Jo Van Biesbroeck (65) werd wel eens de schaduw-CEO van AB InBev genoemd. 37 jaar heeft hij voor het bedrijf gewerkt. Hij begon in 1978 als de verantwoordelijke voor de terrastafels en -stoelen bij de Brouwerijen Artois, en klom op tot het hoofd van de strategie, en later tot de wereldwijde verkoopdirecteur van AB InBev. Bij alle belangrijke fusies en overnames stond Van Biesbroeck mee in de vuurlinie, voordat hij het bedrijf verliet in 2015. De wereldbrouwer maakt een mindere periode door. CEO Carlos Brito, die AB InBev leidt sinds 2008, heeft zelfs zijn vertrek aangekondigd. Toch betekent zijn verdwijning niet dat het bedrijf in een zware crisis zit, stelt Van Biesbroeck. "Er is een tijd van komen en gaan voor iedereen. Ik heb altijd heel graag voor Carlos Brito gewerkt. Hij was wellicht mijn beste baas ooit. Brito was ongelooflijk belangrijk voor het bedrijf. Hij heeft de fusie van het Braziliaanse AmBev en Interbrew tot InBev in 2004 tot een goed einde gebracht. In 2008 was er de overname van de Amerikaanse marktleider Anheuser-Busch, en in 2015 de ultieme deal in de brouwerswereld: de overname van SABMiller. Ik ken niet veel CEO's met zo'n parcours."
...

Jo Van Biesbroeck (65) werd wel eens de schaduw-CEO van AB InBev genoemd. 37 jaar heeft hij voor het bedrijf gewerkt. Hij begon in 1978 als de verantwoordelijke voor de terrastafels en -stoelen bij de Brouwerijen Artois, en klom op tot het hoofd van de strategie, en later tot de wereldwijde verkoopdirecteur van AB InBev. Bij alle belangrijke fusies en overnames stond Van Biesbroeck mee in de vuurlinie, voordat hij het bedrijf verliet in 2015. De wereldbrouwer maakt een mindere periode door. CEO Carlos Brito, die AB InBev leidt sinds 2008, heeft zelfs zijn vertrek aangekondigd. Toch betekent zijn verdwijning niet dat het bedrijf in een zware crisis zit, stelt Van Biesbroeck. "Er is een tijd van komen en gaan voor iedereen. Ik heb altijd heel graag voor Carlos Brito gewerkt. Hij was wellicht mijn beste baas ooit. Brito was ongelooflijk belangrijk voor het bedrijf. Hij heeft de fusie van het Braziliaanse AmBev en Interbrew tot InBev in 2004 tot een goed einde gebracht. In 2008 was er de overname van de Amerikaanse marktleider Anheuser-Busch, en in 2015 de ultieme deal in de brouwerswereld: de overname van SABMiller. Ik ken niet veel CEO's met zo'n parcours." De belegger is minder enthousiast. Sinds 2015 zakte het aandeel van 124 naar 47 euro. JO VAN BIESBROECK. "De fundamenten van AB InBev staan nog altijd overeind. Het bedrijf is sterk aanwezig in belangrijke en winstgevende landen. Er is een evenwicht tussen groeilanden en volwassen markten. Ook de merkenportefeuille zit goed. Vroeger lag de nadruk op de grote bekende merken in elk land. We hebben een enorme inspanning geleverd voor de internationalisering van ambachtelijke en premiummerken. Eerst met Stella Artois, later met Budweiser en het Mexicaanse Corona." Maar Carlos Brito wordt vooral afgeschilderd als een genadeloze kostensnijder. VAN BIESBROECK. "Dat is jammer. Uiteraard is snijden in de kosten belangrijk. Maar de derde succesvolle pijler van dit bedrijf is het personeelsbeleid. Dat weet de buitenwereld veel te weinig. Het bedrijf blijft goede talenten aantrekken en ontwikkelen. AB InBev zit vol talent." Toch wordt voor een nieuwe CEO ook buiten het bedrijf gekeken. VAN BIESBROECK. "De keuze voor een nieuwe CEO wordt een van de moeilijkste beslissingen ooit. De goede dingen mogen nooit verloren gaan. Dat risico is groter met een externe CEO. Die mag dat allemaal niet op losse schroeven zetten." Waar is er ruimte voor verbetering? VAN BIESBROECK. "In het directiecomité mag wat meer diversiteit. Carlos Brito is groot geworden in Brazilië. Hij kent al die Brazilianen door en door, beter dan zijn management in andere landen. Dat is menselijk. Er mogen wat meer topmanagers komen uit China of Zuid-Afrika. Er mogen ook meer vrouwen in het directiecomité zitten." Het wereldwijde directiecomité van achttien mensen telt slechts één vrouw. Er is ook maar één Belg. Jan Craps leidt de activiteiten in Azië. VAN BIESBROECK. "Meer diversiteit betekent niet noodzakelijk meer Belgen. Wie weet wordt Azië beter geleid door een Chinees? Dat neemt niet weg dat Jan heel bekwaam is. Ik heb hem nog aangeworven. Hij is een beetje mijn poulain. Ik blijf hem coachen. Hij is heel beloftevol." De eeuwige belofte bij AB InBev is: meer eigen omzet halen. VAN BIESBROECK. "De nieuwe CEO moet zeker een goede visie hebben over de omzetgroei zonder overnames. Hij moet ook misschien nog meer dan vandaag de consument en de merken vooraan plaatsen. Heineken weet nog altijd beter hoe het sterke merken moet bouwen." De