Of hij dan toch nog minstens één dag per week in het bedrijf aanwezig is? Het wordt even stil aan de overkant van de tafel. Waarna Johnny Bogaert met enige schroom toegeeft dat hij eigenlijk elke dag nog uren tussen het snoepgoed vertoeft.

75 is de patriarch. Na een carrière van 59 jaar zette Johnny er vorig jaar officieel een punt achter. Hij gaf de fakkel door aan zijn zonen Pieter en Koen. "Zij hakken nu de belangrijkste knopen door. Toch blijf ik nog graag op de hoogte van wat er reilt en zeilt in het bedrijf. Eigenlijk is dit altijd mijn hobby geweest", klinkt het haast verontschuldigend. "Vorig jaar ben ik zelfs nog een aantal maanden opnieuw de baan op gegaan. Ik verving een verkoper. Ik heb me in geen jaren nog zo goed geamuseerd als toen." (grijnst)

Vierde generatie

Johnny was amper 17 toon zijn vader overleed, en hij het bedrijf samen met zijn moeder moest overnemen. Ooit begonnen als een ambachtelijke spekkenmaker die van dorp tot dorp reed en er de kleine snoepwinkels en lokale kruideniers bevoorraadde, vervelde Confiserie in de tweede helft van vorige eeuw tot een groothandel in snoep.

Enkele jaren geleden zette de familie ook een eigen merk in de markt. Dat bleek een slimme zet: tussen 2012 en 2019 zag Confiserie Bogaert-De Smet de omzet verdubbelen. Pieter en Koen, de vierde generatie in het familiebedrijf, kwamen in 1994 aan boord. Allebei hadden ze in hun jeugdjaren al flink wat ervaring opgedaan in het bedrijf. Was het voor Pieter al heel snel een uitgemaakte zaak dat hij na zijn studies in de voetsporen van zijn vader zou stappen, dan maakte Koen eerst nog een ommetje langs Interbrew. "Voor mij was het al veel langer duidelijk dat mijn beide zonen in mijn voetsporen zouden treden", blikt Johnny terug. "Al van kindsbeen hadden ze de liefde voor onze producten en de drive die het bedrijf verder vooruit zou helpen. Ik heb ook een dochter. Zij studeerde geneeskunde en wilde dus duidelijk een ander carrièrepad bewandelen. En vooral mag ik mijn echtgenote niet vergeten. Zij vervulde jarenlang een belangrijke rol."

Twee kapiteins

Anno 2019 leiden Pieter en Koen samen het bedrijf. Allebei zijn ze heel resoluut: nooit hadden ze het gevoel dat een carrière in het familiebedrijf hun enige optie was. "Toen wij hier begonnen, stonden er ook nog helemaal geen afspraken op papier", blikt Pieter terug. "Niet over de familiale opvolging, niet over de exacte taakverdeling in het bedrijf. Koen is min of meer vanzelf in de verkoop gerold. Ik ben verantwoordelijk voor het personeel en het operationele."

Twee kapiteins aan boord van één schip dus, maar dat lukt blijkbaar opperbest. Daarnaast werden de voorbije jaren belangrijke knopen doorgehakt. Een familiecharter werd opgesteld. Strategische beslissingen worden vandaag afgetoetst bij een raad van advies.

"Uitgerekend in 2011 _ toen we onze honderdste verjaardag vierden _ hebben we samen een VOKA-traject voor familiale opvolging gevolgd. Dat heeft ons min of meer de ogen geopend", vertelt Koen. "De tijd was daar toen wellicht ook rijp voor. Onze resultaten waren al enkele jaren minder goed. We dachten zelfs aan een verkoop van het bedrijf. Dat had weinig te maken met de structuur, of het gebrek daaraan. Vooral de snel veranderende marktomgeving deed ons naar adem happen. Achteraf is wel gebleken dat de oprichting van een raad van advies een gouden zet was. Eenmaal per maand konden we een stapje achteruit zetten en de zaken wat meer vanop afstand bekijken. Hoe loopt dat anders in familiebedrijven? Je vergadert als het ware in de gang, als je elkaar toevallig tegen het lijf loopt. Via de raad van advies konden we tijd nemen voor het meer strategische werk. Op die manier pakken we ook uitdagingen op wat langere termijn tijdig aan."

