Thinking the Unthinkakable heet het boek van de Britten Nik Gowing, een voormalig BBC-nieuwsanker, en Chris Langdon, een expert in conflictbemiddeling. Er zijn de afgelopen jaren nogal wat zaken gebeurd die de meeste mensen vooraf als ondenkbaar hadden bestempeld: de Britten die uit de Europese Unie willen, Donald Trump die verkozen is tot president van de Verenigde Staten, Rusland dat een deel van Oekraïne bezet, de migratiecrisis van 2015. Achteraf bekeken, waren de signalen er wel, maar leiders negeerden ze omdat ze buiten hun referentiekader vielen.

Continue verandering en onverwachte gebeurtenissen zetten niet alleen politici, maar ook leidinggevenden onder hoogspanning. De technologische doorbraken volgen elkaar snel op. Gowing en Langdon, te gast in Brussel op uitnodiging van ideeënclub The Full Circle, citeren in hun boek een directeur die zegt dat de snelheid van verandering nu vergelijkbaar is met een oorlog. De globale verandering gaat te snel voor wat grote bedrijven, nationale en internationale instellingen en politieke partijen aankunnen. De auteurs gebruikten data-analysesoftware om de meer dan 500 interviews met politici en bedrijfsleiders te analyseren. Het leverde sleutelwoorden als korte termijn, verward, angst, risicoaversie, overweldigd, groepsdenken en institutionele conformiteit op.

Als je basisfilosofie nog is dat je alles beter weet, dan heb je als leider een probleem" Bert Barmans, Zespri International

Dat werken als leidinggevende tegenwoordig geen makkie is, blijkt ook uit een nieuwe studie van de hr-dienstenleverancier Securex. "Een op drie Belgische werknemers buist zijn baas", besluit Securex. Het bedrijf verwijst daarmee naar de 35 procent Belgische werknemers die hun leidinggevende geen goede baas vinden. Uit het onderzoek, met 1500 respondenten, blijkt dat leidinggevenden zichzelf overschatten. Ze denken bijvoorbeeld dat ze hun werknemers goed motiveren (86%), hun toekomstvisie goed overbrengen (82%) of zich kwetsbaar durven op te stellen (79%). Uit de antwoorden van hun werknemers komt een ander beeld naar voren. Slechts 60 procent vindt dat de leidinggevende hen goed motiveert, 52 procent vindt dat de bazen hun toekomstvisie goed overbrengen en precies evenveel zegt dat de baas zijn kwetsbaarheid kan toegeven.

Feedback

Gowing en Langdon begonnen in 2014 overal ter wereld leidinggevenden te interviewen over hoe en waarom zij het noorden verliezen en wat ze daaraan kunnen doen. "Ons belangrijkste besluit is dat leiders zich aanpassen aan de geldende regels om de top te bereiken, maar net die conformiteit blijkt leiders ongeschikt te maken om de schaal en de aard van de veranderingen te aanvaarden", zegt Gowing. Hij raadt aan meer naar buitenbeentjes en klokkenluiders te luisteren.

"Verandering is een soort van continuüm geworden", zegt Ludovic Depoortere, de oprichter van het Leuvense marktonderzoeks- en adviesbureau Haystack. "Als leidinggevende of eigenaar word je onzekerder. Het is overal crisis, crisis, crisis. Die stress brengen leidinggevenden voor een stuk over op de werknemers. We weten nog niet goed hoe we met die continue verandering moeten omgaan, behalve er heel open over te zijn. Iedereen in het bedrijf krijgt consequent alle cijfers en we proberen onze mensen ook zelf verantwoordelijkheid te laten opnemen."

Volgens Bert Barmans, general manager Europe van de kiwileverancier Zespri International, doen leidinggevenden er goed aan zelf op zoek te gaan naar feedback. "Als je basisfilosofie nog is dat je alles beter weet, dan heb je als leider een probleem. Ik heb mijn communicatie en mijn stijl aangepast, vooral de frequentie van communiceren. Als je zelf op zoek gaat naar feedback, stel je je kwetsbaarder op, maar mensen waarderen dat je oprecht bent en dat je toegeeft dat je het soms fout hebt."

Zowel uit de studie van Securex als uit het boek van Gowing en Langdon blijkt dat van bovenaf instructies opleggen nu echt wel achterhaald is. Bert Barmans schrikt ervan hoeveel leiders nog de klassieke hiërarchische leiderschapsstijl toepassen. "Als je niet het beste uit je mensen haalt, dan ben je niet competitief. Het beste uit je mensen halen heeft te maken met respect te tonen en respectvol met hen om te gaan."

Jongeren

Zeker jongeren voelen zich ongerust en teleurgesteld in leiders, zeggen Nik Gowing en Chris Langdon. "Veel jongeren willen geen leider meer worden, omdat ze niet houden van wat ze zien. Ze willen bijvoorbeeld geen partner meer worden in een grote organisatie, maar gewoon werken voor een loon. Ze willen de verantwoordelijkheid niet. Dat is een existentiële bedreiging. We zien duidelijke bewijzen van vervreemding en frustratie bij de volgende generatie."

