"Meer familiebedrijf dan dit vind je wellicht niet", zegt Anthony Vandaele (26), vijfde generatie bij het familiebedrijf Bouwpunt De Witte. Een lang interview met hem, zijn vader Michel (55) en zijn grootvader Arthur (82), zet de uitspraak alleen maar kracht bij. Een ietwat eigenzinnige marktbenadering en een zeer vertrouwelijke omgang met het personeel kronkelen als twee rode draden doorheen het gesprek. Want je kunt ze wellicht op de vingers van één hand tellen, de bedrijven waar alle werknemers zelf een sleutel van het bedrijf hebben. Of de ondernemingen waar het concept 'vergaderzaal' nog moet worden uitgevonden en waar het begrip 'target' nog onbekend is.

"Eigenlijk is er bij ons ook geen hiërarchie", lacht gedelegeerd bestuurder Michel Vandaele. "Iedereen zit af en toe aan de kassa, en we gaan heel nauw met elkaar om. Die aparte sfeer en aanpak hebben uiteraard ook nadelen. We hebben nieuwe medewerkers, die echt wel wat in hun mars hebben, zien vertrekken omdat ze niet aarden in het bedrijf. Daar staat tegenover dat we een handvol werknemers hebben van wie ook de vader en grootvader al bij De Witte aan de slag waren. Daarnaast hebben we ook commercieel een beetje tegen de stroom ingezwommen. We probeerden het altijd net iets anders aan te pakken dan de concurrentie. Dat vertaalt zich bijvoorbeeld ook in ons klantenbestand. Ongeveer de helft zijn zogenaamde nieuwe Belgen. Je hoort aan onze kassa haast even vaak Pools, Frans, of Turks, als Nederlands."

Stenen en pannen

Bouwpunt De Witte is een begrip in Wetteren. Het bedrijf zag het daglicht in 1908 en huisde decennialang aan de oevers van de Schelde, in het centrum van de gemeente. Enkele jaren geleden verkaste de groothandel in bouwmaterialen naar een belangrijke invalsweg. "Wij waren jarenlang de mannen van de stenen en de pannen", mijmert Michels grootvader Arthur. "Tot vandaag zijn dakpannen mijn lievelingsproduct. Ze zijn een begrip in de Belgische bouwsector. De voorbije jaren hebben wij ons aanbod wel stelselmatig uitgebreid naar een veel bredere waaier bouwmaterialen."

De grootvader van de echtgenote van Arthur startte het bedrijf in 1908. Initieel was het voornamelijk een handel in kolen en zand. Toen Arthur in de zaak kwam, had zijn echtgenote geen broers meer die het familiebedrijf konden voortzetten. "Dat was in 1960. In die jaren was het haast een uitgemaakte zaak dat een vrouw geen bouwbedrijf kon leiden. Ik werd door mijn schoonouders min of meer binnengehaald als de zoon die ze zelf nooit gekregen hadden. Ik ben dan met veel plezier in het bedrijf gestapt", lacht Arthur schalks. "Bouwmaterialen zijn altijd mijn passie geweest. Zelfs op vakantie bezocht ik soms producenten van dakpannen. De naam De Witte was toen al een begrip. Die hebben we dus ook niet veranderd."

Jongen wil wat

Arthur kreeg twee zonen en twee dochters. Eén dochter werd advocate, de tweede volgde een verpleegstersopleiding. Zijn zoon Michel stapte in de zaak, diens broer Filip leidt het aluminiumbedrijf dat werd afgesplitst van het bouwbedrijf. "Aanvankelijk stonden mijn broer en ik in één en hetzelfde bedrijf. Aan het einde van de jaren tachtig hebben we daar twee bedrijven van gemaakt", legt Michel uit. "Ik was wat commerciëler aangelegd, mijn broer Filip had ook een juridische achtergrond. Mijn profiel sloot beter aan bij de noden van dit bedrijf. Filip voelde zich beter op zijn plaats in de aluminiumsector. Zo vonden we allebei onze stek."

