Een miljoen Vlamingen zien dezer dagen de naam van hun ziekenfonds veranderen in Helan. Dat is het gevolg van de fusie tussen de ziekenfondsen OZ en Partena. Het fusiebedrijf telt ruim 5000 werknemers en is actief in ziekteverzekering, thuishulp en kinderopvang. Rik Selleslaghs, algemeen directeur van OZ, en Stefaan Lauwers, de topman van Partena, staan de komende jaren naast elkaar aan de helmstok. De eerste zal zich vooral concentreren op de ziekenfondsactiviteiten, de tweede op de uitbouw van de extra diensten. "Dit is niet het eerste bedrijf met twee directeurs", lacht Lauwers.
...

Een miljoen Vlamingen zien dezer dagen de naam van hun ziekenfonds veranderen in Helan. Dat is het gevolg van de fusie tussen de ziekenfondsen OZ en Partena. Het fusiebedrijf telt ruim 5000 werknemers en is actief in ziekteverzekering, thuishulp en kinderopvang. Rik Selleslaghs, algemeen directeur van OZ, en Stefaan Lauwers, de topman van Partena, staan de komende jaren naast elkaar aan de helmstok. De eerste zal zich vooral concentreren op de ziekenfondsactiviteiten, de tweede op de uitbouw van de extra diensten. "Dit is niet het eerste bedrijf met twee directeurs", lacht Lauwers. RIK SELLESLAGHS. "Er was geen noodzaak, maar wel een wens om te fuseren. We verkrijgen op die manier meer investeringscapaciteit. Nu waren we concurrerende merken en investeerde elk voor zich in eigen marketing en informatica. Dat is inefficiënt. We denken dat we voor onze leden meer waarde kunnen creëren als we die dingen samen doen. Daarom hebben we bij de landsbond besloten per taalgemeenschap nog één ziekenfonds over te houden." STEFAAN LAUWERS. "Het is nochtans niet simpel om je in België op iets voor te bereiden ( lacht). Het systeem van onze sociale zekerheid is zo ingewikkeld, dat een groot stuk van onze opdracht erin bestaat onze klanten wegwijs te maken in het regionale of federale doolhof. "Er bestaat wel een dynamiek om een Vlaamse sociale zekerheid uit te bouwen. Dat is begonnen met de Vlaamse zorgverzekering. We bieden die ook aan, maar blijven met Helan zowel regionaal als federaal actief. De klassieke rol van elk ziekenfonds loopt parallel met de sociale zekerheid. En die zal nog wel een tijd federaal blijven, ook al zie je allerlei regionale initiatieven." SELLESLAGHS. "We spelen in op verwachtingen die verschillen naargelang de regio. Die regionale dimensie is logisch, al blijft de landsbond de stem om de gedeelde belangen federaal aan te kaarten." SELLESLAGHS. "Traditioneel hangt veel van ons werk af van transacties in de ziekteverzekering. De digitalisering vereenvoudigt dat. We zijn een voorstander van de digitalisering. Taken die weinig toegevoegde waarde opleveren voor de burger, kun je beter automatiseren. Wij verwachten dat het aantal transacties zal verminderen en zien onze toekomst eerder in de bijkomende dienstverlening." LAUWERS. "De digitalisering gaat nog altijd vrij traag. Zelfs nu de doktersbriefjes grotendeels zijn gedigitaliseerd, blijft de bureaucratie groot. Er zijn nog altijd dokters die analoog blijven werken. Daarom zitten alle ziekenfondsen met twee circuits. En dat kost meer dan de administratieve vergoeding die we van de overheid krijgen. Het gevolg is dat we putten uit onze inkomsten van de aanvullende lidmaatschapsbijdragen om in de wettelijke ziekteverzekering een goede service te bieden." LAUWERS. "Wij vragen daar niet om. Het probleem is de bureaucratie. Arbeidsongeschiktheid is nog een voorbeeld. Iemand die daar voor het eerst mee te maken krijgt, vindt zijn weg niet. Dat betekent voor ons veel begeleiden en uitleggen. Als in de ziekteverzekering reglementitis de kop opsteekt, fungeren wij als buffer. Onze leden hebben het daar moeilijk mee. Ze zijn gewend aan een moderne wereld waarin alles makkelijk gaat." SELLESLAGHS. "Een fusie biedt schaalvoordelen. Dat helpt om te investeren in digitalisering. Maar onze meerwaarde zit niet alleen in het efficiënt uitvoeren van onze transactionele taken. Neem een ziekenhuisopname. Je kunt die zien als enkel de terugbetaling van een factuur, of je kunt kijken naar wat er voor onze leden allemaal bij komt kijken. Wie na een heupoperatie weer thuiskomt, heeft misschien hulp nodig bij huishoudelijke taken. Dat is de toekomstige relevantie van ziekenfondsen: leden begeleiden in het doolhof van de complexe reglementering en diensten leveren die de klant vraagt. Op dit moment gaat dat over preventie om het aantal gezonde levensjaren te verhogen en langer autonoom thuis te kunnen blijven wonen. Enerzijds staan we als adviesgever tussen de overheid en onze leden, terwijl we anderzijds een leverancier zijn van diensten die de gezondheid, de autonomie en de preventie bevorderen. Het lijkt ons beter dat in Vlaanderen vanuit één sterk merk aan te bieden." SELLESLAGHS. "Nee, wij zijn niet bezig met winstmaximalisatie. Ons doel is de middelen te investeren in extra dienstverlening. We blijven een