Tegelijk zijn jonge werknemers een deel van de oplossing als bedrijven erin slagen hun vertrouwen te winnen en hun verantwoordelijkheid te geven ( zie kader). Dat potentieel van jonge werknemers aanboren, gaat niet vanzelf. Ludovic Depoortere van Haystack ziet in zijn bedrijf hoe jongeren meer dan vroeger van leidinggevenden antwoorden verwachten, en ondersteuning om zich volop te kunnen ontplooien. "Eigenlijk verwachten ze maatwerk. Twintig jaar geleden had je een jobomschrijving en moesten werknemers zich aanpassen. Nu is het omgekeerd. Elke werknemer heeft zijn sterktes en zwaktes, en de werkgever moet zich daaraan aanpassen. Iedereen verwacht persoonlijke coaching. We hebben ook sterk geïnvesteerd in hr. We hebben twee voltijdse hr-medewerkers voor 85 mensen en elk jaar besteden we een vrij groot budget aan teamontwikkeling."

Uit de studie van Securex valt ook af te leiden dat het aantal gestresseerde medewerkers in een organisatie mee aangeeft hoe goed of slecht het leiderschap er is. Jo Mellemans, de CEO van het schoonmaakbedrijf Het Poetsbureau, is het er helemaal mee eens dat stress een barometer is voor het leiderschap in een organisatie. "We hebben consulenten opgeleid om de signalen van burn-out of depressie te zien. Schoonmakers kunnen vervolgens, eventueel anoniem, op onze kosten een beroep doen op een externe psychologenpraktijk."

Ook Ludovic Depoortere ziet het verloop in zijn bedrijf als een belangrijke parameter. "Hoe meer klachten over stress, hoe meer je naar leidinggevenden moet kijken. We hebben ons verloop kunnen terugdringen, zeker na de opsplitsing van het leiderschap. Ik heb de operationele leiding doorgegeven aan iemand die meer een peoplemanager is, zodat ik me kan concentreren op de klanten en de sales. Het verloop is na twee jaar met 30 procent gedaald."

Politiek

Ook in de politiek heerst een leiderschapscrisis, zien Gowing en Langdon. "Politici willen niet aanvaarden dat het politieke systeem geen voeling meer heeft met de mensen die ze vertegenwoordigen", legt Nik Gowing uit. Hoe kunnen leiders in bedrijven en politici iets doen aan het wantrouwen van de misnoegde werknemer of kiezer? Volgens Gowing moeten leiders werken aan een nieuwe bedrijfscultuur en dat begint met hun eigen mindset. "De eerste oplossing heeft te maken met je eigen denken. Hoe ga je om met verandering? We behandelen negen casestudies in ons boek. Daarin zien we dat je ervan moet uitgaan dat je strategie geen tien jaar, maar misschien tien dagen meegaat." Plots kan het ondenkbare gebeuren, waardoor je snel moet handelen en daar moet je klaar voor zijn.

Hoe meer klachten over stress, hoe meer je naar leidinggevenden moet kijken" ludovic Depoortere, Haystack

Nik Gowing verwijst naar zijn gesprek met Joe Kaeser, de CEO van Siemens AG. Kaeser waarschuwt voor nog meer sociale onrust, in winnaars en verliezers verdeelde samenlevingen en anarchie, als leiders de veranderingen door onder meer de digitalisering niet goed aanpakken. De lijm die samenlevingen en gemeenschappen bijeenhoudt, zal volgens hem dan verdwijnen en mensen zullen er niet meer op vertrouwen dat hun regeringen de problemen de baas kunnen. "Het sleutelwoord hier is de 'lijm' die de samenleving samenhoudt", zegt Nik Gowing.

Jo Mellemans van het schoonmaakbedrijf Het Poetsbureau probeert in zijn bedrijf te zorgen dat die lijm er is. "Ons personeelsbestand is snel gegroeid naar 7500 medewerkers. Leiderschap is dan cruciaal. Het moet zorgen voor resultaten, maar ook voor verbinding tussen mensen. Door de digitalisering verloopt het contact met onze schoonmakers meer online, zodat we hen minder zien. We organiseren daarom meer informele bijeenkomsten. We hebben drie jaar geleden gekeken wat ons DNA is en van onderuit een waarde-oefening gedaan. We hebben vijf waarden gecreëerd, waarvan er vier met verbinding te maken hebben en één met resultaat. Die laten we continu leven op vergaderingen en in het bedrijf. Ze spelen ook mee bij aanwervingen."

'Geef toe dat je niet alles weet'

De Marokkaanse fosfaatproducent OCP Group deed een beroep op eigen, vooral jonge werknemers om tijdens een crisis van onderuit voor vernieuwing te zorgen. De groep telt 21.000 medewerkers en is een van de sterkhouders van de Marokkaanse economie. In 2016 daalden de prijzen in de meststoffensector plots met meer dan 30 procent, wat een gevaar betekende voor het bedrijf. CEO Mostafa Terrab lanceerde Le Mouvement, een intern feedbacknetwerk dat de bedrijfscultuur in het bedrijf moest omgooien om het bedrijf klaar te stomen voor de toekomst. Dertigers werden de drijvende kracht van het project.


"Ze kregen de garantie dat als ze drie ideeën gaven, een ervan zeker zou worden uitgevoerd", legt Nik Gowing uit. Zo won de CEO het vertrouwen van zijn jonge werknemers. "Het is een voorbeeld van van onderuit werken in plaats van van bovenaf. Je moet als topmanagement kunnen toegeven dat je niet alles weet, dat je het niet het beste weet en dat je van veel anderen wil horen wat gaande is", zegt Nik Gowing. De hiërarchische structuren van weleer zijn afgebouwd, managers zien hun rol nu veel meer als ondersteunend en het bedrijf ontdekte dat het externe consultants kan vervangen door het jonge talent in eigen bedrijf sneller verantwoordelijkheid te geven.