Wie het Agristo-hoofdkwartier in Harelbeke binnenstapt, ziet aan het onthaal op een scherm meteen waar het bedrijf van de families Raes en Wallays naartoe wil. De aardappelverwerker wil tegen 2023 zijn wereldwijde marktaandeel met 2 procent aandikken en zo zijn positie in een zeer concurrentiële markt vrijwaren.
...

Wie het Agristo-hoofdkwartier in Harelbeke binnenstapt, ziet aan het onthaal op een scherm meteen waar het bedrijf van de families Raes en Wallays naartoe wil. De aardappelverwerker wil tegen 2023 zijn wereldwijde marktaandeel met 2 procent aandikken en zo zijn positie in een zeer concurrentiële markt vrijwaren. Dat laatste is niet onbelangrijk, benadrukt co-CEO Filip Wallays (35) als we hem de groeidoelstelling voorleggen. "Die 2 procent is maar een tussendoel, een middel om te bereiken wat we echt willen. Op lange termijn willen we Agristo familiaal houden en organisch laten groeien. Maar niet die 2 procent maakt dat we elke dag plezier beleven aan dit bedrijf. De families willen vooral een duurzaam bedrijf voor de volgende generatie bouwen. Een bedrijf ook waar het voor ons en onze mensen plezant werken is. Dat is waar we op lange termijn naartoe willen, niet per se de goedkoopste of de beste zijn. Als je dat wil en dus in onze sector wil overleven, dan moet je nu wel groeien."De families Raes en Wallays beklemtonen dat familiaal blijven een belangrijke voorwaarde is in het groeiscenario. Liefst volledig familiaal, maar de groei na 2023 zal moeten uitwijzen of dat mogelijk is. "Die 2 procent kunnen we perfect met een honderd procent familiaal eigenaarschap halen", zegt Filip Wallays. "En wat erna? We willen een duurzaam familiaal bedrijf blijven waar iedereen zich amuseert, bij voorkeur met een meerderheid voor de families."Filip Wallays is samen met Hannelore Raes (39) precies een jaar CEO. Maar de groeiplannen voor Agristo hebben ze al langer geleden bedacht. Aan het einde van het vorige decennium tekenden hun vaders, Luc Raes en Antoon Wallays, de langetermijnvisie van het bedrijf uit. Dat was een opmerkelijk moment. Terwijl de twee oprichters het bedrijf op een groeispoor zetten, klopte de opvolging al volop aan de deur. De tweede generatie bestaat uit vijf telgen die sinds de eeuwwisseling één na één bij Agristo aan de slag waren gegaan. Enkel Hannelore en Filips zus Carmen deden eerst een korte externe ervaring op.Dat de tweede generatie in blok binnenstroomde, voelde heel natuurlijk aan. "Als kind speelden wij hier iedere zaterdag en iedere vakantie", herinnert Filip Wallays zich. "Nu kan je je niet meer voorstellen dat er kinderen bij de fabriek zouden rondlopen. We groeiden op met het bedrijf en hielpen hier en daar wat mee zodra dat kon." Dat ze later in het bedrijf aan de slag zouden gaan, stond nooit helemaal vast, maar hun studiekeuze sloot het ook niet uit. Filip, zijn broer Kristof en zijn zus Carmen zijn bio-ingenieurs. Hannelore koos voor handelswetenschappen en haar broer Dieter is industrieel ingenieur. Met al dat jong geweld binnen de muren, schakelde vanaf 2011 de generatiewissel een versnelling hoger. Ze haalden met Dirk Decoster een externe CEO in huis. Hij begeleidde het vijftal, maar zette tegelijk ook de grote groeisprong in. Die ingreep oogt nu heel logisch, maar vergde op dat moment moed.De oprichters waren toen nog geen 60 jaar, maar toch durfden ze hun bedrijf al los te laten. Hun opvolgers konden zich in die keuze vinden. "Als je externen betrekt, dan kan je de discussie minder emotioneel maken", zegt Filip Wallays. "Discussiëren met je vader of broer is niet altijd eenvoudig. Dat is een cliché, maar het is zo waar. Onze vaders hebben goed beseft dat je er voor het bedrijf bent. Dat geldt ook voor de vijf kinderen: we vertrouwen elkaar en laten elkaar de vrijheid bij de invulling van onze job. Het ergste dat kan gebeuren, is een breuk in het aandeelhouderschap. Je kunt wel vinden dat je een bepaalde beslissing moet doorduwen in het belang van het bedrijf. Maar als je daardoor een breuk creëert, dan bereiken we ons finale doel niet."Nog vóór de generatiewissel echt op gang kwam, riepen Luc Raes en Antoon Wallays een raad van advies in het leven en maakten ze werk van een familiaal charter. De raad van advies helpt sinds 2007 met het opbouwen van structuren en het ontwikkelen van de nodige professionaliteit. "Dirk Decoster zat in de adviesraad als externe adviseur", vertelt Hannelore Raes. "Samen met onze vaders kwam de raad tot de beslissing dat een externe CEO de beste keuze was voor een geslaagde generatiewissel.""Alle krediet voor de vaders", vult Filip Wallays aan. "Die zien een groep jonge leeuwen komen en vragen zich af wat het perspectief is in een kapitaalintensieve sector als de onze. Neem je een beslissing, dan is het er één voor de lange termijn. Je weet dat je er tien tot vijftien jaar mee verder moet. Daarom was het heel belangrijk dat we als familie goed wisten wat we wilden. We trokken een heel duidelijke conclusie: een