Een taboe. Zo omschrijft Jozef Lievens, vennoot van het advocatenkantoor Eubelius en gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf, de zoektocht naar de verloning in het familiebedrijf. Na een vruchteloze poging enkele jaren geleden, lukte het deze keer wel, samen met Hudson. De hr-specialist onderzocht 690 individuele salarispakketten van de algemeen directeur en het topmanagement (functies zoals operationeel, financieel of verkoopdirecteur, hr-, of marketingmanager). Een kwart van de onderzochte gegevens kwam uit familiebedrijven. Ze bekeken drie manieren van verloning. Ten eerste het vaste salaris. "Het is toch wel opvallend dat 53 procent van de algemene directeuren een statuut heeft als werknemer", merkt Bert De Greve, hoofd verloning bij Hudson. "Wij hadden meer zelfstandigen verwacht."
...

Een taboe. Zo omschrijft Jozef Lievens, vennoot van het advocatenkantoor Eubelius en gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf, de zoektocht naar de verloning in het familiebedrijf. Na een vruchteloze poging enkele jaren geleden, lukte het deze keer wel, samen met Hudson. De hr-specialist onderzocht 690 individuele salarispakketten van de algemeen directeur en het topmanagement (functies zoals operationeel, financieel of verkoopdirecteur, hr-, of marketingmanager). Een kwart van de onderzochte gegevens kwam uit familiebedrijven. Ze bekeken drie manieren van verloning. Ten eerste het vaste salaris. "Het is toch wel opvallend dat 53 procent van de algemene directeuren een statuut heeft als werknemer", merkt Bert De Greve, hoofd verloning bij Hudson. "Wij hadden meer zelfstandigen verwacht." Het tweede deel is een variabele vergoeding op korte termijn (bijvoorbeeld een cashbonus) en op langere termijn (bijvoorbeeld aandelen). Ten slotte waren er extralegale voordelen, zoals een bedrijfswagen en onkostenvergoedingen. Niet verbazend: in de top van favoriete bedrijfswagens staan enkel de Duitse premiummerken Audi, BMW en Mercedes, met BMW 5 als populairste wagen. Uiteraard speelt de grootte van bedrijven ook een rol in de studie. Kleine bedrijven staan voor minder dan 50 miljoen euro omzet en maximaal 100 werknemers. Middelgrote bedrijven halen tot een kwart miljard euro omzet, met maximaal 500 werknemers. De grote bedrijven zitten boven die grens. Opvallend is het wisselende belang van de verkoopdirecteur (zie tabel Wie verdient het meest?). "Kleinere bedrijven zijn in de eerste plaats meestal met het operationele bezig", duidt Jozef Lievens. "Grote bedrijven daarentegen vooral met strategie. Hun motor voor de winstgevendheid is de verkoop. Dat zelfs de financieel directeur in een groot bedrijf minder verdient dan de verkoopdirecteur, mag dan ook niet verwonderen. Hij is nu eenmaal een kostenpost. De financieel directeur kan en moet de algemene onkosten wel verminderen, maar die oefening is eindig. Op de stijging van de verkoop daarentegen staat hopelijk geen limiet. Het feit dat de verkoopdirecteur zo laag staat in de middelgrote bedrijven wijst daar op een gebrek aan strategisch denken." Maar de meest in het oog springende vaststelling is dat familiebedrijven ongeveer een vijfde minder loon betalen dan niet-familiale ondernemingen. Enkel in de categorie van grote bedrijven ontbreekt het cijfer voor de algemeen directeur. "We zijn steeds voorzichtig met de representativiteit", benadrukt Wouter Beuckels, de verloningsmanager bij Hudson. "We hebben onvoldoende observaties voor een voldoende onderbouwd cijfer. Maar wellicht gaat het om gelijkaardige verschillen als bij de kleine en middelgrote bedrijven. Het loonverschil bedraagt wellicht ook ongeveer 20 procent, al heb ik daarvoor geen exacte cijfers." "Dat