Zodra een familiale ondernemer beslist dat zijn tijd in het familiebedrijf erop zit, dienen zich vier grote mogelijkheden aan: er is opvolging in de familie; het bedrijf blijft in familiehanden maar er komt een externe CEO, het bedrijf wordt verkocht, of gewoon stoppen.
...

Zodra een familiale ondernemer beslist dat zijn tijd in het familiebedrijf erop zit, dienen zich vier grote mogelijkheden aan: er is opvolging in de familie; het bedrijf blijft in familiehanden maar er komt een externe CEO, het bedrijf wordt verkocht, of gewoon stoppen. De meest populaire optie is de overdracht aan een familiale opvolger. De intrede van een derde partij als aandeelhouder is een veel minder belicht scenario. Want slechts weinig bedrijven komen naar buiten met het verhaal van hun verkoop. Miguel Meuleman, hoogleraar ondernemerschap aan de Vlerick Business School, doet er onderzoek over. "Vlerick organiseert een Exit Academy . Daar merk je meteen dat bedrijven niet graag hun verkoopplannen bekendmaken. De familiebedrijven houden dat liever discreet." Vlerick organiseert samen met BDO Belgium op 20 februari een Mergers, Acquisitions & Buyouts Conference. Die moet de perceptie over de verkoop verbeteren, en wat misverstanden wegwerken. Diverse opties worden geanalyseerd. Ofwel een onmiddellijke volledige verkoop van het familiebedrijf, ofwel een tussenoplossing. Daarbij neemt een externe investeerder in een eerste fase een belang in het bedrijf. "Dat is een graduele exit", legt Miguel Meuleman uit. "Je weet dat een derde partij instapt. Die wil later de investering verzilveren. Ook in die optie bestaan nog heel wat schakeringen. De familiale eigenaar kan een deel van de aandelen verkopen. Of de derde partij kan extra kapitaal in het bedrijf injecteren, waarmee de onderneming bijkomend kan groeien." Voor een goed geplande verkoop gaat u dus het beste niet over één nacht ijs. Hoe bereidt u een verkoop optimaal voor? Een verkoopproces begint met praten. Heel veel praten. Vraag het maar aan Karel Cardoen. De entrepreneur verkocht in 2018 samen met het investeringsfonds KeBeK de autosupermarktketen Cardoen aan het Franse Aramisauto.com, een dochter van de autoproducent PSA Peugeot Groep. Karel Cardoen had de eerste stappen al vijf jaar voordien gedaan. "Veel praten met de familie is heel belangrijk", zegt Karel Cardoen over die periode. "Of en hoe je verkoopt, beslis je niet in één of twee gesprekken. Daar mag wel een jaartje overheen gaan. Essentieel voor ons was de bijdrage van onze onafhankelijke bestuurders in de raad van bestuur. Die houden het proces objectief en neutraal. Ze sturen ook de richting: 'Maak nu je dossier klaar, ga nu praten met banken, zoek een andere CEO. Als de onafhankelijke bestuurders achter die beslissingen staan, komt dat bij de familie geloofwaardig over." Karels kinderen waren actief in het bedrijf, maar eigenaar-CEO worden was een brug te ver. Ook daarom wou Karel Cardoen een volledige verkoop. Hij wou definitief afscheid nemen. "Dat vond ik het gemakkelijkst. Als je deels verkoopt en het gaat de foute kant uit, kan je vanuit een minderheidspositie minder bijsturen. Samen met de raad van advies bekeken we drie opties: een externe CEO aantrekken en de aandelen in de familie houden; de aandelen verkopen; of een tussenvorm. We kozen voor de volledige verkoop." Maar dat scenario ging niet door. De gesprekken met een sectorgenoot mislukten. Noodgedwongen opteerde Karel Cardoen voor een oplossing waarin de familie een derde van de aandelen behield. "Dat was slechts onze tweede keuze, maar achteraf bekeken bleek het een schot in de roos. Het werd een bijzonder mooie periode. Onze onderneming kreeg met Wim Vos een niet-familiale CEO. Ook financieel zijn we er goed uitgekomen." "Die financiële meerwaarde is niet zo vanzelfsprekend", waarschuwt Miguel Meuleman. "Een familiale ondernemer die aan een exit denkt, zal soms minder gaan investeren. De concurrenten blijven dat wél doen. Daardoor ontstaat het risico dat de onderneming in die laatste jaren minder aantrekkelijk wordt en tegen een lagere prijs wordt verkocht." Voor Tom Gheysens was een graduele exit wel een zeer