onderneming met een sociaal karakter. Voor onze medewerkers is de menselijke touch erg belangrijk. Wie hier komt werken, heeft een sociale ambitie. Dat is een enorm menselijk kapitaal. We willen de middelen die vrijkomen door de schaalvergroting benutten om waar nodig die menselijke component te verbeteren. We willen geen mastodont worden, maar inefficiënties wegwerken om een betere dienstverlening te bieden." SELLESLAGHS. "Wij geloven in ons menselijk kapitaal. We willen de fusie met deze ploeg realiseren. Dat vergt een intensieve begeleiding hier en daar. Het is zeker niet de bedoeling mensen te laten gaan als gevolg van de fusie. Integendeel, we denken dat we juist kunnen groeien." LAUWERS. "In de wereld van de ziekenfondsen is een consolidering aan de gang. Schaalgrootte is in alle sectoren een middel om de efficiëntie te verhogen, maar bij ons gaat het vooral om een professionalisering. Purpose speelt een cruciale rol. Wie met gezondheid en welzijn te maken krijgt, heeft empathie nodig. De klantenadviseurs in onze dienstencentra krijgen hele verhalen te horen. Dat kost tijd. Als je puur vanuit een aandeelhoudersfilosofie redeneert, moet je de tijd in de gaten houden. Wij meten onze gesprekken niet, maar vinden die aandacht een onderdeel van onze missie als sociale ondernemer. Die sociale dimensie mogen we niet verliezen. "Poets- en strijkhulp via dienstencheques is onze belangrijkste activiteit, maar wij staan daar anders in dan een puur commerciële organisatie. Dat sluit aan op het maatschappelijke debat dat ook in woon-zorgcentra woedt. Arbeid in de zorg is duur. Zulke activiteiten kunnen niet overleven zonder subsidies. Maar moet de overheid die activiteiten subsidiëren om aandeelhouders te vergoeden? In kinderopvang staan we voor dezelfde discussies. We proberen hierin een ander verhaal te schrijven. De dienstencheques zijn voor ons een ingang bij iemand aan wie we het hele gamma kunnen aanbieden ¬ van huishoudhulp tot gezinszorg, de gezondheidsshop en de ziekteverzekering." SELLESLAGHS. "Wij zien gezondheid breed. Niet alleen het fysieke telt, ook de psychische en de sociale component. Het gaat bijvoorbeeld om mensen die autonoom thuis willen wonen en ondersteuning kunnen gebruiken. We benaderen dat vanuit ons ecosysteem. Soms doen we dingen zelf, soms sluiten we partnerschappen af en soms richten we bedrijven op. Een voorbeeld is Helpper, dat buren met elkaar in contact brengt zodat ze elkaar kunnen ondersteunen." LAUWERS. "Helpper hebben we via het ondernemingsfonds Carevolution mee gefinancierd. Het past in onze filosofie dat we niet altijd alles zelf hoeven te doen. Wij staan open voor samenwerkingen. Zo hebben we ook samenwerkingen met i-Mens, de fusie van Thuishulp en het vroegere Solidariteit voor het Gezin. Met hen werken we aan een gezamenlijke customer journey bij het verlaten van het ziekenhuis." SELLESLAGHS. "Omdat sommige problemen voor iedereen dezelfde zijn. Neem de berekening van wettelijke uitkeringen of een vervangingsinkomen bij langdurige ziekte. De voorwaarden zijn bij wet vastgelegd. Twee aparte informaticasystemen voor dezelfde toepassingen zijn een verspilling van middelen. Maar het spreekt voor zich dat onze informatici niet samenwerken voor het beheer van klantenrelaties." SELLESLAGHS. "Eigenlijk blijft de verhuizing van leden tussen ziekenfondsen vrij beperkt. Een volatiele sector is dit zeker niet. Wat wel speelt: de consumenten vragen steeds meer. En ze vergelijken niet noodzakelijk met andere ziekenfondsen, maar met gelijk welke commerciële dienstverlener. Dat creëert soms hoge verwachtingen." LAUWERS. "Toch wel, louter geld verdienen is niet onze missie. Wij zijn een socialprofitonderneming. De aanvullende ziekteverzekering is een verplichte bijdrage. De vraag is: wat doe je met die centen? We beslissen zelf hoe we die middelen inzetten, bijvoorbeeld in gezondheidspromotie. Er was een tijd dat we daarmee extra kortingen betaalden, maar tegenwoordig proberen we met dat budget in te zetten op gedragsverandering bij leden." LAUWERS. "De eerste fase is al gerealiseerd. Zeker tot halverwege volgend jaar willen we vooral maken dat de fusie niet tot een verlies van klanten of kwaliteit leidt. Daarna kunnen we proberen een meerwaarde te creëren." SELLESLAGHS. "Alles begint met tevreden werknemers. Als die tevreden zijn, leidt dat tot meer engagement. Klanten voelen dat en worden als het ware de ambassadeurs die tot groei leiden. We zetten in op een perfecte service en geloven dat de groei wel volgt. Onze medewerkers zijn daarbij de sleutel. En daarop willen we kapitaliseren." LAUWERS. "We zijn altijd de uitdager van de gevestigde instituten geweest. Dat zullen we blijven doen: de competitie vergroten. De klanten worden daar beter van. Dat vinden we ook een deel van onze missie: vernieuwing brengen, zodat onze leden er beter van worden. We kunnen wat dat betreft bogen op de nodige geloofwaardigheid."