De wijze waarop Michel en vele jaren later zijn zoon Anthony in het familiebedrijf belandden, vertoont een opvallende parallel. Zowel Michel als Anthony zwierf eerst elders uit, alvorens te beseffen dat ze in de wieg gelegd waren voor een carrière in het familiebedrijf. Michel trok enkele jaren naar Zuid-Afrika, maar in de onzekere periode na de afschaffing van het Apartheidsregime keerde hij met zijn gezin terug naar België. "Achteraf bekeken het slimste wat ik kon doen," geeft Michel toe. "We zijn geboren en getogen in Wetteren, maar je weet hoe dat gaat. Je bent jong en je wil wat. Je wil vooral bewijzen dat je ook iets anders kan dan je vader." (grijnst)

Ook Anthony probeerde zijn geluk eerst elders uit. Hij ging in de horeca aan de slag en opende met zijn toenmalige vriendin een eigen restaurant. Tot ook Anthony in 2017 naar de vertrouwde stal terugkeerde. "Ik besefte al snel dat de horeca geen eenvoudige sector was. Bovendien liep mijn relatie op de klippen. Ik ben in ons familiebedrijf netjes onderaan de ladder begonnen, in het magazijn. Ik wou bewijzen wat ik waard was."

Alles naar één kind

Naast Anthony heeft Michel nog een oudere zoon en een dochter. Zij hadden eerder al duidelijk te kennen gegeven dat hun toekomst niet in het familiebedrijf ligt. Al kruipt het bloed waar het niet gaan kan. Michel: "Ik had verwacht dat mijn oudste zoon, Nicolas, de fakkel zou overnemen. Al na enkele maanden werd het duidelijk dat dit nooit zou lukken. We zaten over zowat alles op een andere golflengte. Alles wat ik belangrijk vond, leek hem totaal onbelangrijk. En omgekeerd. Intussen is hij een eigen bouwbedrijf gestart, in Genk. Ver genoeg dus om geen concurrentie te zijn (lacht). Toegegeven: dat was aanvankelijk niet zo gemakkelijk voor mij. Maar Nicolas bewijst dat het op zijn manier ook lukt. We hebben die knoop heel snel doorgehakt, zonder grote discussies. Daar ben ik heel blij om. Mijn dochter is dan weer dermatoloog geworden, terwijl zij met haar organisatietalent wellicht het beste geschikt was om dit bedrijf te leiden. Maar zie: als ze nu een vrije dag heeft, komt ze hier vrolijk aan de kassa zitten. En vandaag speel ik dus mijn laatste joker uit, Anthony. Hij moet binnenkort beslissen of hij de operationele leiding wil overnemen. Ik wil zeker actief blijven, maar wil de zaak wel graag zo snel mogelijk uit handen geven."

Michel laat er ook geen twijfel over bestaan dat hij het aandelenpakket bij voorkeur aan slechts een van zijn kinderen overdraagt. "Ik heb mijn vader genoeg horen praten over een nonkel hier of een tante daar die nog enkele procenten van de aandelen in hun bezit hadden. In dat soort gedoe heb ik geen zin. In mijn ogen moet dit bedrijf naar slechts een van de drie kinderen gaan. Uiteraard moeten de anderen correct vergoed worden in geval van een aandelenoverdracht. Anthony moet de knoop doorhakken. Ik denk dat hij daarvoor voldoende beslagen op het ijs komt."

Met hulp van de schoonbroer

Anthony lijkt nog niet volledig overtuigd. "Ik voel me nog behoorlijk jong, en we hebben in 2019 ons beste jaar gedraaid. Voor mij kan de huidige structuur dus best nog even blijven. Ik acht me nog onvoldoende bekwaam om een bedrijf te leiden. Ik reken ook op mijn schoonbroer Laurent. Hij werkt al enkele jaren in de onderneming, met groot succes. Hem aan boord houden is een absolute prioriteit."