Rustig en doordacht

In de raad van advies zit voorlopig, naast de familie zelf, één externe adviseur. Zijn naam wordt niet bekendgemaakt. "Zijn meerwaarde zit vooral in zijn rijke netwerk, en in het feit dat hij vragen stelt die vaak niet bij ons opkomen omdat wij dit bedrijf van 's morgens tot 's avonds haast letterlijk inademen", zegt Pieter. "Op termijn is er zeker ook plaats voor nog een tweede externe adviseur. We willen daarvoor rustig de tijd nemen. Een vernieuwde structuur was nodig. We willen die invoeren op onze manier: rustig en doordacht. We gaan niet zomaar in het wilde weg beginnen te schieten."

Koen: "Naast de maandelijkse vergaderingen met de gewone raad van advies, halen we er om de drie maanden ook mensen van ons accountancykantoor bij. We buigen ons dan specifiek over de financiën. En onlangs zijn we ook gestart met een extra traject. We willen onze visie, missie en waarden herschrijven. Die dateren van 2011, terwijl de markt intussen fundamenteel veranderd is. Dus ligt nu de vraag op tafel: wie zijn wij vandaag? Waar willen we naartoe met ons bedrijf? We willen vooral scherpstellen op het langetermijnperspectief. In dat traject laten we ons begeleiden door een extern bedrijf. Vorige maand hebben we onze twaalf medewerkers uitgenodigd. Ook hen willen we onze vernieuwde missie en waarden voorleggen. We hebben ons de voorbije jaren steeds meer op de grootdistributie toegelegd. Mede daardoor zijn we zo fel gegroeid."

Het personeel speelt een cruciale rol in het familiebedrijf, vinden Koen en Pieter. "Ons personeel moet trots zijn op het bedrijf. Tegelijk zijn zij ons gezicht bij de klanten. Een snoepje verkoop je het best door het te laten ruiken en proeven. Als familiebedrijf willen wij een stuk dichter bij de klanten staan dan de concurrentie."

Eigen merk

Eind vorige eeuw sloten almaar meer kleine buurtwinkeltjes de deuren. Het bedrijf maakte moeilijke jaren door. De overname van een West-Vlaamse concurrent, die al een stevige voet tussen de deur had bij de grote supermarktketens, zorgde voor de kentering.

In 2012 lanceerde het familiebedrijf een eigen merk. Het zette volledig in op het verpakken en verdelen van snoep, chocolade en koekjes onder de merknaam Confiserie Bogaert-De Smet. "Wij kopen nu alles in bij binnen- en buitenlandse fabrikanten, die elk hun eigen specialiteit hebben. Op basis daarvan maken wij een assortiment van die drie productgroepen voor ons uitgebreide Belgische klantennetwerk", legt Koen Bogaert uit. "Die strategische ommezwaai en de herpositionering via een eigen merk bleken een gouden zet. Dankzij de nieuwe structuur die we in 2011 op poten hebben gezet, kregen we ook tijd voor ons langetermijnperspectief. We beseften dat dit bedrijf nog flink wat potentieel had. Er kwamen plots nieuwe ideeën op tafel. Die hebben ons absoluut geholpen. We maakten een fikse doorstart."

De voorbije zes jaar steeg de brutomarge van NV Confiserie Bogaert-De Smet met ruim 300 procent naar 774.000 euro. Een licht bedrijfsverlies van 5038 euro in 2011, veranderde in een solide bedrijfswinst van 218.000 euro in 2017.

Met volle goesting

Pieter heeft twee zonen en een dochter. Koen heeft één zoon. Aan potentiële opvolgers dus geen gebrek. In tegenstelling tot hun vaders zullen zij wel aan een aantal criteria moeten voldoen. Het familiecharter - dat ook uit 2011 dateert - bepaalt onder meer dat de vijfde generatie enkel in het bedrijf aan de slag kan als ze een studierichting volgt die min of meer in het verlengde van de bedrijfsactiviteit ligt. Ook moeten ze minstens twee jaar elders werkervaring opdoen. "Zo'n charter biedt een zeker houvast, maar het is voor mij ook niet het evangelie", zegt Koen. "Veel belangrijker dan die voorwaarden is de drive. Hebben ze die niet, en tonen ze zich niet echt gebeten door dit bedrijf, dan denk ik dat we eerlijk moeten durven te zeggen dat hun toekomst hier niet ligt. Als ik terugblik op onze jeugd, dan herinner ik me vooral hoe wij hier als jonge snaken zowat elke schoolvakantiedag meedraaiden. Meer nog, we deden dat ook met volle goesting. Meestal toch.