'Als ik het ondernemersklimaat in Silicon Valley vergelijk met dat in West-Europa, dan vallen mij twee dingen op,' zegt Bart Decrem, een Belgische ondernemer in de Valley die in 2010 zijn startup Tapulous verkocht aan The Walt Disney Company en daar tot 2013 werkte als senior vice-president en general manager voor Disney Mobile Games. Anno 2020 runt hij een startup-incubator bij Mozilla. 'Het eerste is de dichtheid van het netwerk en middelen dat je in de Valley hebt. Je zit fysiek dicht bij mensen die hetzelfde doen als jij: innoveren en ondernemen. Je komt elkaar steeds tegen. Bij evenementen en netwerkmomenten, maar bijvoorbeeld ook in de lobby's van advocatenkantoren, want die ondersteunende diensten deel je allemaal met elkaar.'

Het tweede element dat sterk verschilt tussen Silicon Valley en West-Europa is volgens Decrem de cultuur. 'In België ervaarde ik een sterke "zo doen we dat niet"-cultuur. Dat heb je hier in Californië veel minder. Er heerst een groter gevoel van vrijheid, je hebt niemands toestemming nodig om iets uit te proberen. Het uitgangspunt is "ja" en er wordt in de vijfde versnelling gewerkt. In België is het uitgangspunt "nee" en zit men vast in de eerste versnelling.'

Decrems lezing van Silicon Valley is exemplarisch voor hoe andere West-Europese ondernemers de Californische cultuur ervaren. Wibe, die samen met Bart een aantal nummer één hits gescoord heeft op de App Store met miljoenen gebruikers, kan zich er volledig in vinden. Eva herkent het van wat ze de afgelopen jaren van de vele Nederlandse en Belgische ondernemers in de Valley die ze sprak hoorde. In Silicon Valley is alles mogelijk, je moet soms alleen nog uitvinden hoe.

In België ervaarde ik een sterke "zo doen we dat niet"-cultuur. Dat heb je hier in Californië veel minder. Er heerst een groter gevoel van vrijheid, je hebt niemands toestemming nodig om iets uit te proberen.

Bart Decrem, Belgisch ondernemer in Silicon Valley

Eva heeft voor de Nederlandse website mt.nl een jaar lang elke twee weken een Nederlander gesproken met een leidinggevende functie bij een techbedrijf in Silicon Valley. In al die interviews kwam één aspect steeds terug: in de Valley gaat alles sneller. Beslissingen worden, zeker binnen startups, veel sneller genomen onder het motto fail fast. Het idee is dat je beter binnen drie maanden te weten kunt komen of je product goed valt bij je doelgroep, dan na drie jaar. Natuurlijk is het product nog niet perfect na drie maanden, zolang het maar goed genoeg is. Van de feedback over wat er beter kan, kun je juist leren. Perfectie bereik je door eindeloos uit te proberen en bij te stellen. Deze werkwijze zit ingebakken in de cultuur van de Valley.

Ons boek 'Het geheim van Silicon Valley' is bijvoorbeeld in tien weken in de avonduren geschreven. De eerste uitgever die we (Wibe en Eva) benaderden vroeg of we op tijd klaar konden zijn voor een lancering over tien maanden. In plaats daarvan gingen we naar Evert de Vries en Manon Verhagen van Bot Uitgevers, die we maximaal zes weken hebben gegeven. Gelukkig hebben zij de Valley-mentaliteit volledig omarmd en op dit boek toegepast.

Deze werkwijze is wezenlijk anders dan hoe wij de West-Europese cultuur kennen, waar de neiging risico's zo veel mogelijk te vermijden een drempel opwerpt voor werken in de vijfde versnelling.

Meritocratiemythe

Een ander wezenlijk verschil zit 'm in hoe men in het leven staat. De Nederlandse Richard Jonker, die als vice-president voor smb werkt bij Netgear (bekend van de wifi-routers), wist dat heel kort samen te vatten in een interview met Eva. Gevraagd naar verschillen tussen de Amerikaanse en Nederlandse cultuur, antwoordde hij: 'In Amerika is alles een wedstrijd, of het nu om school, werk of een huis kopen gaat. Nederlanders zijn veel meer gericht op geluk, Amerikanen op succes.' Wat dat betekent: in de VS wordt zakelijk succes gekoppeld aan persoonlijk geluk, terwijl dat in Nederland veel meer los van elkaar staat.

Misschien hangt het samen met de Amerikaanse Droom. Want hoewel de sociaal-economische mobiliteit, het opklimmen van de ene klasse naar de andere, de laatste decennia in de vs enorm verslechterd is, leeft het idee dat jij als individu het kunt maken als nooit tevoren. In Amerika als geheel, en absoluut in de Valley.

