Niks aan de software van Spotify is uniek", zegt consultant Henrik Kniberg. "Apple en Tidal hebben die al gekopieerd. Veel van de software staat ook open voor andere ontwikkelaars. Spotify heeft veel slimme mensen, maar andere bedrijven hebben die ook. Spotify heeft geen unieke deal of patenten.
...

Niks aan de software van Spotify is uniek", zegt consultant Henrik Kniberg. "Apple en Tidal hebben die al gekopieerd. Veel van de software staat ook open voor andere ontwikkelaars. Spotify heeft veel slimme mensen, maar andere bedrijven hebben die ook. Spotify heeft geen unieke deal of patenten. Het enige wat hen helpt om te slagen is snelheid, en hun bestaansreden - muzikanten helpen. Het is een muziekbedrijf. Terwijl bij de grote concurrenten Google en Apple muziek slechts een afdeling is." Kniberg stond op de eerste rij bij de snelle evolutie van het Zweedse muziektechnologiebedrijf. Hij begon freelance voor het bedrijf te werken in 2008, het jaar van de lancering van de onlinestreamingdienst waarmee mensen naar miljoenen nummers kunnen luisteren op hun pc, tablet of mobieltje. In die tijd geraakte de muziekindustrie oververhit door illegale downloads. Tussen 2012 en 2016 was Kniberg deeltijds coach bij Spotify. Hij gaf advies over hoe het bedrijf zijn mensen zo autonoom mogelijk kon laten werken. Zoals zoveel softwarebedrijven gebruikte het technologiebedrijf aanvankelijk de scrumtechniek uit de ICT-wereld. Kleine, multidisciplinaire teams werken dan in korte sprints van een paar weken aan het softwareproduct. Op dit moment is Spotify een uit de kluiten gewassen bedrijf met zo'n 3000 werknemers, dat kantoren heeft in een twintigtal landen en actief is in 61 markten (zie tijdlijn). Binnenkort trekt het naar de beurs. Spotify vervelde van de kleine uitdager van tien jaar geleden tot een bedrijf dat door grote bedrijven met veel diepere zakken zoals Apple, Amazon of Google, wordt uitgedaagd. Ondanks de spectaculaire groei moet het nog altijd snel kunnen beslissen, zegt Henrik Kniberg: "Snelheid is een cruciale overlevingsstrategie in een tijd van toenemende complexiteit. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe meer verwarring er is, hoe minder iedereen op dezelfde lijn zit en hoe trager beslissingen worden genomen. Ook grote bedrijven beseffen dat ze daar iets moeten aan doen. Ze laten teams werken als start-ups. Bedrijven hebben zich daar lang tegen verzet, maar nu zie ik grote veranderingen. Kijk naar de banksector." Kniberg verwijst naar de recente omslag in werken bij ING. De bank baseerde zich onder meer op de gratis video's en artikels van Kniberg over het Spotify-model. Kniberg adviseerde ING niet, maar werkte eerder wel voor Lego. "Lego is interessant omdat het een oud, gevestigd bedrijf is. Het ziet er misschien een beetje anders uit dan Spotify, maar het onderliggende principe is hetzelfde en autonomie vormt de kern daarvan. Heel wat bedrijven nemen de Spotify-terminologie over alsof het een soort vaststaand kader is. Lego en ING doen dat niet. Bedrijven die dit model willen overnemen, moeten weten dat ze zeker enkele aanpassingen zullen moeten doen. Het is geen mirakeloplossing." Belgische bedrijfsleiders zijn geïnteresseerd. Kniberg kwam enkele weken geleden in Leuven spreken voor topmanagers. Op het BE Futureproof-event van Econopolis, Deloitte en imec had Kniberg het over hoe bedrijven kunnen gedijen met een organisatiestructuur gebaseerd op de kracht van autonomie. Hoe ziet zo'n organisatiestructuur eruit? Spotify werkt niet met klassieke hiërarchische managementlagen en afdelingen, waar alle mensen met één functie bij elkaar zitten. Het werkt met kleine teams van een zevental mensen, omdat de communicatie in grotere teams sneller spaak loopt. De teams moeten hun doel zo autonoom mogelijk kunnen bereiken. Spotify noemt deze kleine, multifunctionele zelfsturende teams 'squads' (brigade). Verschillende squads vormen samen één groot team, dat Spotify een ' tribe' (stam) noemt. Al die autonome teams mogen geen eilandjes worden in het bedrijf. "Interessant bij Spotify is dat het uiteindelijk om slechts één product gaat, een muziekspeler en de daaraan verwante technologie. Het moet allemaal in elkaar passen", zegt Kniberg. "Spotify doet dat door te werken met een lichte matrixstructuur, die het 'chapters' noemt." In zo'n chapter (club) zitten bijvoorbeeld alle software-ontwikkelaars met een bepaalde specialisatie samen. Naast deze chapters, heb je nog de lossere ' guilds' (gilden) . Daarin komen mensen op vrijwillige basis samen rond een onderwerp, zoals innovatie. "Het Spotify-ritme is één enkele toplijst met prioriteiten voor het hele bedrijf. De eerste prioriteit is bijvoorbeeld Spotify lanceren in land x. De tweede prioriteit is een bepaalde capaciteit te ontwikkelen. Iedereen in het bedrijf zit daardoor op dezelfde lijn en dat stimuleert samenwerking." Ondanks de innovatieve organisatiestructuur en hr-aanpak, blijft het werkritme bij start-ups hoog. Dat zorgt er mee voor dat mensen snel opgebrand raken. "Het is mij ook overkomen", zegt Henrik Kniberg, die anderhalf jaar geleden voor het laatst Spotify adviseerde. "Er is nog een groter probleem. Mensen die een burn-out krijgen, zijn zichtbaar. Ze verdwijnen of ze komen terecht in het ziekenhuis en moeten herstellen. Maar voor iedere persoon die een burn-out krijgt, zijn er nog vijf tot tien die een halve burn-out hebben. Ze doen hun werk, maar functioneren niet goed." Spotify zegt snelheid nodig te hebben om concurrenten voor te blijven, maar die kan tot te hoge werkdruk leiden. "Het lijkt een tegenstelling, maar eigenlijk is het dat niet. Als je werknemers goed uitgerust zijn, presteren ze beter." Spotify wordt wel eens het 'Europese Netflix' genoemd, verwijzend naar wat de Amerikaanse aanbieder van streamingvideo doet. Het blijft afwachten of het die rol als 'redder' van de muziekindustrie kan waarmaken, en of de Zweden het eerste grote Europese succesvolle verhaal in het illustere rijtje iconische techbedrijven à la Facebook, Airbnb, of Twitter kunnen worden. Net zoals veel van die Amerikaanse voorbeelden is Spotify nog op zoek naar hoe het zijn model winstgevend kan maken. Maar over hoe je een groot bedrijf snel en wendbaar laat werken met autonome teams, speelt het de eerste viool.