Trends brengt iedere week het beste uit de toonaangevende financieel-economische media in Europa. Dit artikel verscheen eerder in The Economist.
...

Met 100 euro kun je een Levi's-jeans of een halve Hermès-stropdas kopen. Of je gaat naar Primark en vult een hele kleerkast. Bij de fast-fashionketen heb je een T-shirt voor 3,50 euro en een broek voor 10 euro. Die prijzen lijken te mooi om waar te zijn in de ogen van actievoerders die vinden dat ze alleen mogelijk zijn door de kantjes ervan af te lopen in een sector waar het wemelt van de onbetrouwbare arbeidspraktijken. Rivalen als het Spaanse Zara en het Zweedse H&M, die voor de komst van Primark als goedkoop werden beschouwd, houden hun kosten al scherp in de gaten en zetten veel druk op hun leveranciers. Wat doet Primark om nóg goedkoper te zijn en toch nog geld te verdienen? Veel, zo blijkt. Hoewel het lijkt alsof Primark hetzelfde doet als zijn concurrenten, hanteert het een heel ander bedrijfsmodel. Terwijl andere ketens vernieuwen en zich aanpassen aan het internettijdperk, houdt Primark hardnekkig vast aan zijn beproefde recept. De aanpak - veel voorraad en lage prijzen - verschilt niet wezenlijk van die in de eerste Primark-winkel, die in 1969 in Ierland openging. Die strategie heeft haar beperkingen, vooral als het gaat om groei. Maar vooralsnog bewijst ze haar waarde. De reuzen van de fast fashion zijn groot geworden door hun snelheid. Inditex, de eigenaar van Zara, maakte in de jaren 2000 naam door de omloopsnelheid in de kledingsector te verhogen. Voordien moest het winkelpubliek hele seizoenen wachten tot de bekende merken de nieuwe looks van de catwalk hadden geproduceerd. De kleding werd gemaakt in verre Aziatische fabrieken en de levertijden waren lang. Zara liet een deel van zijn collectie in Europa produceren, waardoor de nieuwste mode al na enkele weken in de winkels lag. De hele sector nam dat bedrijfsmodel al snel over. Toen de ongeduldige consumenten online gingen, volgden Zara, H&M en vele anderen snel. Primark, een dochter van Associated British Foods (een conglomeraat met een waarde van 16 miljard pond, dat ook brood en Twinings-thee verkoopt), is het trage pad blijven volgen. Het gokt erop dat zijn publiek iets minder moderne outfits aanvaardt in ruil voor grote besparingen. De ontwerpen zijn eenvoudig, om de productiekosten laag te houden. Terwijl zijn chiquere rivalen opscheppen met een uniek en regelmatig wisselend assortiment in elke winkel, bestelt Primark miljoenen van dezelfde jurken maanden voor ze in de rekken moeten liggen. In het Instagram-tijdperk is dat een mensenleven. Maar het biedt Primark de mogelijkheid om bodemprijzen te vragen. Dankzij die strategie kan Primark zijn productie concentreren in lagelonenlanden, vooral Bangladesh, waar de maandlonen in de kledingsector beginnen bij ongeveer 100 dollar. Het bestelt vaak bij dezelfde fabrieken als de andere internationale doorverkopers, wat de kritiek over slechte arbeidspraktijken moet counteren. Primark beperkt ook het werken met onderaannemers en voert veel controles uit om ervoor te zorgen dat de arbeidsomstandigheden in orde zijn. Dankzij zijn langzamere aanpak kan het zijn bestellingen bovendien plaatsen op minder drukke momenten, als de fabrieken dankbaar zijn voor het werk. De fabrikanten weten dat ze hun personeel tijdens die magere weken bezig kunnen houden met het naaien van Primark-jurken, terwijl ze voor de minder geduldige merken lucratievere producties met een korte levertijd kunnen inplannen. Ook voor het verschepen van de kleding kiest Primark voor het goedkopere, tragere vervoer. Die kostenbesparingen rekent de keten door in de prijzen voor de consument, en ook voor de aandeelhouders blijft nog wat over. Voor de pandemie rapporteerde Primark een brutomarge van 41 procent. Dat is veel minder dan de 57 procent van Inditex of de 53 procent van H&M. Maar Primarks spaarzame aard uit zich ook in de bedrijfskosten. Het drukt onophoudelijk de kosten van de marketing en de verkoop. Als je dat meerekent, komt Primark uit op een ebit-marge van ongeveer 12 procent, in lijn met de rest van de sector. Dat is deels te danken aan ordinaire gierigheid. Terwijl H&M 4 procent van zijn omzet aan marketing besteedt, maakt Primark bijna geen reclame. Het geeft ook geen kortingen, want het gaat ervan uit dat de prijzen al laag genoeg zijn. Buiten het Verenigd Koninkrijk zijn de Primark-winkels enorm: gemiddeld bijna zes keer zo groot als die van Inditex. Vaak liggen ze in winkelcentra buiten de stad, waar de huur laag is. Die aanpak werkt: Primark verkoopt per vierkante meter winkelruimte zowat tien keer zoveel artikelen als H&M, stelt Aneesha Sherman, analist van het onderzoeksbureau Bernstein. Het verst van de rest van de sector staat Primark af in zijn weigering online te verkopen. Met de prijzen die de keten hanteert, is zoiets onhaalbaar. Dat maakt dat het bedrijf geen enorme uitgaven moest doen voor het ontwikkelen van apps en het verzenden van bestellingen. De keerzijde is dat Primark geen omzet heeft gedraaid tijdens de pandemie, toen over de hele wereld de winkels dicht moesten blijven. De lange sluitingen - vooral in het Verenigd Koninkrijk, waar ongeveer de helft van de 380 winkels is gevestigd - kostten Primark 3 miljard pond omzet en misschien 1 miljard pond winst. Primarks kostenstrategie is zo veelzijdig dat zijn rivalen ze bijna onmogelijk kunnen kopiëren. Toch stuit ze op haar grenzen. De aandeelhouders vinden dat de uitbreiding van de winkels, beperkt tot Europa en Amerika, niet snel genoeg gaat. Maar als het nog sneller zou gaan, zou het delicate model weleens niet meer kunnen werken. Critici plaatsen vraagtekens bij de ecologische duurzaamheid van onderbroeken van 1 dollar. En er duiken online nieuwe rivalen op, met op kop Shein, een snelgroeiende Chinese superdiscounter. Maar toen de winkels na de coronasluitingen weer opengingen, waren de rijen langer dan ooit. Primark verkoopt nu meer dan voor de pandemie, mede doordat sommige rivalen het niet overleefd hebben, zoals Topshop. In de wereld van de fast fashion kan traag, gestaag en goedkoop een winnende strategie zijn.