Maar laten we duidelijk zijn: de Valley is absoluut geen meritocratie. Dat is een mythe. Vele statistieken onderschrijven dit. In een meritocratie wordt geselecteerd op capaciteiten en niet op afkomst. Voor vrouwen en mensen van kleur is het veel moeilijker door te breken in de Valley dan voor witte en in toenemende mate Aziatische mannen. Het is voor diezelfde groepen vaak ook moeilijker promoties te krijgen binnen een bedrijf of om als ondernemer kapitaal op te halen.

Als we het hebben over de cultuur in de Valley, is het juister te zeggen dat áls je eenmaal de bubbel van Silicon Valley hebt weten te betreden, het er relatief meritocratisch aan toegaat, omdat hard werken beloond wordt.

Tolerantie voor falen

Er wordt vaak beweerd dat gefaalde startups in de Valley als ereteken worden gedragen, maar de werkelijkheid ligt gecompliceerder. Vraag ondernemers in de Valley naar hun falen en ze geven toe dat ze de littekens altijd blijven dragen. Mijn (Wibe's) eerste startup Roamhero kreeg niet voldoende kapitaal om de markt op te gaan voordat de recessie van 2008 toesloeg. Het product heeft nooit zijn volledige potentie kunnen waarmaken vanwege die financiële tegenslag, en dat voelt nog altijd als een nederlaag.

Je wordt in de Valley echt niet geselecteerd voor een baan of functie juist omdat je eerder failliet bent gegaan. Maar je wordt er ook niet per se om afgewezen. Ook bij grotere bedrijven wordt falen niet gelijk bestraft.

Lotte Vester werkte vier jaar bij Facebook en is nu hoofd organisatiestrategie bij Asana, een snelgroeiende SaaS (Software as a Service)-scaleup dat in het najaar van 2020 naar de beurs ging. Haar filosofie over falen en fouten maken is kort en krachtig: 'Fouten maken is oké. Als je geen fouten maakt, neem je niet genoeg risico. Zolang je van die fout maar leert.'

Fouten maken is oké. Als je geen fouten maakt, neem je niet genoeg risico. Zolang je van die fout maar leert.

Lotte Vester, hoofd organisatiestrategie bij Asana

Deze nuchterheid over fouten maken kom je op niet veel andere plekken tegen. Experimenteren wordt geaccepteerd: je kunt geen omelet maken zonder eieren te breken. Dat experimenteren eindigt niet bij product/market fit, maar blijft het kernidee bij het beoordelen, verfijnen en schalen naar meer klanten en markten. Dit schalen is uniek: elk jaar gaan er duizenden startups failliet en toch zijn er een paar die miljarden waard worden. Dat wereldwijde bereik met blijvende waarde, daar onderscheidt de Valley zich mee.

De tolerantie voor falen en fouten in de Valley hangt samen met het feit dat risico nemen in de Valley veel gebruikelijker is dan in risicomijdende culturen als de Nederlandse. Stef van Grieken werkt al jaren als senior product manager bij Google. In 2019 legde hij in een interview met Eva uit hoe hij risico nemen stimuleert binnen zijn team. 'Ik probeer de beslissingen zo veel mogelijk in de handen van de engineers te brengen. Ik creëer een omgeving waarin je veilig risico's kan nemen. Als iets een keer niet werkt, is het niet erg. Zo leren mensen nieuwe dingen te proberen.'

Natuurlijk zitten er grenzen aan de mate van risico's die in de Valley getolereerd worden. Startup-oprichters hebben zich te verantwoorden naar financiers en de grote bedrijven hebben aandeelhouders die ze tevreden moeten houden. Maar als je dan moet falen, doet het dan snel. Dat is een van de kernwaarden van de Valley.

Make something people want

Klantgerichtheid is natuurlijk een basisvoorwaarde voor goed ondernemerschap en we twijfelen er niet aan dat dat ook in ecosystemen als de Belgische de klant voorop staat. Maar we lichten het toch uit als een aspect van de cultuur in de Valley die bijdraagt aan succes. Ondernemers hier hebben namelijk een monomane focus op wat de klant wil. Make something people want is een van de credo's die nog altijd regeren in de Valley.

Zeker in het vroege stadium van een bedrijf, gaat die toewijding heel ver. Bart Decrem vertelt hoe hij die mentaliteit erin hamert bij de startups die hij begeleidt in de Mozilla-incubator waar hij werkt. 'Ik laat ze eerst vijf mensen zoeken die interesse hebben in het product. Is dat gelukt? Mooi, zoek er nog eens twintig. Lukt het niet, dan moet je je afvragen of je wel aan een oplossing voor een probleem werkt waar iemand ook maar een zier om geeft,' zegt hij. 'De band met de klanten moet, zeker in een vroeg stadium, ook heel nauw blijven,' zegt Decrem. 'Onboarding van elke nieuwe klant vindt in dit stadium op persoonlijke basis plaats. Ook daarna blijf je continu met ze in gesprek, over waarom ze je product gebruiken en wat er beter kan.'

