"Persoonlijke noodsituaties die de werking van een kmo op de helling zetten, komen vaak voor", zegt Johan Lambrecht, directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap (SVO) bij Odisee en hoogleraar aan de KU Leuven (Campus Brussel). Hij verwijst naar Nederlands onderzoek: één op de drie kmo's werd er in de voorbije tien jaar mee geconfronteerd.

Onderzoek van Johan Lambrecht en Vincent Molly werpt een licht op de manier waarop kmo's omgaan met noodsituaties, zoals een overlijden of ernstige ziekte van de zaakvoerder, arbeidsongeschiktheid of een echtscheiding. Drie tot vier op de tien kmo's hebben er geen idee van hoe het verder moet met het bedrijf. "In familiale kmo's gaat het om 41 procent, in niet-familiale om 30 procent", preciseert Lambrecht. "Die hoge percentages zijn verontrustend. We anticiperen niet graag en denken dat het ons niet zal overkomen."

Van de kmo's die wel een idee hebben over de gevolgen, denkt ongeveer een derde dat een voortzetting mogelijk is. Bijna een op de vijf denkt dat een verkoop onafwendbaar is en een iets kleinere groep ziet enkel een sluiting als optie. Johan Lambrecht stipt aan dat kmo's sterker staan als ze erin slagen te anticiperen op de uitval van een zaakvoerder. "Vooral bedrijven die al eens in zo'n situatie kwamen, doen het. Ze beseffen dat ze een verantwoordelijkheid dragen tegenover het personeel en willen ook financiële zekerheid voor de nabestaanden creëren. Ze geven ook aan in te zien dat een regeling treffen tot gemoedsrust leidt."

Gedeelde visie

Je anticipeert het best met een gedeelde visie. "Denk na wat je als eigenaars het belangrijkste vindt om voort te zetten en wat de beste manier is om dat te verwezenlijken", adviseert Johan Lambrecht. "Op basis daarvan kun je enkele instrumenten inzetten om tot een schriftelijke regeling te komen. De aandeelhoudersovereenkomst is zo'n middel, maar ook een familiecharter of de statuten van de onderneming houden mogelijkheden in."

Een aandeelhoudersovereenkomst creëert het recht dat familieleden de aandelen van een ander familielid dat lang ziek of overleden is, kunnen overnemen. De statuten kunnen de vervanging van een bestuurder regelen en het familiecharter helpt om een versnelde opvolging goed te laten verlopen. Het charter bevat vaak een voorbereiding op de overdracht naar de volgende generatie. "Dat kan heel belangrijk zijn als de overdrager plots ziek wordt of onverwacht overlijdt", weet Johan Lambrecht. "Het gebeurt dat opvolgers dan beduidend vroeger tot de onderneming moeten toetreden dan voorzien. Een goed charter en een goede vorming verkleinen de kans dat opvolgers vernietigend uithalen als ze door de onverwachte uitval van de overdrager plots de macht over het bedrijf krijgen. Die uithaal kan leiden tot de teloorgang van de onderneming en een ondermijning van de familiale harmonie."

"Persoonlijke noodsituaties die de werking van een kmo op de helling zetten, komen vaak voor", zegt Johan Lambrecht, directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap (SVO) bij Odisee en hoogleraar aan de KU Leuven (Campus Brussel). Hij verwijst naar Nederlands onderzoek: één op de drie kmo's werd er in de voorbije tien jaar mee geconfronteerd. Onderzoek van Johan Lambrecht en Vincent Molly werpt een licht op de manier waarop kmo's omgaan met noodsituaties, zoals een overlijden of ernstige ziekte van de zaakvoerder, arbeidsongeschiktheid of een echtscheiding. Drie tot vier op de tien kmo's hebben er geen idee van hoe het verder moet met het bedrijf. "In familiale kmo's gaat het om 41 procent, in niet-familiale om 30 procent", preciseert Lambrecht. "Die hoge percentages zijn verontrustend. We anticiperen niet graag en denken dat het ons niet zal overkomen." Van de kmo's die wel een idee hebben over de gevolgen, denkt ongeveer een derde dat een voortzetting mogelijk is. Bijna een op de vijf denkt dat een verkoop onafwendbaar is en een iets kleinere groep ziet enkel een sluiting als optie. Johan Lambrecht stipt aan dat kmo's sterker staan als ze erin slagen te anticiperen op de uitval van een zaakvoerder. "Vooral bedrijven die al eens in zo'n situatie kwamen, doen het. Ze beseffen dat ze een verantwoordelijkheid dragen tegenover het personeel en willen ook financiële zekerheid voor de nabestaanden creëren. Ze geven ook aan in te zien dat een regeling treffen tot gemoedsrust leidt." Je anticipeert het best met een gedeelde visie. "Denk na wat je als eigenaars het belangrijkste vindt om voort te zetten en wat de beste manier is om dat te verwezenlijken", adviseert Johan Lambrecht. "Op basis daarvan kun je enkele instrumenten inzetten om tot een schriftelijke regeling te komen. De aandeelhoudersovereenkomst is zo'n middel, maar ook een familiecharter of de statuten van de onderneming houden mogelijkheden in." Een aandeelhoudersovereenkomst creëert het recht dat familieleden de aandelen van een ander familielid dat lang ziek of overleden is, kunnen overnemen. De statuten kunnen de vervanging van een bestuurder regelen en het familiecharter helpt om een versnelde opvolging goed te laten verlopen. Het charter bevat vaak een voorbereiding op de overdracht naar de volgende generatie. "Dat kan heel belangrijk zijn als de overdrager plots ziek wordt of onverwacht overlijdt", weet Johan Lambrecht. "Het gebeurt dat opvolgers dan beduidend vroeger tot de onderneming moeten toetreden dan voorzien. Een goed charter en een goede vorming verkleinen de kans dat opvolgers vernietigend uithalen als ze door de onverwachte uitval van de overdrager plots de macht over het bedrijf krijgen. Die uithaal kan leiden tot de teloorgang van de onderneming en een ondermijning van de familiale harmonie."