Een grote studie, uitgevoerd door de consultant PwC, wijst uit dat CEO's van beursgenoteerde bedrijven, zowel wereldwijd als in Europa, gemiddeld minder lang in functie blijven. In 2000 kon de gemiddelde CEO van een beursgenoteerd bedrijf nog rekenen op een carrière van minstens acht jaar; de voorbije jaren is dat gedaald tot vijf jaar. En die evolutie lijkt te versnellen.

"Intuïtief is dat ook mijn aanvoelen", zegt Jean Van den Eynde, managing director bij het executivesearchkantoor Russell Reynolds. "De houdbaarheid of levensduur van een CEO daalt, ook in België. De druk van de aandeelhouders en investeerders neemt toe."

CEO's hebben, net als voetbaltrainers, een houdbaarheidsdatum. Als de resultaten tegenvallen, worden zij als eersten geviseerd. In 2018 is 17,5 procent van de CEO's van de grootste 2500 ondernemingen ter wereld vervangen. Dat is 3 basispunten meer dan in 2017, het hoogste cijfer sinds 2000, en fors boven de norm van het voorbije decennium. Wat de krant Financial Times enkele weken geleden deed besluiten: 'Life at the top is getting tougher'.

Dat bemoeilijkt het werk van een CEO: vermits zijn houdbaarheid gekrompen is, moet hij sneller zijn stempel op de onderneming en haar strategie kunnen drukken. "CEO's krijgen niet zo veel tijd om zich te bewijzen", bevestigt Van den Eynde. "Ze moeten snel handelen. De grootste impact realiseren ze tussen het tweede en het vijfde jaar van hun mandaat."

Zelf spreken veel CEO's van een zevenjarige ' tour of duty' als de norm voor een mandaat als leider van een onderneming. Maar volgens Van den Eynde hangt veel af van de persoonlijke ingesteldheid van de CEO: "Wie erin slaagt nederig te blijven en het leiderschap niet naar het hoofd laat stijgen, kan langer in het zadel blijven. Mijn ervaring is dat een sterke referentieaandeelhouder of een voorzitter met gezag helpen om een CEO met zijn voetjes op de grond te houden. Als die wisselwerking goed is, kan de samenwerking bestendigd worden."

Uit de studie van PwC blijkt dat wereldwijd een op de vijf CEO's erin slaagt minstens tien jaar aan de top te blijven. Zij blijven gemiddeld veertien jaar in functie en leveren doorgaans hogere returns voor de aandeelhouders dan CEO's die sneller ingewisseld worden. Vooral in de VS is dat type CEO in trek. Bijna een derde van de Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven heeft een CEO met een lange staat van dienst, terwijl dat in Europa maar voor 19 procent van de ondernemingen opgaat.

Positief verband

Cijfers voor België heeft PwC niet. Die zijn onrechtstreeks te vinden in het onderzoek dat Xavier Baeten, hoogleraar aan de Vlerick Business School, jaarlijks doet naar de remuneratie van CEO's van beursgenoteerde ondernemingen ( lees blz. 30). Uit dat onderzoek blijkt dat de huidige CEO's van de grootste 600 Europese beursgenoteerde bedrijven (Stoxx Europe 600), gemiddeld 5,7 jaar jaar in functie zijn. In België ligt het gemiddelde met 7,4 jaar merkelijk hoger. Ook in Nederland en Frankrijk zitten CEO's gemiddeld langer dan 7 jaar in hun rol. In het Verenigd Koninkrijk daarentegen is dat maar 5,1 jaar.

Volgens Baeten zijn de verschillen tussen landen statistisch niet relevant: "Wij zien wel een significant verband met de grootte van de onderneming. In grote bedrijven zijn de CEO's minder lang aan boord dan in de kleinere. We zien ook dat CEO's die intern zijn doorgegroeid, nu gemiddeld langer in functie zijn. Ook de leeftijd van de CEO speelt een rol. CEO's die al wat ouder zijn, blijven langer in hun functie. Dat zou erop kunnen wijzen dat ze vanaf een bepaalde leeftijd minder geneigd zijn nog over te stappen naar een ander bedrijf."