familiebedrijven minder betalen, is geen hinderpaal", benadrukt Jozef Lievens. "Uit tal van studies blijkt een grotere loyaliteit bij familiale dan niet-familiale werknemers. Familiebedrijven creëren een gemeenschapsgevoel. Het personeel wordt als het ware een deel van de familie. Dat is de paradox van het familiebedrijf. Het betaalt minder goed, maar de werknemers zijn loyaler. De werkmotivering moet elders zitten, wellicht in een betere omgeving. De distributieketen Torfs is het beste voorbeeld. De familieonderneming werd al voor het zesde jaar op rij verkozen tot Werkgever van het Jaar. De werknemers daar zijn echt wild van Torfs." "Familiebedrijven hebben duidelijk andere troeven, en die compenseren de lagere salarissen", vult Bert De Greve aan. "Familiebedrijven doen het goed. Ze kunnen goede mensen uit de markt halen. Ze stoten de werknemers niet af." Het familiebedrijf mag dan al extra troeven hebben, het betekent niet dat er geen werk aan de winkel is. Het salarispakket in het familiebedrijf bestaat veel meer uit een vast salaris dan bij niet-familiale bedrijven. Driekwart van de niet-familiale ondernemingen hanteert een variabele verloning, waar dat slechts bij 47 procent van de familiebedrijven gebeurt. En als er al sprake is van een variabele component, is dat vaak cashbonus op korte termijn. "Dat wijst op een minder sterk ontwikkeld verloningsbeleid bij familiebedrijven", zucht Jozef Lievens. "Voor veel familiebedrijven is dat een van de uitdagingen voor de volgende tien jaar. Ze moeten werken aan het hr-beleid en een conceptuele kijk ontwikkelen op de verloning. De klassieker is een bedrijf waar de CEO evenveel verdient als zijn broer, die in het magazijn met een heftruck rondrijdt. Dat komt omdat men familiale logica verwart met bedrijfslogica, vanuit het principe van de gelijkheid. Het is soms de oudere generatie die dat in de hand werkt, vanuit het principe dat kinderen gelijk moeten zijn." Daarnaast is het opmerkelijk dat slechts 1 procent van de familiebedrijven het topmanagement uitbetaalt in aandelen(opties). "Waar en niet waar", nuanceert Jozef Lievens. "In de meeste gevallen is de algemeen directeur de emanatie van de familiale hoofdaandeelhouder. Hij moet geen extra aandelen krijgen. Die zijn niet echt een extra incentive voor de algemeen directeur." "Veel bedrijven worstelen bovendien bij het zoeken naar de juiste parameters voor de langetermijnbeloning", zegt De Greve. "Er is bij de bedrijfsleiding vaak weerstand tegen dat type van vergoeding. Een van de grote moeilijkheden is de waardering van het aandeel. Hoe kunnen we parameters bepalen die voldoende stimulerend werken voor de manager, zodat de waarde van het aandeel vergroot? En wat is daarbij de persoonlijke impact van de manager? Door de financiële crisis in 2008-2009 hebben heel wat managers bovendien een kater aan het systeem overgehouden. Ze hebben hun opties nooit kunnen verzilveren, door de fel gedaalde waarde per aandeel. Hudson merkt pas sinds 2014 opnieuw een langzaam stijgende appetijt naar die vergoedingssystemen. De kater is wat verteerd. En obligaties en spaarboekjes brengen nog nauwelijks geld op." "Maar aandelen of aandelenopties blijven een heel technische materie", waarschuwt Jozef Lievens. "De uitkering van een cashbonus is zoveel eenvoudiger. De manager wil finaal geen aandeelhouder worden, hij wil profiteren van een meerwaarde. Ook de familie wil niet dat de manager aandeelhouder blijft. Maar wat in geval van overlijden? Wat als hij wordt ontslagen? Dat moet je allemaal contractueel plannen. Dat maakt het allemaal heel technisch, en dus ook vrij kostelijk. Vandaar mijn vraag aan de wetgever: kan het allemaal niet veel eenvoudiger?"