Ons land scoort niet bepaald goed in vergelijking met heel wat andere Europese landen, als we het hebben over de werkzaamheidsgraad. Amper 70 procent van de Belgen in de beroepsactieve leeftijdsgroep (20-65 jaar) is aan de slag. Om evidente begrotingsredenen probeert de federale overheid al geruime tijd om die 30 procent inactieven opnieuw naar de arbeidsmarkt te leiden: onze sociale zekerheid zal zichzelf niet betalen. Het is een complex probleem, dat bovendien meer zou moeten zijn dan een boekhoudkundige oefening.

Eerst en vooral is de groep inactieven erg divers. Het gaat van studenten die niet contractueel of helemaal niet bijklussen, werkzoekenden en bijna 500.000 langdurig zieken, tot mensen die vroegtijdig de arbeidsmarkt verlaten, al dan niet onder lichte dwang of met een 'gouden handdruk' van de werkgever. De overheid moet dus op zoek naar een antwoord op een vraagstuk met heel wat variabelen.

Dat we daarbovenop nog een structureel gespannen arbeidsmarkt hebben, waarin het aantal kandidaten per vacature al geruime tijd daalt, is ronduit zorgwekkend, en maakt het probleem nog complexer. Het betekent dat de werkgevers die inactieve werknemers ook effectief missen: ze hebben elk beschikbaar talent nodig om te groeien, ongeacht in welk statuut, of het nu reguliere werknemers zijn met een vast of tijdelijk contract, of flexibele uitzendkrachten en freelancers. De babyboomgeneratie moet worden vervangen op de arbeidsmarkt en de groei in een aantal sectoren brengt nieuwe banen, zeker nu de pandemie langzaamaan wegebt.

Moeder waarom werken wij?

Door nieuwe technologie en de digitalisering vermindert het aantal banen niet, maar er komt wel een shift in de kwalificaties die nodig zijn om die banen uit te oefenen. Robots en technologie kunnen nu eenmaal (nog) niet alle taken van ons overnemen. De uitdaging is werken werkbaar én aantrekkelijk te maken, en op die manier gemotiveerde kandidaten aan te trekken en gemotiveerd te houden.

Werk mag geen ruilhandel zijn.

Werken moet voor iedereen aantrekkelijker zijn dan werkloos zijn, en dan moeten we af van de idee dat een job louter een transactie is. Zolang we werk blijven zien als een soort ruilhandel van beschikbaarheid, onder de vorm van werktijd tegen geld, zal de werkmotivatie en de zingeving laag blijven. Duurzame en werkbare banen vertrekken vanuit de overtuiging dat werken meer moet zijn dan enkel een financiële aangelegenheid. Een job is tenslotte ook deel van je identiteit. Kijk maar hoe vaak dat aspect ter sprake komt als je jezelf voorstelt. Mensen moeten ook zingeving en betrokkenheid voelen bij het uitoefenen van hun baan.

Wie zijn job enkel als een soort transactie ziet, is minder gemotiveerd, neemt minder initiatief, is minder flexibel en meldt zich ook sneller en frequenter ziek. Simpelweg meer betalen lost dat probleem niet op: je geeft wel tijdelijk een prikkel, maar die leidt niet tot de meer kwalitatieve motivatie. Door medewerkers te betrekken bij operationele beslissingen, kunnen werkgevers de verbondenheid van hun medewerkers met de organisatie verhogen. Door iedereen daarnaast ook inzicht te geven in het belang van hun rol in de organisatie, zullen werknemers zich ook meer verbonden en mee verantwoordelijk voelen voor de resultaten van het bedrijf. Enkel op die manier wordt een job meer dan het zich gedurende een bepaalde tijd ter beschikking te stellen onder vorm van werktijd in ruil voor geld. Almaar meer organisaties laten hun werknemers contractueel vrij om op eender welke locatie te werken. Is het ogenblik stilaan niet aangebroken om werknemers ook meer vrijheid te geven in de organisatie van hun werktijd?