Maar de meest opmerkelijke vaststelling is dat een positief verband bestaat tussen de winstgevendheid van een bedrijf en de jaren in functie van een CEO. Baeten: "In de meest winstgevende bedrijven zit de CEO op dit moment langer in functie. We kunnen nog geen causaal verband aanduiden. Het zou bijvoorbeeld kunnen dat bedrijven met mindere resultaten sneller van CEO wisselen. Maar het zou ook kunnen dat een bedrijf het beter doet doordat het zijn CEO langer aan boord houdt. Samengevat durf ik wel te zeggen dat onze cijfers absoluut geen pleidooi inhouden voor een voetbaltrainer-achtige loopbaan voor CEO's, waarbij ze om de vier jaar wisselen van bedrijf."

Plafond na 9,5 jaar

Het Amerikaanse managementblad Harvard Business Review (HBR) komt tot dezelfde conclusie als Baeten. Het toonaangevende blad besteedde dit jaar aandacht aan het onderwerp bij de publicatie van zijn jaarlijkse lijst van beste CEO's van de wereld. HBR stelde vast dat de best presterende CEO's gemiddeld vijftien jaar aan het hoofd van een bedrijf staan.

"Die resultaten bevestigen hoe belangrijk stabiliteit en continuïteit aan het hoofd van een onderneming zijn om over een langere periode succesvol te blijven", concludeert Fons Van Dyck, auteur van het boek De onsterfelijke onderneming. "Kwaliteit van leiderschap is belangrijk, maar de continuïteit van de kwaliteit is nog belangrijker".

Headhunter Jean Van den Eynde is sceptischer: "De resultaten verbazen mij. Ik zie het nog wel gebeuren bij familiebedrijven of bedrijven met een sterke link naar de oprichters. Maar continuïteit van leiderschap gaat voor mij toch vooral samen met de mate waarin een bedrijf continuïteit legt in zijn parcours van gezonde groei. Bij een crisis of een verslechtering van de marktpositie is een bedrijf meer gebaat bij verandering aan de top. Naar mijn aanvoelen wachten raden van bestuur soms te lang om in te grijpen."

Uit de studie van HBR blijkt dat bestuurders de lat voor de lengte van een CEO-mandaat gemiddeld op 9,5 jaar leggen. Ze gaan ervan uit dat de prestaties van een CEO na die termijn plafonneren. Die vooroordelen leiden ertoe dat sommige raden van bestuur te vroeg afscheid nemen van een CEO, terwijl andere middelmatige prestaties te lang tolereren, stelt HBR vast.

Rug- en tegenwind

Dat zette de onderzoekers aan om over de periode 2004-2017 de prestaties van de grootste beursgenoteerde Europese bedrijven te koppelen aan het aantal jaren dat de CEO in dienst is. Het onderzoek legt een verrassend consistent patroon van rug- en tegenwind bloot, waarmee een CEO in zijn carrière af te rekenen krijgt ( zie grafiek).

Het eerste jaar dat een CEO in dienst is, loopt alles doorgaans op wieltjes. Hij is klaar voor de job, neemt de leiding, de beurs en analisten reageren enthousiast. HBR noemt die periode 'de huwelijksreis'. Ze wordt gekenmerkt door een bovengemiddelde waardecreatie. Maar vaak zijn de verwachtingen te hoog gespannen, en volgt er in het tweede jaar al een inzinking. De uitdagingen blijken groter te zijn dan gedacht, de verwachtingen onrealistisch hoog.

