Het woord 'groeipijnen' valt opvallend vaak in het interview met Johan Dekeyzer (65) en twee van zijn vier zonen, Stijn (34) en Kevin (30). "Als ik de voorbije jaren iets geleerd heb, dan is het dat een familiebedrijf één groot leerproces is, zowel voor de jongere als voor de oudere generatie", blikt Johan Dekeyzer terug. "Dit bedrijf is de voorbije jaren ook heel snel gegroeid. Zonder de inbreng van het hele gezin hadden we die snelle groei nooit in goede banen kunnen leiden. Onze zonen hebben veel van de noden die plots ontstonden spontaan aangevoeld, naar zich toe getrokken en ingevuld. Daarin zit voor mij ook de grootste meerwaarde van een familiebedrijf. Familie is passie, waarbij passie vaak ook staat voor lijden. Gelukkig wilden mijn vier zonen er ook altijd 150 procent voor gaan. Zij waren de helpende handen die het bedrijf op sommige cruciale momenten in de groeifase ook nodig had."

Begonnen als bescheiden slager

Johan Dekeyzer groeide op tussen het vlees, en het stond min of meer in de sterren geschreven dat hij zijn vader zou opvolgen. "Hij exporteerde vlees en de zaken liepen behoorlijk goed. Tot enkele wanbetalers die droom aan diggelen sloegen. In enkele maanden tijd heeft mijn vader zo zijn volledige kapitaal verloren. Ik moest van nul herbeginnen. Ik wou al van bij het begin een wat grootschaliger bedrijf in de markt zetten. Maar in die jaren had ik niet het nodige kapitaal. Dus heb ik medio jaren tachtig in Diksmuide in eerste instantie een bescheiden slagerij geopend, hoewel ik geen slager van opleiding ben."

De zaken liepen goed. Al snel verschoof de focus van de toonbankverkoop naar de horeca en foodservice. "We zijn geen slachthuis en al evenmin een producent van bereide vleeswaren. Onze kernactiviteit is het versnijden en in porties verdelen van vlees, en de verpakking en distributie van dat vlees op maat van de klant. De klanten zijn voornamelijk grootkeukens, restaurants en allerlei industriële maaltijdbereiders. En het bedrijf is de voorbije jaren stevig gegroeid. We hebben 120 werknemers."

Johan en zijn echtgenote Marie-Rose Ossaer kregen vier zonen, en zij zijn ook allemaal in het bedrijf terug te vinden. "Al van in hun prille jeugd draaiden zij hier tijdens de vakanties enthousiast mee. Ze hebben aan den lijve meegemaakt hoe het bedrijf groter en succesvoller werd, en uiteraard werkt zoiets motiverend. Iedereen mocht hier aan de slag gaan, op voorwaarde dat ze een meerwaarde konden betekenen voor het bedrijf. Dat is finaal ook het geval gebleken: al onze kinderen vervullen hier vandaag een sleutelrol, op maat van hun competenties en expertise."

Machtsoverdracht

"Voor mij was het lang geen uitgemaakte zaak dat ik in het bedrijf carrière zou maken", blikt Stijn (34) terug. Hij kwam aan boord toen hij 23 was, met een ingenieursdiploma en een extra jaartje managementopleiding op zak. "Net op dat moment waren hier flink wat investeringen gepland, zowel in gebouwen als in nieuwe machines. Die uitdaging sprak me wel aan, en zo heb ik dan ook de stap gezet. Ik voelde dat ik hier met mijn opleiding een meerwaarde kon betekenen. Intussen ben ik doorgegroeid tot operationeel verantwoordelijke."

Kevin, met zijn dertig lentes de jongste van de vier broers, is ook al acht jaar in het bedrijf aan de slag. Na zijn opleiding kmo-management vond hij in het familiebedrijf meteen een uitdaging op maat in het personeels- en IT-management. "Ik wilde altijd al heel graag een eigen bedrijfje. Toen ik net afgestudeerd was, zaten we hier volop in een stevige groeifase. Dus was het niet onlogisch dat ik toen de schouders zou zetten onder de professionalisering van de hr-afdeling", vertelt hij. Daarnaast draaien ook Kurt (41) en Steven (39), die ook allebei een managementfunctie vervullen, al jarenlang mee in het bedrijf.