Formele afspraken over de opvolging werden nooit op papier gezet. Ook vandaag ziet Michel of Anthony de meerwaarde daarvan niet echt in. Externe consulenten zijn bij De Witte al evenzeer aan het verkeerde adres, net als een gedelegeerd bestuurder van buiten de familie. Al snel nadat Anthony aan boord was gekomen, vertrok die in onderling overleg. "Ik had me toen enkele jaren teruggetrokken uit het bedrijf", blikt Michel terug. "Ik haalde iemand binnen die de zaak enkele jaren overeind hield. Die externe gedelegeerd bestuurder heeft zeker goed werk verricht. Maar achteraf bekeken miste hij toch die echte familiale drive en het dynamisme om voluit te gaan. Toen mijn zoon besliste toch in de zaak te stappen, waren we het er in de familie al snel over eens dat het voor iedereen beter was als die externe figuur zou vertrekken."

Pakt de mayonaise?

Anthony kan die stelling enkel onderschrijven. "Het draait opnieuw fantastisch. Iedereen gaat voor elkaar door het vuur. Dat is ook altijd eigen geweest aan dit bedrijf. Wij hebben gewoonweg heel veel vertrouwen in elkaar, en de generatiewissels verliepen steeds vlekkeloos. Een niet-familiale gedelegeerd bestuurder is voor niemand nog een optie. Wij zijn niet het type mensen dat met buitenstaanders werkt. Bijna alles gebeurt vanuit ons buikgevoel. Dat botst met de zeer cijfermatige of structurele aanpak van een doorsnee manager. Dat geldt niet enkel voor de bedrijfstop, ook onze medewerkers functioneren zo. Vertrouwen is essentieel voor de manier waarop het bedrijf draait. Het bepaalt ook grotendeels onze eigenheid en ons succes. Als we een nieuwe medewerker aanwerven, duurt het geen maand en we weten al of de mayonaise al dan niet pakt. Die sterke cultuur kan soms in ons nadeel spelen. Daar staat tegenover dat onze resultaten bijzonder goed zijn en dat iedereen heel graag bij ons werkt. Waarom dan veranderen?"