Als de CEO en de raad van bestuur elkaar in die fase vinden om de tijdelijke terugval op de juiste manier aan te pakken, kan de basis gelegd worden voor een goede verstandhouding voor lange termijn. Tussen jaar drie en jaar vijf van de CEO komt een onderneming doorgaans in gunstige wateren terecht. De strategie begint vruchten af te werpen, investeerders zien resultaten en betuigen hun steun.

Na vijf jaar aan de top dreigt het gevaar van zelfgenoegzaamheid. De CEO heeft er enkele goede jaren opzitten en vertrouwen kan uitmonden in overdreven zelfvertrouwen, waardoor hij de teugels lost of blind blijft voor nieuwe uitdagingen. De jaren zes tot tien worden volgens HBR doorgaans gekenmerkt door stagnatie en wisselvallige financiële resultaten. Niet toevallig komt in die periode vaak een einde aan de samenwerking.

Alex Ferguson

CEO's die de val van de zelfgenoegzaamheid willen overleven, moeten zichzelf heruitvinden, aldus de onderzoekers van HBR. Ze moeten hun strategie en hun eerdere beslissingen ter discussie durven te stellen, de status quo bestrijden en nieuwe kansen zoeken.

De CEO die bewijst meer een marathonloper dan een sprinter te zijn, realiseert tussen het tiende en vijftiende jaar in functie 'gouden jaren' in waardecreatie, aldus het onderzoek. Deze CEO's zijn intussen vertrouwd met hun organisatie, hebben het bedrijf door verschillende cycli geleid en crisissen bedwongen. Bovendien komen ze in een fase dat ze bezorgd zijn over de erfenis die ze nalaten. Ze willen het bedrijf in een goede staat en met mooie toekomstperspectieven doorgeven.

Voor raden van bestuur is dat een moeilijke periode. Zij moeten de opvolging voorbereiden. En het is moeilijk om, als het goed gaat en je hebt jaren met een bepaalde CEO samengewerkt, na pakweg twaalf jaar te zeggen "het is tijd om te gaan". Een CEO die té lang blijft zitten, stelt vooral zijn opvolger voor problemen. Niets blijkt zo moeilijk als een lang zittende succesvolle CEO op te volgen.

Wat ons terug bij de vergelijking met voetbaltrainers brengt: sinds manager Alex Ferguson na 27 jaar aan het roer bij Manchester United terugtrad, slaagt geen enkele van zijn opvolgers erin even goed te doen. Waardoor de club de voorbije jaren een duiventil van trainers geworden is. Bij CEO's is het blijkbaar niet anders.

MARC GRYNBERG "Ik ben vandaag een betere CEO dan tien jaar geleden." © F.VERDICKT

'Om de haverklap van strategie veranderen is nefast'

Marc Grynberg, sinds 2008 CEO van Umicore, heeft niet het gevoel dat de druk op CEO's van beursgenoteerde bedrijven groter geworden is: "Die druk van de stakeholders is er altijd geweest. Niet-financiële aspecten zoals duurzaamheid en milieubewustzijn krijgen nu misschien meer visibiliteit dan vroeger. Maar voor Umicore zijn ze al een hele tijd een onderdeel van onze strategie."

Het voordeel van lang aan de top te zitten, is dat je ervaring opdoet om met die druk om te gaan, zegt Grynberg: "Als je meer dan tien jaar aan het hoofd van een onderneming staat, leid je ze doorheen de economische cyclus. Eigen aan een technologiebedrijf zoals Umicore is dat die cyclus lang is. Om een innovatie naar de markt te brengen, spreek je toch al snel van tien tot twaalf jaar. Dat wij sterk groeien in batterijmaterialen is het gevolg van beslissingen die tien jaar geleden genomen zijn."

"Daarom is het goed als de CEO van een technologiebedrijf lang aan de slag kan blijven", vindt Grynberg: "Umicore heeft een langetermijnvisie en dan is het essentieel dat de CEO consequent de strategie kan uitrollen. Het zou nefast zijn je te veel door de kortetermijnomstandigheden te laten beïnvloeden en om de haverklap van strategie te veranderen. Continuïteit van leiderschap is voor mij een doorslaggevend element om succesvol te zijn."