Vader Johan, net 65 geworden, wil het al enkele jaren wat rustiger doen. Dat lijkt voorlopig niet te lukken. "We worden al enkele jaren met een dubbele uitdaging geconfronteerd. We steken veel tijd en energie in de verdere groei en professionalisering van het bedrijf. Daarnaast heb je de machtsoverdracht naar de tweede generatie. Hoe pakken we die transitie aan? Dat is een lastig leerproces, en met het oog daarop laat ik me zowel bijstaan door externe consultants en coaches als door ervaren mensen uit mijn netwerk. Ik zit ook in nogal wat adviesraden van andere bedrijven. Ook daar steek ik wel wat van op. En toch: de opvolging blijft lastig. Mijn vier zonen tonen stuk voor stuk ambitie om me op te volgen. Hoe ga je daar dan het beste mee om, als bedrijfsleider maar ook als vader? En moeten we dan, als we er echt niet uitkomen, de aanstelling van een externe CEO overwegen? Op een schip past maar één kapitein, en als CEO wil ik natuurlijk dat het schip intussen ook netjes op koers blijft (lacht). Ik steek het niet onder stoelen of banken: dit is een bijzonder hot topic, en voorlopig staan we nog met beide voeten in de modder."

Durven te springen

"Dit is niet evident", valt Stijn in. "Als vader is het uiteraard heel moeilijk kiezen tussen je vier zonen, en emoties zijn niet de beste raadgever. Puur rationeel kunnen we misschien wel oplossingen of criteria bedenken, maar we zijn er nog lang niet uit. Ik zie het meeste heil in een neutrale beoordeling door een externe partij. Maar ook dan moet je achteraf nog altijd het vertrouwen krijgen van je drie broers."

"Dat is maar één aspect van de zaak", vult Kevin aan. "Wij moeten eruit geraken en elkaar op dat vlak dan ook vertrouwen geven. Bovendien moet de eerste generatie ook tijdig kunnen loslaten en ons het vertrouwen durven te geven. Ook dat is een moeilijk punt. Soms moet je gewoon durven te springen. Ik heb soms het gevoel dat onze vader het daar wat lastig mee heeft."

"Juist", geeft Johan toe. "En ook dat is een leerproces. Als eerste generatie moet je echt leren open te staan voor de inbreng van de tweede generatie. Anders botst het. Tegelijk moet de jongere generatie bereid zijn te blijven leren van de oudere generatie. Bovendien moeten zij zelf ook nadenken over de volgende stappen die het familiebedrijf moet zetten en over de beste transitiestrategie. In dat leerproces word je voortdurend geconfronteerd met nieuwe drempels en dus met nieuwe groeipijnen. Mede daardoor zitten we hier al enkele jaren in een voortdurend spanningsveld. En ondertussen sta ik nog altijd aan het roer."

De beide zonen bekijken het een stuk pragmatischer. Groeipijnen schrikken hen niet af, integendeel. Tegelijk zouden ze liefst van al nog vandaag een concrete datum plakken op de wissel van de macht. En, zo argumenteren zij: angst is in deze een slechte raadgever. Het is vooral een kwestie van loslaten. "We zijn jong en willen iets bereiken", vat Kevin het samen. "Terwijl onze vader aan het einde van zijn carrière zit en nu vooral schrik heeft om nog in de fout te gaan, kunnen wij ons misschien wel nog enkele fouten veroorloven. Net omdat we jong zijn en die fouten nog kunnen rechtzetten. Ik denk dat wij gewoon een stuk ongeduldiger zijn dan vader, net omdat we allemaal ook heel ambitieus zijn."

Knopen doorhakken

De voorbije maanden rijpte het besef dat de oplossing misschien eerder buiten het bedrijf lag. En dus zette de familie onlangs een externe raad van advies op. "We hebben nood aan een helikoptervisie, want met vier broers hebben we ook vier van de zes managementfuncties. Zo kapen we het managementteam min of meer", beseft Stijn. "Het feit dat we met vier zijn, maakt het een stuk lastiger. Al dient het ook gezegd: we hebben met vieren ook al een heel mooi parcours afgelegd. Dat bewijzen de bedrijfsresultaten van de voorbije jaren."

Hoe gevoelig de kwestie ook ligt, ten gronde lijken de broers het wel eens met de visie van hun vader. "Zolang de knoop over mijn opvolging als CEO niet is ontward, zou een overdracht van echt onzinnig zijn", vindt Johan. "Je moet het leiderschap, welke vorm dat ook aanneemt, echt durven te benoemen. Zolang die kwestie niet is uitgeklaard, kan ik mijn aandelen niet overdragen. Maar zoals gezegd: we werken eraan."