Internationaal is Pedro Earp, de chief disruptive growth officer van AB InBev, ongetwijfeld het bekendste voorbeeld van een jong digitaal talent dat het tot topmanager bij een groot familiebedrijf heeft geschopt. Jonge talenten, vaak late dertigers of vroege veertigers, krijgen aan de top van familiebedrijven doorgaans de rol van chief information officer (CIO), chief innovation officer (ook CIO) of chief digital officer (CDO) toegewezen. Wat de functie ook is, ze helpen de familie bij het vernieuwen van de focus van het bedrijf. Omgaan met digitalisering, dat vertalen naar innovatie, uitkijken naar concurrenten die de markt kunnen ontwrichten.
...

Internationaal is Pedro Earp, de chief disruptive growth officer van AB InBev, ongetwijfeld het bekendste voorbeeld van een jong digitaal talent dat het tot topmanager bij een groot familiebedrijf heeft geschopt. Jonge talenten, vaak late dertigers of vroege veertigers, krijgen aan de top van familiebedrijven doorgaans de rol van chief information officer (CIO), chief innovation officer (ook CIO) of chief digital officer (CDO) toegewezen. Wat de functie ook is, ze helpen de familie bij het vernieuwen van de focus van het bedrijf. Omgaan met digitalisering, dat vertalen naar innovatie, uitkijken naar concurrenten die de markt kunnen ontwrichten. Die internationale tendens mag bij onze familiebedrijven nog een duwtje in de rug krijgen, vindt technologie-ondernemer, auteur en spreker Peter Hinssen. "Dat staat nog in de kinderschoenen. De voorbije twee jaar heb ik vastgesteld dat veel familiebedrijven het ernstig nemen, maar ze handelen er nog niet altijd naar." Dat familiebedrijven soms afwachten, heeft vaak te maken met het inzicht dat het veranderingsproces verder gaat dan het aanwerven van een briljante jonge CDO of het vinden van een geschikte onafhankelijke bestuurder. De versterking heeft een kader nodig, maar hoe creëer je dat? Als familiebedrijven investeren in innovatie, nieuwe technologie of digitalisering, moeten ze de impact daarvan correct inschatten. Peter Hinssen legt dat uit met een metafoor. "Zie het als een trui waaraan je peutert. Voor je het weet, is de hele trui in beweging. Schat dus goed in wat in beweging zal komen. Zo krijg je een zicht op de investering in tijd en mensen. Als je het meent, moet je door die verandering." Dat is ook de gouden raad die Wouter Torfs familiale ondernemers wil meegeven: maak vooraf goed je huiswerk. "Of, concreet ingevuld: onderzoek goed welke de kansen zijn, wat je precies wil claimen en welk talent je daarvoor nodig hebt. Strategie is zeer belangrijk. Je kan bijvoorbeeld een webshop maken, maar het wordt moeilijk als je enkel in het webdesign investeert. Laat je als familiebedrijf in het voorbereidingsproces al bijstaan door externen. Denk niet dat je het allemaal zelf kan en moet regelen." Je goed voorbereiden, dat betekent ook duidelijke doelstellingen formuleren voor de CIO of CDO. Veel familiebedrijven nemen tijd om de doelstellingen voor de lange termijn duidelijk af te bakenen. Het is beter wat langer te wachten en de impact goed in te schatten dan snel een sprong in het duister te wagen. Schoenen Torfs wachtte tot vijf jaar geleden voor het volop in e-commerce investeerde. Intussen is de webshop vijfmaal groter dan de grootste bakstenen winkel en goed voor 12 procent van de omzet. "Familiebedrijven digitaliseren haast nooit voor het imago", constateert Peter Hinssen. "Bij grote niet-familiale bedrijven zie ik dat weleens gebeuren: ze halen voor de schone schijn een onafhankelijke bestuurder met sterke digitale vaardigheden binnen. Als familiebedrijven de stap doen, dan is het serieus en passen ze de vernieuwing toe op alle niveaus: verkoop, omgaan met klanten, het hele businessmodel." Je huiswerk maken is met andere woorden niet enkel grondig inschatten wat zal veranderen, maar ook meteen werk maken van de concrete integratie. Digitale technologie is niet iets dat je even aan je organisatie