De beginselen van Buelens: een virus is niet VUCA

Ook de coronacrisis zal worden gebruikt om te bewijzen dat we in een VUCA-wereld leven. Dat begrip staat in zowat elk boek over burn-outs, strategie, verandermanagement en innovatie. Maar wat betekent VUCA?

Is de coronacrisis de uiting van een volatiele, onzekere, complexe, ambigue wereld (zie kader Wat betekent VUCA?)? Of zullen we na de coronacrisis in een non-VUCA-wereld leven? De explosie van de term ‘VUCA’ danken we aan het Amerikaanse leger, zoals veel andere termen in het management. Vandaag zijn de oorlogsmetaforen nooit veraf. Onze verpleegkundigen zijn frontsoldaten en onze overheid gebruikt bazooka’s. Nochtans werden we met z’n allen vooral op het hart gedrukt passief te blijven. Zelden zullen de dagen zo op elkaar hebben geleken als tijdens de wekenlange lockdown – niet bepaald een VUCA-wereld, wel een wereld vol angstige onzekerheid. Die situatie verandert nauwelijks, verschuift alleen van het ene land naar het andere en intensifieert op een vrij voorspelbare wijze. Ook de gewone burger weet al wat de virologen weten. Dit zal niet na enkele weken voorbij zijn en dan business as usual. Of toch?

In de jaren negentig leerden de studenten van The Army War College hoe ze zich moesten voorbereiden op leiderschapsrollen in ” a volatile, uncertain, complex and ambiguous world”. In het Nederlands zouden we dus het best spreken over een VOCA-wereld, daar zou de werkgeversorganisatie Voka bijzonder blij mee zijn. De zichtbare, goed omschrijfbare vijand, de Sovjet-Unie, was in de jaren negentig geïmplodeerd. Voortaan moest het Amerikaanse leger de strijd aangaan met een sterk verspreide, minder vatbare, grotendeels onzichtbare vijand. Dat kon niet meer op de klassieke manier, die in Vietnam ook al niet goed had gewerkt. Virussen lijken te beantwoorden aan die eigenschappen: sterk verspreid, minder vatbaar, grotendeels onzichtbaar. Maar de Amerikaanse samenleving heeft zich vooral gericht op één plaats, namelijk Wall Street, en drukte alles uit in heel zichtbare dollars en beurskoersen. De ironie wil dat net New York, waar Wall Street zich bevindt, het zwaarst is getroffen in de Verenigde Staten.

Een andere erg populaire omschrijving kwam van de Amerikaanse minister van Landsverdediging Donald Rumsfeld. Er zijn onbekenden en ‘ unknown unknowns‘, dingen waarvan we niet eens weten dat we ze niet weten. Die omschrijving komt al dichter bij de essentie van VUCA. De coronacrisis is dat helemaal niet, anders zouden de nieuwe mediasterren, de virologen, niet met zo veel gezag kunnen spreken. Hun modellen zijn stevig onderbouwd. Ze hebben ons zelfs al exact geleerd wat we moeten doen, en buiten ‘handen wassen’ zal ik dat hier niet nogmaals herhalen.

Verzamelterm

In de praktijk diende VUCA vooral als holle verzamelterm voor (halfacademische) consultants om aan te geven dat er ‘iets’ veranderd is. Turbulentie, raplex ( rapid en complex), disruptie, flux, hypercomplexiteit, hyperconcurrentie, high velocity markets. Het kon niet op. Op die manier dekte VUCA niets meer. Je krijgt VUCA-leren en uiteraard VUCA-leiderschap, VUCA-ondernemen en VUCA-mindfulness. Als je consultants, CEO’s of goeroes van businessscholen bezig hoorde, was het intellectuele niveau niet bepaald indrukwekkend. “Je moet vooral origineel zijn.” “Gooi verandermanagement weg.” “Omhels ons verandermanagement.” “Betrek iedereen.” “Verbeelding aan de macht.” “Luister naar je gevoelens.” “Ons aanpassingsvermogen moet omhoog.” Ondertussen bleef men vooral het loon van de CEO’s linken aan de beurskoersen en meetbare prestatiemaatstaven.

Onder het motto ” Living in a VUCA-world is easier than you think“, waren er zelfs vijfstappenplannen en to-dolijstjes. Hieronder vindt u een overzicht van die meest voorkomende adviezen. Ik wens er u veel succes mee in de post-coronawereld.

1. Werk met scenario’s: wat als…

2. Niet het individu, de sterke leider, maar het interdisciplinaire team staat centraal.

3. Decentraliseer radicaal de beslissingsbevoegdheid, ga voor zelfsturing.

4. Omhels de principes van agility (wendbaarheid): werk met korte cycli, werk visueel, gebruik tussensprintjes (en nog veel meer).

5. Wees origineel, creatief, verander de regels van het spel.

De achilleshiel van VUCA is ambiguïteit, want ook die principes zijn ambigu. Ze slaan vooral op beslissen. Maar zodra je uitvoert, moet je opnieuw standaardiseren en centraliseren. Veronderstel dat je als koekjesfabrikant vaststelt dat je radicaal andere koekjes moet bakken. Plots kun je geen dierlijk vet en chocolade meer gebruiken. Dankzij een heel soepele beslissingsstructuur besef je dat je bananenzemelenkoekjes moet bakken en verkopen. Het liefst zo veel en zo snel mogelijk. Dat kun je helaas alleen met een militaire kadaverdiscipline, je bent aan het uitvoeren. In een VUCA-omgeving zal je permanent de omgeving scannen, je koekjes, je verzekeringspolissen of je verpakking aanpassen, maar je kunt niet elke dag andere koekjes bakken en voor elke polis de essentie van de dekking bevragen. Je moet standaardiseren en centraliseren – misschien minder lang, maar extremer dan vroeger, juist omdat het snel moet gaan. Je moet volumes draaien of je koekjes en je polis worden onbetaalbaar.

Kunstenaars

Kunstenaars zoeken ambiguïteit op. De toeschouwer, de lezer, de luisteraar creëert mee. Een kunstwerk mag niet te expliciet, te helder zijn. Poëzie is geen handleiding voor onze emoties, zoals een IKEA-handleiding dat is voor je ladekast. Hoe je het ook bekijkt, grote sociale systemen zoeken heldere, ondubbelzinnige informatie. Geen flou artistique. Zolang de coronacrisis zal blijven hangen in ons geheugen, en dat zal wel wat langer zijn dan de lockdown duurde, verwacht ik geen revival van de A uit VUCA, tenzij door mensen die echt nooit begrepen hebben waarop het sloeg.

Uiteraard zal de coronacrisis meer dan ooit worden aangehaald als een voorbeeld van het grote gelijk van VUCA. Niets is minder waar. Crisissen helpen te focussen op één dimensie, de rest komt voor even, of helaas zoals nu, voor lange tijd in de koelkast terecht. Het is duidelijk dat zowat alles over het virus en over hoe zo’n virus zich verspreidt, al lang bekend was. We zijn in onze maatschappij even in snelheid genomen en we schrikken, maar dat is geen VUCA-omgeving. En beter dan ooit zullen we beseffen dat ambiguïteit iets voor de kunstwereld is, niet iets voor management.