Als het even minder goed gaat, kan luisteren naar de expertise van je werknemers en samen met hen op zoek gaan naar oplossingen ten slotte ook bijdragen tot het verhogen van zinvolheid. Nog te veel organisaties steunen op zogenaamd inputmanagement: een dominante leiderschapsstijl waarbij het management niet alleen eenzijdig het probleem definieert, maar er meteen ook zonder inspraak van de medewerkers de - liefst meetbare - oplossingen bij betonneert in allerlei doelen en KPI's.

Goed leiderschap voor langere loopbanen

Betrokken werknemers die fier zijn op de job die ze uitoefenen, zijn meer gemotiveerd. Mensen verdienen het om erkend te worden in hun talenten en hun competenties. Autonomie geven aan betrokken en competente werknemers is de sleutel om "langer kunnen en willen" werken mogelijk te maken. Werknemers die geen autonomie krijgen, zich nauwelijks betrokken voelen bij de organisatie en niet erkend worden in hun competenties, zijn geneigd om de arbeidsmarkt vroegtijdig te verlaten, ook al verkeren ze nog in goede gezondheid.

De directe leidinggevende speelt daarin een cruciale rol, zeker in een maatschappij waarin steeds meer vanop afstand gewerkt wordt, en teams steeds meer multidisciplinaire en multiculturele experts tellen. Leidinggevenden moeten op zoek gaan naar een nieuw evenwicht tussen vasthouden en loslaten. Vergeet niet dat vrijwillig personeelsverloop in de meeste gevallen te maken met de relatie tussen de werknemer en zijn of haar directe chef.

In de plaats van obsessief op zoek te gaan naar manieren om het werkgeluk en de werktevredenheid hoog te houden door een loonsverhoging te geven, kunnen leidinggevenden beter zoeken naar manieren om hun medewerkers te tonen dat ze deel uitmaken van een team, dat het werk dat ze leveren zinvol is en dat ze een toegevoegde waarde leveren. En daarvoor hebben we in Vlaanderen nog een hele weg af te leggen: één op de drie Vlamingen ervaart zijn of haar baan niet als zinvol, en daar zullen hogere lonen op de lange termijn weinig verandering in brengen.