"Meer familiebedrijf dan dit vind je wellicht niet", zegt Anthony Vandaele (26), vijfde generatie bij het familiebedrijf Bouwpunt De Witte. Een lang interview met hem, zijn vader Michel (55) en zijn grootvader Arthur (82), zet de uitspraak alleen maar kracht bij. Een ietwat eigenzinnige marktbenadering en een zeer vertrouwelijke omgang met het personeel kronkelen als twee rode draden doorheen het gesprek. Want je kunt ze wellicht op de vingers van één hand tellen, de bedrijven waar alle werknemers zelf een sleutel van het bedrijf hebben. Of de ondernemingen waar het concept 'vergaderzaal' nog moet worden uitgevonden en waar het begrip 'target' nog onbekend is."Eigenlijk is er bij ons ook geen hiërarchie", lacht gedelegeerd bestuurder Michel Vandaele. "Iedereen zit af en toe aan de kassa, en we gaan heel nauw met elkaar om. Die aparte sfeer en aanpak hebben uiteraard ook nadelen. We hebben nieuwe medewerkers, die echt wel wat in hun mars hebben, zien vertrekken omdat ze niet aarden in het bedrijf. Daar staat tegenover dat we een handvol werknemers hebben van wie ook de vader en grootvader al bij De Witte aan de slag waren. Daarnaast hebben we ook commercieel een beetje tegen de stroom ingezwommen. We probeerden het altijd net iets anders aan te pakken dan de concurrentie. Dat vertaalt zich bijvoorbeeld ook in ons klantenbestand. Ongeveer de helft zijn zogenaamde nieuwe Belgen. Je hoort aan onze kassa haast even vaak Pools, Frans, of Turks, als Nederlands."Bouwpunt De Witte is een begrip in Wetteren. Het bedrijf zag het daglicht in 1908 en huisde decennialang aan de oevers van de Schelde, in het centrum van de gemeente. Enkele jaren geleden verkaste de groothandel in bouwmaterialen naar een belangrijke invalsweg. "Wij waren jarenlang de mannen van de stenen en de pannen", mijmert Michels grootvader Arthur. "Tot vandaag zijn dakpannen mijn lievelingsproduct. Ze zijn een begrip in de Belgische bouwsector. De voorbije jaren hebben wij ons aanbod wel stelselmatig uitgebreid naar een veel bredere waaier bouwmaterialen."De grootvader van de echtgenote van Arthur startte het bedrijf in 1908. Initieel was het voornamelijk een handel in kolen en zand. Toen Arthur in de zaak kwam, had zijn echtgenote geen broers meer die het familiebedrijf konden voortzetten. "Dat was in 1960. In die jaren was het haast een uitgemaakte zaak dat een vrouw geen bouwbedrijf kon leiden. Ik werd door mijn schoonouders min of meer binnengehaald als de zoon die ze zelf nooit gekregen hadden. Ik ben dan met veel plezier in het bedrijf gestapt", lacht Arthur schalks. "Bouwmaterialen zijn altijd mijn passie geweest. Zelfs op vakantie bezocht ik soms producenten van dakpannen. De naam De Witte was toen al een begrip. Die hebben we dus ook niet veranderd."Arthur kreeg twee zonen en twee dochters. Eén dochter werd advocate, de tweede volgde een verpleegstersopleiding. Zijn zoon Michel stapte in de zaak, diens broer Filip leidt het aluminiumbedrijf dat werd afgesplitst van het bouwbedrijf. "Aanvankelijk stonden mijn broer en ik in één en hetzelfde bedrijf. Aan het einde van de jaren tachtig hebben we daar twee bedrijven van gemaakt", legt Michel uit. "Ik was wat commerciëler aangelegd, mijn broer Filip had ook een juridische achtergrond. Mijn profiel sloot beter aan bij de noden van dit bedrijf. Filip voelde zich beter op zijn plaats in de aluminiumsector. Zo vonden we allebei onze stek."De wijze waarop Michel en vele jaren later zijn zoon Anthony in het familiebedrijf belandden, vertoont een opvallende parallel. Zowel Michel als Anthony zwierf eerst elders uit, alvorens te beseffen dat ze in de wieg gelegd waren voor een carrière in het familiebedrijf. Michel trok enkele jaren naar Zuid-Afrika, maar in de onzekere periode na de afschaffing van het Apartheidsregime keerde hij met zijn gezin terug naar België. "Achteraf bekeken het slimste wat ik kon doen," geeft Michel toe. "We zijn geboren en getogen in Wetteren, maar je weet hoe dat gaat. Je bent jong en je wil wat. Je wil vooral bewijzen dat je ook iets anders kan dan je vader." (grijnst)Ook Anthony probeerde zijn geluk eerst elders uit. Hij ging in de horeca aan de slag en opende met zijn toenmalige vriendin een eigen restaurant. Tot ook Anthony in 2017 naar de vertrouwde stal terugkeerde. "Ik