bewuste keuze. In 2009 was Audioprof, een specialist in geluidsinstallaties en achtergrondmuziek, een kmo met tien medewerkers en een omzet van 7 miljoen euro. Samen met zijn twee vennoten kon Gheysens gemakkelijk een gezonde kmo blijven. Gheysens zag echter internationaal potentieel en wou het bedrijf naar een volgend niveau brengen. Tegelijk wist hij dat er geen familiale opvolging was. Hij haalde de investeringsgroep 3 d investors van de families Donck en Desimpel aan boord als nieuwe hoofdaandeelhouder. Zijn twee vennoten werden uitgekocht. Samen met 3 d investors bouwde Gheysens tien jaar verder. Audioprof werd uiteindelijk in de zomer van 2019 verkocht aan Biamp Systems, een Amerikaans audio- en videobedrijf. "Tom Gheysens kocht zijn vennoten uit, maar het is een stap die voor veel familiebedrijven herkenbaar is", zegt Miguel Meuleman. "Als bijvoorbeeld de broers of zussen niet meer verder willen met het bedrijf, kan een van de telgen hen met steun van een investeerder uitkopen." Tom Gheysens noemt de ervaring "een interessant proces. Ik zocht een partner met ondernemerschap, terwijl ik op veel investeerders botste die enkel interesse toonden voor de cijfertabel. Op termijn wilde ik niet langer onmisbaar zijn in Audioprof en dus wou ik schouder aan schouder kunnen bouwen. Ik wou het bedrijf verder doen groeien en tegelijk ook al een stuk van mijn vermogen veiligstellen." Belangrijk is dat de familie zich niet verliest in het verkoopproces. Neem praktische maatregelen, maar blijf doorwerken alsof er geen verkoop aankomt. "Elke dag ondernemen, de juiste dingen doen, en blijven investeren alsof je nog 100 jaar aandeelhouder zal blijven", benadrukt Hans Swinnen, partner bij 3 d investors. "Gooi de remmen niet dicht om de winstcijfers te optimaliseren. Gaat de verkoop finaal toch niet door, dan heb je een achterstand opgelopen. Een professionele investeerder ziet dat sowieso." Is die goede raad ook haalbaar in de praktijk? "Een verkoopproces duurt minimaal een jaar. Het werkt verlammend voor het bedrijf, of je dat nu wil of niet", zucht Tom Gheysens. "Bovendien ben je voordien al gauw een jaar bezig met het klaarmaken van je bedrijf. Gewoon je ding blijven doen, is al moeilijk genoeg." Een plan uitwerken, een dossier opstellen, geïnteresseerden zoeken, hoe begin je eraan? "Wie wil verkopen, moet de koper iets eenvoudigs bieden", zegt Karel Cardoen. "We hebben als een externe naar het bedrijf gekeken en ingrepen gedaan opdat een externe koper er meteen mee verder zou kunnen." Cardoen zette vooraf het huis op orde. De operationele activiteiten werden in één werkvennootschap ondergebracht, er kwamen aparte vennootschappen voor het vastgoed. De garages kregen marktconforme huurprijzen, uitgaven voor werk en privé werden duidelijk gescheiden. Alles kwam op papier in een vijfjarenplan, aangevuld met een duidelijk organogram. "Een overname is al complex genoeg", zegt Cardoen. "Veel zaken waren historisch gegroeid. Zet dat op orde en bied je kandidaat-kopers een propere balans aan." In 2016 stapte het investeringsfonds KeBeK in Cardoen. De onderneming kreeg een niet-familiale CEO, en de aandeelhouders, onder wie het management, stippelden een strategie uit voor een verkoop in de periode 2020-2024. "We zetten in 2017 een strategie voor drie jaar op papier, als voorbereiding op de exit. Dat plan voorzag in interne groei, bijkomende vestigingen, ook in het buitenland. Ook de winst moest omhoog." Uiteindelijk gingen de eigenaars al in 2018 in op een bod van Aramis. Was het werk dan al klaar? "We waren nog geen verkoop van plan", geeft Cardoen toe. "We wilden zelf nog veel meerwaarde realiseren. Die vertaalden we echter in een hogere verkoopprijs, waarmee Aramis akkoord ging. Was dat niet zo geweest, dan hadden we nog enkele jaren doorgewerkt." Nog een uitdaging: de verkoop van een familiebedrijf is niet alleen een rationeel proces. Onderschat de emotionele factor niet. Een familiebedrijf is als een kindje. Dat loslaten gebeurt niet zomaar. De familie wil investeerders of kopers die respect hebben voor de historiek. Vaak betekent dat zoeken naar een complementaire partij. "Daarom