kleeft. "Je moet dat ook vertalen in een ambitie", rondt Peter Hinssen de redenering af. "Zie digitalisering niet als een marginaal extraatje. Je mag verkopen via e-commerce niet zien als één extra winkel. Nee, bekijk hoe je de omzet met een kwart of de helft kunt verhogen. En kader dat niet als een doel op korte termijn, maar ontwikkel je plan als een veranderingsproject op lange termijn. Dan zitten je fundamenten goed." Zodra je fundamenten goed zitten, kan je de juiste profielen op je hertekende organigram plaatsen. Maar nieuwe, klinkende titels kunnen schemerzones creëren. Een innovation manager, een digital manager of een disruption manager? Door te strooien met functies die elk een stukje van het digitale veranderingstraject opeisen, kan chaos ontstaan. Het is een goed idee even te kijken naar de geschiedenis. "In familiebedrijven waar IT al sterk verweven is met de bedrijfsvoering en strategisch meedenkt, is het logisch dat het hoofd van dat departement ook de functie van CIO krijgt", zegt Hinssen. "Heb je een veeleer operationeel IT-departement, dan kan de verandering een grote opgave zijn. Dan creëer je vaak beter de functie van chief digital officer." Bij Schoenen Torfs is Elke Laeremans sinds 2015 de CDO. Voordien werkte ze als consultant het getrouwheidssysteem van de schoenenretailer uit, maar vanaf 2015 kreeg ze een ruimere verantwoordelijkheid. Een CIO heeft Schoenen Torfs niet. Die bevoegdheid bracht de vennootschap onder bij COO Stijn De Knop. Want CEO Wouter Torfs houdt van duidelijkheid. "We zijn ons zeer bewust van het belang van digitale transformatie en het mandaat van Elke Laeremans is sterk afgelijnd. We steken geen tijd in interne spelletjes om uit te maken wie wat precies naar zich toetrekt. Hoort digitale marketing onder de CDO of omgekeerd? In veel bedrijven kost dat debat te veel energie. Bij ons is het zeer helder: digitale marketing blijft onder marketing, maar we creëerden een aparte cel waarin de twee kunnen samenzitten." Schoenen Torfs ging nog een stap verder en hees ook nieuw talent aan boord in de raad van bestuur. Met Jo Caudron (Duval Union) haalde het een onafhankelijk bestuurder met een sterk digitaal profiel binnen. "Dat merk je meteen", vindt Wouter Torfs. "Jo gaf bijvoorbeeld aan dat de tijd van alles in één groot slagschip te investeren voorbij is. Hij kwam met het idee van een vloot van kleine en wendbare schepen. Op basis daarvan stapten we in het kapitaal van SELMA, een e-mail-optimaliseringsbedrijf. Zonder zijn raad hadden we die stap nooit gedaan." Kan je als familiebedrijf zomaar een rasechte digital native van pakweg 25 of 30 jaar op de stoel van de CIO zetten? De meeste bedrijven kiezen voor iets oudere profielen, 40 jaar of ouder, en zorgen voor een kader waarin het jonge talent zakelijke maturiteit kan opbouwen. Tegelijk is de sterke vertrouwdheid met het digitale een kans. "Nog te veel raden van bestuur bestaan uit vijftigers in een grijs pak, die over de strategie praten, terwijl er elke dag jonge mensen in het bedrijf starten", zucht Peter Hinssen. "Luister naar hen, gebruik hun digitale bagage." Maar leeftijd is niet noodzakelijk een criterium. Het voorbeeld bij uitstek vindt Hinssen bij Van de Velde. De lingeriegroep doet een beroep op Philippe Vandervoort als onafhankelijk bestuurder. Vandervoort is de vijftig ruim voorbij, maar werkte in topfuncties bij Microsoft en Proximus. "Oudere digitaal experts helpen de prioriteiten juist te leggen. Ze zullen niet op elke hype springen. Bij Van de Velde is de ingreep meteen zeer veelbelovend. Het hanteert een netwerk van winkels waar oudere dames helpen bij het passen van bh's. Voortaan werkt de onderneming aan toepassingen waardoor bh's na een scan helemaal op maat van het lichaam worden gemaakt. Het zal een digitale relatie met de klant ontwikkelen. Het is mooi dat dit kan in een traditionele sector en dat het bedrijf niet wacht tot Amazon, Zalando of anderen de verkoop ontwrichten."