Nederlandse brouwer is geen goed voorbeeld. Heineken verloor in het eerste halfjaar zelfs cash, door de coronacrisis. VAN BIESBROECK. "Dat verbaast mij niet echt." AB InBev heeft dat probleem niet. Eind juni stond er ruim 34 miljard dollar cash op de balans. VAN BIESBROECK. "De brouwer kan probleemloos enkele jaren overleven. Maar ook wij zitten midden in een perfecte storm. Covid-19 heeft alle grote winstgevende landen tegelijk geraakt: de Verenigde Staten, Latijns-Amerika, Zuid-Afrika. Dat creëert een dubbel effect. Op korte termijn daalt het drankverbruik door de recessie. Maar nog veel belangrijker is de impact op de lange termijn: de wisselkoersen. In 2008, toen we de overname van Anheuser-Busch moesten terugbetalen, stond de waarde van de Braziliaanse real versus de Amerikaanse dollar op 1,3. Vandaag staat die boven 6. Dat heeft een gigantische impact, want Brazilië is de op één na grootste winstmaker. Bij de omzetting in dollar spelen we veel van de winsten kwijt." Dat stoort de belegger enorm, want daardoor ziet hij de financiële schulden (netto ruim 87 miljard dollar eind juni) veel te traag dalen. VAN BIESBROECK. "Dat klopt. Uiteindelijk betaal je de schulden vooral terug in dollar en in euro. Wat zal het langst duren? De impact op de consumptie of die op de wisselkoersen? Vandaag komt dat allemaal samen. Dat zal tijd vergen." Dus niet de overname en de integratie van SABMiller is het probleem, maar de te hoge overnameprijs? VAN BIESBROECK. "Het was de laatste strategische overname in de brouwerssector. AB InBev werd actief in landen waar het nog niet zat: Colombia, Zuid-Afrika, de rest van Afrika, India en Oceanië. Die overname werd dus goed betaald. Maar de synergie uit de overname van SABMiller staat niet in verhouding tot de overnameprijs. Anheuser-Busch was omzeggens al na vier jaar terugbetaald. Voor SABMiller zal het veel langer duren. Maar uiteindelijk zal de fundamentele waarde eruit komen." Hoe groot is de twijfel bij de referentieaandeelhouders, de Belgische en de Braziliaanse families? VAN BIESBROECK. "De toestand is niet leuk, maar ik hoor geen enkel dispuut bij de familiale aandeelhouders. Die zijn er voor de lange termijn. Die verankering van het belang is voor mij een belangrijke pijler van het bedrijf, zeker in deze onzekere tijden. Het bedrijf kan terugvallen op een solide, constante aandeelhoudersbasis. Het zijn mensen die dertig tot veertig jaar bij elkaar blijven. Ze delen dezelfde visie, dezelfde droom. Ze overleven crisissen zoals vandaag." De aandeelhouders van SABMiller die kozen voor nieuwe AB InBev-aandelen in plaats van cash, zijn helemaal niet tevreden met de lage beurskoers. VAN BIESBROECK. "Zij denken nochtans ook aan de lange termijn. Ze willen in de brouwerijsector actief blijven. Anders hadden ze voor cash gekozen en waren ze vertrokken. Er kan altijd een dip komen. Net op die momenten moet je bij elkaar blijven." De voorbije twee jaar sprokkelde u steeds meer bestuursmandaten. Bij de familiebedrijven Etex, Matexi en Puratos, en het kleine, ambachtelijke vleeswarenbedrijf Firma Charles De Nil en Zoon. En ook bij Patri, de holding van de AB InBev-Belg Alexandre Van Damme. VAN BIESBROECK. "Ik heb graag direct contact met families. Die mensen hebben een andere visie op het bedrijfsleven. Ze investeren altijd voor de lange termijn. Ik focus op twee sectoren: voeding en drank, en vastgoed." Vanwaar uw interesse in vastgoed? VAN BIESBROECK. "Ook daar denk je op lange termijn. Een vastgoedproject neemt zeven jaar in beslag. Dat is helemaal anders dan consumptiegoederen zoals bier. De enige overeenkomst is dat ook het opbouwen van biermerken iets voor de lange termijn is. Vastgoed is ook mooi. Een gebouw kan soms een eeuw blijven staan." U bent toch meer een operationele man dan een bestuurder? VAN BIESBROECK. "Ik heb de kar definitief gekeerd. Uiteraard zijn er dingen die ik mis, zoals het team waarmee je elke dag samenwerkt. Als bestuurder is die directe leidinggevende band weg. Maar ik heb bij AB InBev veel ervaring opgedaan in personeelsbeheer, bedrijfscultuur, investeringen, overnames, en het beheren en integreren van het overgenomen bedrijf. Als Etex aan een overname zou denken, wil ik mij daar echt in smijten. Ik weet hoe je een waardering maakt. Ik weet wat de risico's zijn. Ik ben niet zomaar een bestuurder die zes keer per jaar een papieren raad van bestuur houdt." U klinkt zelfs een beetje als een schoonmoeder. VAN BIESBROECK. "Dat wil ik zeker niet zijn. Ik zal me niet opdringen, maar als ik zaken in het bedrijf grondiger moet bekijken, zal ik dat zeker doen. Maar enkel op verzoek van het management of de voorzitter van de raad van bestuur."