generatiewissel is niet iets wat je snel even realiseert."Dirk Decoster nam de taak van tussenpaus op zich en engageerde zich tot zijn zeventigste verjaardag. Het bezorgde de families een duidelijk perspectief: het tijdsvenster voor de overgang lag vast en de tweede generatie kon zich in die periode ontwikkelen. Wie Dirk Decoster zou opvolgen, was toen nog niet bepaald. "Een generatiewissel is zo complex en gevoelig, emotioneel geladen ook", zegt Hannelore Raes. "Je kan niet van generatie wisselen in twee jaar tijd. Zoiets kan je netjes op papier uittekenen, maar iedereen in de familie moet zijn proces maken. De geesten moeten rijpen en dat heeft veel tijd nodig."Geen spielereiHet is niet zo dat de vijf kinderen tijdens de overgangsfase zich zomaar eventjes konden warmlopen. De langetermijnplanning lag vast. De komst van een externe CEO en de nieuwe verantwoordelijkheden voor de kinderen veranderde daar niets aan. "Veel bedrijven zouden twijfelen of ze met een nieuwe CEO een nieuwe richting zouden uitgaan. Bij Agristo is daar nooit aan getwijfeld", zegt Filip Wallays. "Zelfs toen nog niet duidelijk was wie Dirk zou opvolgen, was al klaar omlijnd wat de volgende stappen van Agristo zouden zijn."Het vijftal vond vrij vlot zijn eigen richting in het familiebedrijf. Ze kregen elk een belangrijke divisie onder hun hoede. De grote projecten pakten ze elk vanuit die specialisatie aan. Een van de meest zichtbare huzarenstukjes was de nieuwe vestiging die eind 2017 opende in Wielsbeke. In drie jaar tijd investeerden de families 200 miljoen euro. Een grote som voor een bedrijf dat in die tijd een omzet van 350 miljoen euro realiseerde. In 2018 groeide de omzet naar 461 miljoen euro, met een productievolume van 640.000 ton aardappelproducten en 870 vaste medewerkers.In 2023 wil Agristo een omzet van 650 miljoen euro. Best wel intensieve plannen voor de nieuwe generatie. Toch heeft het nooit voor angst gezorgd bij de opvolgers. "Eerder dan angst, zorgen die cijfers er wel voor dat snel het gevoel doordringt dat dit geen spielerei is", geeft Filip Wallays aan. "Je weet dat je als nieuwe generatie een grote boot op koers moet houden. Je beseft de impact van je beslissingen. Je zal je als familie nog beter voorbereiden op eventuele schokken in de toekomst. Maar inderdaad, als ik dat aan mijn moeder uitleg, dan vraagt ze zich wel af wat we allemaal aan het doen zijn. Ook al groeide het bedrijf in haar generatie ook hard."Terwijl de vijf nieuwkomers focusten op de groei van Agristo, bleef de vraag onbeantwoord wie de nieuwe CEO zou worden. Gaandeweg, tegen 2015, wees de ervaring uit dat Hannelore Raes en Filip Wallays samen de uitdaging zouden aangaan. Daarna volgden nog enkele jaren waarin ze voor continuïteit zorgden op de departementen die ze beheerden. Daardoor kwamen vanaf 2018 ook niet-familiale directeurs in het directiecomité terecht. Parallel bouwde Agristo de raad van advies om tot een formele raad van bestuur. Al maakt dat in de praktijk niet zo'n groot verschil, zegt Filip Wallays. "In de werking is niets veranderd. Een raad van bestuur is juridisch formeler, maar ook in de raad van advies weken we niet af van de genomen adviezen. Als je zo'n raad opstart, doe je dat met de intentie om ernaar te luisteren. Wel verandert het bedrijf en dus maken nu nieuwe bestuurders hun opwachting, zodat die mee kunnen inspelen op nieuwe uitdagingen."Het sluitstuk van de generatiewissel was de effectieve aandelenoverdracht, die zich in de loop van 2017 in de twee families voltrok via de stichting (STAK) waarin de aandelen van de holding boven Agristo zijn verankerd. "Het CEO-schap was het laatste gevolg van alle voorgaande stappen", zegt Hannelore Raes. "Het was een proces waarmee onze organisatie werd klaargestoomd. We hebben nu een structuur die niet zal veranderen, ook niet als iemand van de familie er bijvoorbeeld zou mee ophouden. We bouwen aan een organisatie waarin iedereen misbaar is. De oudste telg van de derde generatie is twaalf jaar, dus we hebben nog enkele jaren om daar mee bezig te zijn. De basis zit goed. Het familiecharter stelden we op toen nog niet eens alle telgen van de derde generatie geboren waren. Het bevat elementen als aanwervingscriteria, het opdoen van externe ervaring, of het vereiste niveau. Je maakt die eisenbundel beter op een moment dat je nog geen gezicht op de derde generatie kunt kleven."Op een volgende generatiewissel is het nog enkele decennia wachten. Toch speelt de derde generatie niet meer in de fabrieken. Ze zal met al zeker dertien telgen meer vertakkingen vertonen. Het wordt zoeken naar nieuwe manieren die de betrokkenheid bij de onderneming en de familie bewaren. "Eind december organiseerden we een rondleiding in het bedrijf, waarbij de derde generatie ons en onze partners mocht gidsen. Dat zijn de eerste initiatieven in de stimulering van de betrokkenheid met het bedrijf. Want de drive moet er zijn en blijven. Daarop moeten we ons nog verder voorbereiden."