De studie van Harvard Business Review wijst uit dat CEO's tussen hun tiende en vijftiende jaar in functie het meest succesvol zijn. In die fase zit Grynberg bij Umicore. "Ik hoop de resultaten van de studie te kunnen bevestigen", reageert hij lachend. "Zonder arrogant te willen klinken, durf ik te zeggen dat ik vandaag een betere CEO ben dan tien jaar geleden. Ik heb een leercurve doorlopen, ervaring opgebouwd, en zie beter het potentieel van het bedrijf en zijn medewerkers."

Zou hij er nog eens tien jaar bij doen? Grynberg: "Daar beslist de raad van bestuur over. In elk geval is op de lange termijn werken voor een CEO zeer boeiend. Werken met een horizon van tien jaar is heel anders dan met een perspectief van twee of drie jaar. Ik voel ook dat ik nog evenveel energie en drive heb als tien jaar geleden. Persoonlijk vind ik het moeilijk een termijn op een CEO-functie te plakken. Iemand die iets anders brengt, kan een bedrijf soms ook goed doen."

© D.TIELEMANS

'Laat je niet omringen door jaknikkers'

Bart De Smet, CEO van de verzekeringsgroep Ageas, is sinds 2009 in functie. Daarvoor was hij twee jaar CEO van AG. Als we Harvard Business Review mogen geloven, staat hij voor enkele 'gouden jaren'. De Smet is echter de eerste om studies te relativeren: "Elke case is specifiek. Een CEO kan worden aangetrokken om een crisis te bedwingen of een ommekeer te realiseren. Door krachtig op te treden kan hij na vier jaar prachtig werk geleverd hebben en een bedrijf alweer verlaten."

De Smet vindt continuïteit in het leiderschap van een onderneming geen slechte zaak: "Mits er tussentijdse evaluaties zijn, zodat je als CEO niet in een routine valt. Je scherpte behouden en alert blijven moet het grootste aandachtspunt zijn voor een CEO die al een aantal jaren in functie is. In de omgeving waarin Ageas opereert, is de kans klein dat je je in slaap laat wiegen. Er gebeurt momenteel zo veel in de wereld dat de kans op een standstill bijzonder klein is."

Om niet in de val van zelfgenoegzaamheid te trappen, is het belangrijk dat een CEO zich niet laat omringen door jaknikkers, zegt De Smet: "Er is altijd een risico dat je als CEO denkt 'dat hebben we al gedaan' of 'we zijn er'. Dan moet je persoonlijkheden rond je hebben die zich laten horen. Je kunt het ook zelf organiseren door medewerkers uit te dagen. Ik maak mensen altijd duidelijk dat hun commentaar best confronterend mag zijn. Als leider moet je daarvoor openstaan."

Dat de druk op CEO's van beursgenoteerde bedrijven toeneemt, kan De Smet bevestigen: "Als CEO's ontslagen worden, is het doorgaans omdat de prestaties niet goed zijn of omdat er een meningsverschil met de raad van bestuur is. Bij beursgenoteerde bedrijven komt daar een extra dimensie bij: markten, investeerders en pers die meekijken en een eigen interpretatie aan de cijfers geven. Voor de CEO van een beursgenoteerde onderneming is communicatie, het vertellen en waarmaken van een consistent verhaal superbelangrijk. Als dat niet oké is, zitten ze sneller op de wip."

Voor De Smet is het essentieel dat een CEO zijn eigen opvolging mee voorbereidt. "Er kan altijd iets gebeuren: ziekte, een ongeval, of gewoon de mayonaise die niet meer pakt. Je moet er te allen tijde mee voor zorgen dat de naam van je opvolger klaar ligt."