In zijn jaarverslag van 2014 ontvouwde de wereldbrouwer de grootse ambitie te willen "bouwen aan een bedrijf dat de tand des tijds kan doorstaan". De toenmalige voorzitter, Kees Storm, en CEO Carlos Brito wilden blijven aandeelhouderswaarde creëren, "niet alleen de volgende tien jaar, maar ook de volgende honderd jaar".
...

In zijn jaarverslag van 2014 ontvouwde de wereldbrouwer de grootse ambitie te willen "bouwen aan een bedrijf dat de tand des tijds kan doorstaan". De toenmalige voorzitter, Kees Storm, en CEO Carlos Brito wilden blijven aandeelhouderswaarde creëren, "niet alleen de volgende tien jaar, maar ook de volgende honderd jaar".De koers klom in 2015 naar een hoogtepunt: ruim 124 euro per aandeel. Maar daarna ging het bergaf. Op vrijdag 1 november sloot het aandeel op iets meer dan 71 euro. Sinds het toppunt ging 43 procent aan beurswaarde verloren. De redenen zijn divers. Het gevoel leeft dat het bedrijf niet langer de succesformule in handen heeft. De winstgroei van AB InBev leek onstuitbaar, nieuwe overnames zorgden voor bijkomende besparingen, schaalvoordelen en nog meer marktmacht. Na de grootste overname ooit, die van het wereldwijde nummer twee SABMiller, was de grote consolidatiestrijd in bierland echter gestreden. AB InBev moest op zoek naar een nieuwe strategie. En het blijft voorlopig zoeken.Ook Ignace Van Doorselaere heeft geen pasklaar antwoord op de vraag hoe het verder moet met AB InBev. De 60-jarige Vlaamse topmanager speelde van 1990 tot 2002 een sleutelrol bij wat toen nog Interbrew heette. Hij was zes jaar lang het hoofd overnames en strategie (1990-1996). "Het zijn tot op heden de boeiendste en meest intensieve jaren die ik in mijn carrière heb meegemaakt", schrijft Van Doorselaere in zijn jongste boek. Later werd Van Doorselaere directeur Nederland (1996-1999) en hoofd West-Europa (1999-2002) van de groep.Van Doorselaere bepaalde mee de strategie die het bedrijf de voorbije decennia groot maakte, onder het motto 'the world's local brewer'. De onderneming verwierf sterke posities in landen, met sterke lokale merken. Daarbovenop bouwde de groep sterke internationale en/of speciale bieren uit, de premiummerken. Dat blijft tot op vandaag de strategie van de brouwer.Sinds 2017 is Van Doorselaere de CEO van de pralinemaker Neuhaus. Hij is sinds 2012 ook bestuurder bij de Luxemburgse vennootschap Patri, een vehikel van de AB InBev-families rond de 'rijkste Belg/Zwitser' Alexandre Van Damme. Patri is de controleholding boven alle belangen van de families. Onrechtstreeks speelt Van Dooselaere dus nog steeds een rol in het denkproces over AB InBev.Zijn analyse van het huidige AB InBev is pertinent. Ze legt onder eer de fundamentele zwakte van het brouwersconcern bloot: het bedrijf is door zijn schaalgrootte en gewicht bijzonder complex. Schrijft Van Doorselaere: "De echte uitdaging op de weg naar oneindig is de omzet organisch - op eigen kracht - rendabel te laten groeien. Steeds meer consumenten binnenhalen die 'ja zeggen'. Daarvoor moet je blijven investeren in sterke merken die hun imago en relevantie hooghouden over de generatiewissels heen van vader-consument naar zoon-consument. Bovendien moet je de consumptiemomenten goed in kaart brengen: met welke andere drank concurreert bier bij een maaltijd, in een café, in een discotheek of strandbar, of op een voetbalwedstrijd? Hoe kan bier daar telkens winnen van de alternatieven? Hoe bieden we betere verpakkingen aan, betere servicesystemen? [...] Hoe diep is de cultuur van klantgerichtheid? Verdrinken we die klantgerichtheid niet door overmatige kostenbesparingen? Investeren we voldoende in nieuwe distributiekanalen en marketingtechnieken? Groeien we in de juiste segmenten? Hoe varen we succesvol mee op de golf van de craft breweries, die een antwoord bieden op de vraag van de consument naar authenticiteit? Hebben we te veel merken, waardoor de focus verdwijnt? Hoe zetten we de route naar premium voort? Zullen sterk gepositioneerde internationale merken sneller doorgroeien dan lokale merken? Hoe voegen we meer ervaring toe? Sterkere rituelen? Betere serveermethoden? Blijven we een ecosysteem van talent, waardoor we de beste mensen aantrekken en laten doorgroeien?"Het is een zeer pertinente analyse. Alleen: het zijn te veel vragen. In die zin is de analyse door Ignace Van Doorselaere kenschetsend voor de wat onduidelijke koers bij de wereldbrouwer. De auteur benadrukt nochtans zelf het belang van "focus op een kernbehoefte"."Ik wil relevant (en geloofwaardig) zijn in de periode dat ik bij het bedrijf actief was", benadrukt Ignace Van Doorselaere in een reactie aan Trends. "Voor wat nadien of voordien gebeurde zat ik niet op de eerste rij, soms zelfs niet in de zaal. Het is niet aan mij om de specifieke zaken te duiden bij AB InBev. Ik zit daarvoor iets te ver van het dagelijkse detail. Wél is het mijn stelligste overtuiging dat de weg naar oneindig verloopt via organische omzetgroei. Een overname, hoe groot ook, is nooit meer dan een tussenfase in de groei van een bedrijf. Niet wát je overneemt, maar wat je doet met een overgenomen bedrijf zal bepalend zijn voor de toekomst. Een overname begint pas de dag nadat het geld betaald is en de aandelen binnen zijn."Die kanttekening maakt het boek van de topmanager niet minder waardevol. Het werk leest deels autobiografisch, en analyseert de bedrijven waar Ignace Van Doorselaere aan de slag was en is. Hij gaat na wat die bedrijven zo specifiek maakt. Schrijft Van Doorselaere: "De weg naar oneindig voegt één fundamentele dimensie toe: de abstractie van tijd. Focus op een kernbehoefte, geef de specifieke oplossing een oneindige pijl, onderbouw die met inhoud van ondersteunende pijlers en stop dat proces nooit. De inhoud zal evolueren naarmate inzichten en technologie veranderen....Vergeet vijfjarenplannen, ze zijn eindig in hun denken en hun doelstellingen zijn vaak te mechanisch en beperkend."Ignace Van Doorselaere leerde veel van de slagerij van zijn ouders. Bijna 30 jaar hadden ze een zaak in een arbeidersbuurt in Wondelgem, in het noorden van Gent. "De weg naar oneindig is geen megalomane veroveringstocht van de planeet. Hij kan zich beperken tot een dorp, een stad, een streek, een land...als je daar maar de beste bent en wil blijven."Ignace Van Doorselaere. De weg naar oneindig. Hoe bouw je een bedrijf voor de eeuwigheid? 4F, 2019, 96 blz.