen van het bedrijf." Eendracht in de familie geeft ook zuurstof en beweegruimte voor de nieuwe generaties. Zo kunnen zij de activiteiten uitbouwen en diversifiëren. Bij het binnenwandelen van de nieuwe toonzaal van Novy in Kuurne valt op hoe het bedrijf trots is op die verbreding. Voor de bezoeker de dampkappen kan bewonderen, stapt hij eerst langs een Novy-fiets en -motorfiets. Hillaire Lannoy begon in 1907 een fietswinkel. Vanaf 1928 produceerden zijn zonen Maurice en André ook motorfietsen. Het merk Novy, in 1919 gedeponeerd, deed in de jaren zestig de stap naar dampkappen. Later volgden kookplaten, ovens en koelkasten. De stap van tweewielers naar keukenelektro was niet groot, vertelt Régine Lannoy. De kleindochter van Hillaire zit samen met haar nicht An Lannoy namens de familie in de raad van bestuur van Novy. "De derde zoon, Werner, zag op een beurs dampkappen hangen. Hij besefte dat Novy met zijn kennis van staalbewerking en motoren een pak beter kon doen." "Het is belangrijk niet zomaar te diversifiëren. Je moet dat doen in het verlengde van de kernactiviteit", benadrukt Johan Lambrecht. "De familie Christiansen achter het Deense LEGO begon als fabrikant van houten speelgoed en diversifieerde naar de bekende plastic bouwblokjes. Rond de eeuwwisseling kreeg LEGO het moeilijk. De familie zag in dat ze een foute keuze had gemaakt, met producten die te ver afstonden van de blokjes. Christiansen ging weer focussen op het bouwblokje, en doet het nu weer zeer goed." Ook bij Danilith evolueerde de verbreding van de activiteiten organisch. Van activiteiten aan de binnenafwerking van een huis (schrijnwerk, natuursteen), ging het naar aanneming en vastgoed. Nu is Danilith goed voor een omzet van 50 miljoen euro met 270 medewerkers. Elke generatie legde haar eigen klemtonen, vertelt Michiel Delmulle. De oudste van de neven in de vierde generatie is bij Danilith aan het werk als projectontwikkelaar. "De tweede generatie had de activiteiten ontplooid, maar bij Danilith zag de generatie van onze ouders snel in dat de fabriek versleten was. Zij bouwde een nieuwe fabriek en overtuigde onze grootvader dat het beter kon met een nieuwe steenlegmachine." De vierde generatie, met naast de drie neven ook nog de nichten Chiara en Cilia als actieve familieleden, sijpelde de voorbije jaren binnen bij Danilith onder de vleugels van een externe CEO. De drie neven vertellen dat ze net als hun vaders niet zomaar carte blanche kregen bij het leggen van hun eigen accenten. "Ook wij willen blijven gaan voor de kwaliteit die Danilith bekend heeft gemaakt", zegt Carlo Delmulle. "We wilden net als onze vaders investeren in een nieuwe steenlegmachine. De vorige generatie vroeg zich af waarom we 2 miljoen euro zouden investeren als de vorige machine nog perfect werkte. Dan moet je als een ondernemer je verhaal verdedigen. De machine kwam er en nu is iedereen er blij mee." Dat toont aan hoe een honderd jaar oud familiebedrijf de kunst beheerst het beste uit het verleden mee te nemen, zonder in dat verleden gevangen te zitten. Je moet van daaruit de juiste innovatiebeslissingen durven te nemen, vindt ook Johan Lambrecht. "Zelfs als het bedrijf wordt heruitgevonden, blijft het verleden onmisbaar. Maison Dandoy is een sprekend voorbeeld. De speculaas wordt er nog altijd op hout gebakken en de peperkoek met de hand gedraaid." Maar raakt het bedrijf dan niet wat bestoft? Vol van de goede ideeën, maar met een wat ingedommelde ondernemerszin? "Daar moet je over waken", zeggen de Delmulles. "Je moet op een bepaald moment een streep durven te trekken onder het verleden. We zijn met een marketingbureau in zee gegaan, kregen een duidelijke slogan en een nieuw logo." "Vaak wordt gezegd dat een familiebedrijf twee zielen heeft: die van de grootvader en die van het kleinkind", zegt Johan Lambrecht. "Het juiste evenwicht vinden tussen traditie en innovatiedrang is heel belangrijk. Als dat lukt, ontwikkelt het familiebedrijf een sterke kracht. Daarom is het belangrijk dat de nieuwe generatie het verleden respecteert, en tegelijk voldoende vrijheid krijgt." De eeuwelingen benadrukken ook het belang van goede en tijdige afspraken in de familie. Een daarvan is die over de rol die de familie op langere termijn wil spelen. Is dat een operationele rol of trekt de familie zich terug in de raad van bestuur? Blijft ze eigenaar of zoekt ze externe investeerders? Bij Novy zocht de familie Lannoy vanaf 2005 extern kapitaal, opdat de verdere groei van de onderneming kon worden gegarandeerd. Eerst deed BNP Paribas Fortis Private Equity zijn intrede. Later volgde het investeringsfonds Sofindev. De familie behield een minderheid van de aandelen. Voorts maken nog Korys, de overkoepelende holding van de Colruyt-families, en enkele leden van het management deel uit van het aandeelhouderschap. Externe aandeelhouders kregen de voorkeur op een scenario waarin de vierde generatie het roer in handen zou nemen. An Lannoy legt uit waarom. "Zo'n scenario is niet vanzelfsprekend omdat je op discussies botst over wie het mag en wie het kan in de familie. Bovendien vonden we het geen makkelijke situatie. We zouden niet-actieve familieleden krijgen, die verder van het bedrijf staan, naast enkele operationeel actieve familieleden die al de verantwoordelijkheid zouden dragen. We voelden ons als familie comfortabeler met een positie als minderheidsaandeelhouder." De beslissing leidde tot groei. Novy is vandaag gespecialiseerd in premium dampkampen en daarmee de marktleider in België. Het biedt in Kuurne werk aan 210 mensen en realiseerde in 2019 een geconsolideerde omzet van 75 miljoen euro. Johan Lambrecht geeft een laatste gouden raad. "Je moet kunnen omgaan met het succes. Niet alleen als familie, maar ook als bedrijf en als familielid. Wanneer die drie onderdelen niet kunnen omgaan met het succes, dan kan dat het einde van het familiebedrijf inluiden." Het typevoorbeeld is de Amerikaanse familie Vanderbilt. Cornelius Vanderbilt maakte fortuin in de negentiende eeuw met transport via schepen en het spoor. Toen hij in 1877 stierf, was hij de rijkste man van de Verenigde Staten. Zijn zoon William kon om met het succes en was tien jaar later de rijkste man van de wereld. En toen stokte het. De volgende generaties verkwanselden het fortuin. "Cornelius Vanderbilt had het risico goed ingeschat", besluit Johan Lambrecht. "Op zijn sterfbed zei hij tegen zijn zoon: 'Elke dwaas kan een fortuin stichten. Je bent pas geniaal als je het bij elkaar kan houden.'"