besefte al snel dat de horeca geen eenvoudige sector was. Bovendien liep mijn relatie op de klippen. Ik ben in ons familiebedrijf netjes onderaan de ladder begonnen, in het magazijn. Ik wou bewijzen wat ik waard was."Naast Anthony heeft Michel nog een oudere zoon en een dochter. Zij hadden eerder al duidelijk te kennen gegeven dat hun toekomst niet in het familiebedrijf ligt. Al kruipt het bloed waar het niet gaan kan. Michel: "Ik had verwacht dat mijn oudste zoon, Nicolas, de fakkel zou overnemen. Al na enkele maanden werd het duidelijk dat dit nooit zou lukken. We zaten over zowat alles op een andere golflengte. Alles wat ik belangrijk vond, leek hem totaal onbelangrijk. En omgekeerd. Intussen is hij een eigen bouwbedrijf gestart, in Genk. Ver genoeg dus om geen concurrentie te zijn (lacht). Toegegeven: dat was aanvankelijk niet zo gemakkelijk voor mij. Maar Nicolas bewijst dat het op zijn manier ook lukt. We hebben die knoop heel snel doorgehakt, zonder grote discussies. Daar ben ik heel blij om. Mijn dochter is dan weer dermatoloog geworden, terwijl zij met haar organisatietalent wellicht het beste geschikt was om dit bedrijf te leiden. Maar zie: als ze nu een vrije dag heeft, komt ze hier vrolijk aan de kassa zitten. En vandaag speel ik dus mijn laatste joker uit, Anthony. Hij moet binnenkort beslissen of hij de operationele leiding wil overnemen. Ik wil zeker actief blijven, maar wil de zaak wel graag zo snel mogelijk uit handen geven."Michel laat er ook geen twijfel over bestaan dat hij het aandelenpakket bij voorkeur aan slechts een van zijn kinderen overdraagt. "Ik heb mijn vader genoeg horen praten over een nonkel hier of een tante daar die nog enkele procenten van de aandelen in hun bezit hadden. In dat soort gedoe heb ik geen zin. In mijn ogen moet dit bedrijf naar slechts een van de drie kinderen gaan. Uiteraard moeten de anderen correct vergoed worden in geval van een aandelenoverdracht. Anthony moet de knoop doorhakken. Ik denk dat hij daarvoor voldoende beslagen op het ijs komt."Anthony lijkt nog niet volledig overtuigd. "Ik voel me nog behoorlijk jong, en we hebben in 2019 ons beste jaar gedraaid. Voor mij kan de huidige structuur dus best nog even blijven. Ik acht me nog onvoldoende bekwaam om een bedrijf te leiden. Ik reken ook op mijn schoonbroer Laurent. Hij werkt al enkele jaren in de onderneming, met groot succes. Hem aan boord houden is een absolute prioriteit."Formele afspraken over de opvolging werden nooit op papier gezet. Ook vandaag ziet Michel of Anthony de meerwaarde daarvan niet echt in. Externe consulenten zijn bij De Witte al evenzeer aan het verkeerde adres, net als een gedelegeerd bestuurder van buiten de familie. Al snel nadat Anthony aan boord was gekomen, vertrok die in onderling overleg. "Ik had me toen enkele jaren teruggetrokken uit het bedrijf", blikt Michel terug. "Ik haalde iemand binnen die de zaak enkele jaren overeind hield. Die externe gedelegeerd bestuurder heeft zeker goed werk verricht. Maar achteraf bekeken miste hij toch die echte familiale drive en het dynamisme om voluit te gaan. Toen mijn zoon besliste toch in de zaak te stappen, waren we het er in de familie al snel over eens dat het voor iedereen beter was als die externe figuur zou vertrekken."Anthony kan die stelling enkel onderschrijven. "Het draait opnieuw fantastisch. Iedereen gaat voor elkaar door het vuur. Dat is ook altijd eigen geweest aan dit bedrijf. Wij hebben gewoonweg heel veel vertrouwen in elkaar, en de generatiewissels verliepen steeds vlekkeloos. Een niet-familiale gedelegeerd bestuurder is voor niemand nog een optie. Wij zijn niet het type mensen dat met buitenstaanders werkt. Bijna alles gebeurt vanuit ons buikgevoel. Dat botst met de zeer cijfermatige of structurele aanpak van een doorsnee manager. Dat geldt niet enkel voor de bedrijfstop, ook onze medewerkers functioneren zo. Vertrouwen is essentieel voor de manier waarop het bedrijf draait. Het bepaalt ook grotendeels onze eigenheid en ons succes. Als we een nieuwe medewerker aanwerven, duurt het geen maand en we weten al of de mayonaise al dan niet pakt. Die sterke cultuur kan soms in ons nadeel spelen. Daar staat tegenover dat onze resultaten bijzonder goed zijn en dat iedereen heel graag bij ons werkt. Waarom dan veranderen?"