Ons land scoort niet bepaald goed in vergelijking met heel wat andere Europese landen, als we het hebben over de werkzaamheidsgraad. Amper 70 procent van de Belgen in de beroepsactieve leeftijdsgroep (20-65 jaar) is aan de slag. Om evidente begrotingsredenen probeert de federale overheid al geruime tijd om die 30 procent inactieven opnieuw naar de arbeidsmarkt te leiden: onze sociale zekerheid zal zichzelf niet betalen. Het is een complex probleem, dat bovendien meer zou moeten zijn dan een boekhoudkundige oefening.Eerst en vooral is de groep inactieven erg divers. Het gaat van studenten die niet contractueel of helemaal niet bijklussen, werkzoekenden en bijna 500.000 langdurig zieken, tot mensen die vroegtijdig de arbeidsmarkt verlaten, al dan niet onder lichte dwang of met een 'gouden handdruk' van de werkgever. De overheid moet dus op zoek naar een antwoord op een vraagstuk met heel wat variabelen.Dat we daarbovenop nog een structureel gespannen arbeidsmarkt hebben, waarin het aantal kandidaten per vacature al geruime tijd daalt, is ronduit zorgwekkend, en maakt het probleem nog complexer. Het betekent dat de werkgevers die inactieve werknemers ook effectief missen: ze hebben elk beschikbaar talent nodig om te groeien, ongeacht in welk statuut, of het nu reguliere werknemers zijn met een vast of tijdelijk contract, of flexibele uitzendkrachten en freelancers. De babyboomgeneratie moet worden vervangen op de arbeidsmarkt en de groei in een aantal sectoren brengt nieuwe banen, zeker nu de pandemie langzaamaan wegebt.Door nieuwe technologie en de digitalisering vermindert het aantal banen niet, maar er komt wel een shift in de kwalificaties die nodig zijn om die banen uit te oefenen. Robots en technologie kunnen nu eenmaal (nog) niet alle taken van ons overnemen. De uitdaging is werken werkbaar én aantrekkelijk te maken, en op die manier gemotiveerde kandidaten aan te trekken en gemotiveerd te houden.Werken moet voor iedereen aantrekkelijker zijn dan werkloos zijn, en dan moeten we af van de idee dat een job louter een transactie is. Zolang we werk blijven zien als een soort ruilhandel van beschikbaarheid, onder de vorm van werktijd tegen geld, zal de werkmotivatie en de zingeving laag blijven. Duurzame en werkbare banen vertrekken vanuit de overtuiging dat werken meer moet zijn dan enkel een financiële aangelegenheid. Een job is tenslotte ook deel van je identiteit. Kijk maar hoe vaak dat aspect ter sprake komt als je jezelf voorstelt. Mensen moeten ook zingeving en betrokkenheid voelen bij het uitoefenen van hun baan.Wie zijn job enkel als een soort transactie ziet, is minder gemotiveerd, neemt minder initiatief, is minder flexibel en meldt zich ook sneller en frequenter ziek. Simpelweg meer betalen lost dat probleem niet op: je geeft wel tijdelijk een prikkel, maar die leidt niet tot de meer kwalitatieve motivatie. Door medewerkers te betrekken bij operationele beslissingen, kunnen werkgevers de verbondenheid van hun medewerkers met de organisatie verhogen. Door iedereen daarnaast ook inzicht te geven in het belang van hun rol in de organisatie, zullen werknemers zich ook meer verbonden en mee verantwoordelijk voelen voor de resultaten van het bedrijf. Enkel op die manier wordt een job meer dan het zich gedurende een bepaalde tijd ter beschikking te stellen onder vorm van werktijd in ruil voor geld. Almaar meer organisaties laten hun werknemers contractueel vrij om op eender welke locatie te werken. Is het ogenblik stilaan niet aangebroken om werknemers ook meer vrijheid te geven in de organisatie van hun werktijd?Als het even minder goed gaat, kan luisteren naar de expertise van je werknemers en samen met hen op zoek gaan naar oplossingen ten slotte ook bijdragen tot het verhogen van zinvolheid. Nog te veel organisaties steunen op zogenaamd inputmanagement: een dominante leiderschapsstijl waarbij het management niet alleen eenzijdig het probleem definieert, maar er meteen ook zonder inspraak van de medewerkers de - liefst meetbare - oplossingen bij betonneert in allerlei doelen en KPI's.Betrokken werknemers die fier zijn op de job die ze uitoefenen, zijn meer gemotiveerd. Mensen verdienen het om erkend te worden in hun talenten en hun competenties. Autonomie geven aan betrokken en competente werknemers is de sleutel om "langer kunnen en willen" werken mogelijk te maken. Werknemers die geen autonomie krijgen, zich nauwelijks betrokken voelen bij de organisatie en niet erkend worden in hun competenties, zijn geneigd om de arbeidsmarkt vroegtijdig te verlaten, ook al verkeren ze nog in goede gezondheid.De directe leidinggevende speelt daarin een cruciale rol, zeker in een maatschappij waarin steeds meer vanop afstand gewerkt wordt, en teams steeds meer multidisciplinaire en multiculturele experts tellen. Leidinggevenden moeten op zoek gaan naar een nieuw evenwicht tussen vasthouden en loslaten. Vergeet niet dat vrijwillig personeelsverloop in de meeste gevallen te maken met de relatie tussen de werknemer en zijn of haar directe chef.In de plaats van obsessief op zoek te gaan naar manieren om het werkgeluk en de werktevredenheid hoog te houden door een loonsverhoging te geven, kunnen leidinggevenden beter zoeken naar manieren om hun medewerkers te tonen dat ze deel uitmaken van een team, dat het werk dat ze leveren zinvol is en dat ze een toegevoegde waarde leveren. En daarvoor hebben we in Vlaanderen nog een hele weg af te leggen: één op de drie Vlamingen ervaart zijn of haar baan niet als zinvol, en daar zullen hogere lonen op de lange termijn weinig verandering in brengen.