kreeg een aantal mogelijke overnemers het verkoopdossier van Audioprof gewoon niet", benadrukt Hans Swinnen. "De bedrijfscultuur was totaal anders, het overnameparcours van dat bedrijf was niet goed, of het vroeg vooraf te veel informatie. Wat dan als de deal niet zou doorgaan?" Het moet uiteraard ook gevoelsmatig klikken met de koper. "Zeker bij een graduele verkoop waarbij een investeerder instapt, is dat cruciaal", benadrukt Miguel Meuleman. "Je wordt een Siamese tweeling. Je neemt beslissingen over elkaars geld. Het is zoals trouwen. Over bepaalde zaken, bijvoorbeeld de visie op het personeelsbeleid, kan het echt botsen. Je moet elkaar goed aanvoelen en begrijpen." Het woord respect valt meermaals. Respect voor de activiteiten, maar ook voor het personeel. Voor elk familiebedrijf is dat een bijzonder aandachtspunt. Bij de koper wil je zoveel mogelijk garanties over de toekomst van je werknemers, tegenover de werknemers wil je zo open mogelijk zijn zonder paniek te veroorzaken. Hoe doe je dat? "We zijn heel open geweest tegenover ons personeel", zegt Karel Cardoen. "We hebben benadrukt dat we zo onafhankelijk mogelijk wilden blijven. We wilden niet door een grote partij worden opgeslokt. Het management werkte volledig mee aan het boekenonderzoek, de rest van het personeel was in grote lijnen op de hoogte. Bij zo'n overname heb je de werknemers nodig. Onze overnemer heeft die mensen ook niet vervangen en zelfs laten deelnemen in het kapitaal, wat enorm motiverend werkt." Bij Audioprof wist het management vrij snel over de verkoopplannen aan Biamp, al gingen de eigenaars daarmee in tegen de adviezen. "Tegen het advies in van onze adviseur, hebben we het management vroeg meegenomen in het verhaal van een verkoop aan een Amerikaans bedrijf", aldus Hans Swinnen. "We wisten dat ze het ooit zouden vernemen en wilden dat ze het in alle transparantie van ons zouden horen. We wilden aansluiting vinden bij een complementaire industriële groep. Als je dat goed uitlegt, kunnen de mensen dat goed plaatsen." Wat als de verkoop ondertekend is? Ook dan wacht de verkoper nog een taak. Tom Gheysens vertelt hoe hij zijn personeel op de kansen heeft gewezen. "Ik heb onze mensen uitgelegd dat het om een groot Amerikaans groeibedrijf ging dat hen kansen bood. Eerst was er twijfel, maar gaandeweg begonnen de medewerkers te begrijpen dat ze zaken konden realiseren. Dat ze om iets mochten vragen en dat de overnemer dat zelfs apprecieerde." Bovendien bleef bij zowel Audioprof als Cardoen de baas nog even aan boord. Ook dat was een geruststelling voor het personeel. Met de komst van KeBeK maakte Karel Cardoen meteen duidelijk dat hij nog even aan het stuur bleef zitten. Er werd wel een opvolger gezocht. Toen die er was, bleef Karel Cardoen halftijds voor de zaak werken. Ook dat verzachtte de overgang. Het bedrijf wordt vandaag geleid door Ivo Willems en Wim Bruggeman. Beiden hebben een lange staat van dienst in het bedrijf. "De voorbije jaren hadden we dat duo al sterk naar voren geschoven", vertelt Cardoen. "Ook voor Aramis was het vanaf dag één duidelijk dat zij mee aan het roer zouden komen." Ten slotte: ook de organisatie moet goed zitten. Die moet mee evolueren, zeker wanneer tijdens een graduele exit belangrijke ingrepen volgen. Audioprof kocht in 2015 het Amerikaanse merk Community, waardoor de omzet verdubbelde tot 38 miljoen euro. "Dat is een meerwaarde van zo'n getrapte uitstap", zegt Miguel Meuleman. "Je kan internationaliseren en consolideren met een financiële partner die meer risico kan nemen, maar dan moet je ook je organisatie mee laten groeien". Het klinkt eenvoudig, maar te bruusk aanpassen kan nefast zijn voor het vervolg van het verkoopproces. Doe het niet te snel, geeft Hans Swinnen tot besluit als advies mee. "De organisatie moet wennen aan de veranderingen. Toen wij van start gingen bij Audioprof werkten er twaalf mensen heel hard. We hebben aanwervingen gedaan, een structuur gecreëerd, een kwartaalrapportering uitgebouwd en elementen van deugdelijk bestuur toegevoegd. Het is belangrijk, maar zoals bij veel dingen in een verkoopproces: overdrijf ook daarin niet."