Wibe beaamt dit. Bij de eerste gebruikers of klanten, die je binnenhaalt via leden van je advisory board of online platforms als Github, Linkedin en Discord, moet je daadwerkelijk aankloppen en onboarden door een afspraak te maken. Dat kan ook virtueel over Zoom, door het scherm van je laptop of je mobiel te delen en de klanten door de stappen heen te loodsen.

Dit was een voorpublicatie uit: Wibe Wagemans & Eva Schram, 'Het geheim van Silicon Valley', Bot Uitgevers, 272 pagina's, 22 euro.

'Als ik het ondernemersklimaat in Silicon Valley vergelijk met dat in West-Europa, dan vallen mij twee dingen op,' zegt Bart Decrem, een Belgische ondernemer in de Valley die in 2010 zijn startup Tapulous verkocht aan The Walt Disney Company en daar tot 2013 werkte als senior vice-president en general manager voor Disney Mobile Games. Anno 2020 runt hij een startup-incubator bij Mozilla. 'Het eerste is de dichtheid van het netwerk en middelen dat je in de Valley hebt. Je zit fysiek dicht bij mensen die hetzelfde doen als jij: innoveren en ondernemen. Je komt elkaar steeds tegen. Bij evenementen en netwerkmomenten, maar bijvoorbeeld ook in de lobby's van advocatenkantoren, want die ondersteunende diensten deel je allemaal met elkaar.' Het tweede element dat sterk verschilt tussen Silicon Valley en West-Europa is volgens Decrem de cultuur. 'In België ervaarde ik een sterke "zo doen we dat niet"-cultuur. Dat heb je hier in Californië veel minder. Er heerst een groter gevoel van vrijheid, je hebt niemands toestemming nodig om iets uit te proberen. Het uitgangspunt is "ja" en er wordt in de vijfde versnelling gewerkt. In België is het uitgangspunt "nee" en zit men vast in de eerste versnelling.' Decrems lezing van Silicon Valley is exemplarisch voor hoe andere West-Europese ondernemers de Californische cultuur ervaren. Wibe, die samen met Bart een aantal nummer één hits gescoord heeft op de App Store met miljoenen gebruikers, kan zich er volledig in vinden. Eva herkent het van wat ze de afgelopen jaren van de vele Nederlandse en Belgische ondernemers in de Valley die ze sprak hoorde. In Silicon Valley is alles mogelijk, je moet soms alleen nog uitvinden hoe. Eva heeft voor de Nederlandse website mt.nl een jaar lang elke twee weken een Nederlander gesproken met een leidinggevende functie bij een techbedrijf in Silicon Valley. In al die interviews kwam één aspect steeds terug: in de Valley gaat alles sneller. Beslissingen worden, zeker binnen startups, veel sneller genomen onder het motto fail fast. Het idee is dat je beter binnen drie maanden te weten kunt komen of je product goed valt bij je doelgroep, dan na drie jaar. Natuurlijk is het product nog niet perfect na drie maanden, zolang het maar goed genoeg is. Van de feedback over wat er beter kan, kun je juist leren. Perfectie bereik je door eindeloos uit te proberen en bij te stellen. Deze werkwijze zit ingebakken in de cultuur van de Valley. Ons boek 'Het geheim van Silicon Valley' is bijvoorbeeld in tien weken in de avonduren geschreven. De eerste uitgever die we (Wibe en Eva) benaderden vroeg of we op tijd klaar konden zijn voor een lancering over tien maanden. In plaats daarvan gingen we naar Evert de Vries en Manon Verhagen van Bot Uitgevers, die we maximaal zes weken hebben gegeven. Gelukkig hebben zij de Valley-mentaliteit volledig omarmd en op dit boek toegepast. Deze werkwijze is wezenlijk anders dan hoe wij de West-Europese cultuur kennen, waar de neiging risico's zo veel mogelijk te vermijden een drempel opwerpt voor werken in de vijfde versnelling. Een ander wezenlijk verschil zit 'm in hoe men in het leven staat. De Nederlandse Richard Jonker, die als vice-president voor smb werkt bij Netgear (bekend van de wifi-routers), wist dat heel kort samen te vatten in een interview met Eva. Gevraagd naar verschillen tussen de Amerikaanse en Nederlandse cultuur, antwoordde hij: 'In Amerika is alles een wedstrijd, of het nu om school, werk of een huis kopen gaat. Nederlanders zijn veel meer gericht op geluk, Amerikanen op succes.' Wat dat betekent: in de VS wordt zakelijk succes gekoppeld aan persoonlijk geluk, terwijl dat in Nederland veel meer los van elkaar staat. Misschien hangt het samen met de Amerikaanse Droom. Want hoewel de sociaal-economische mobiliteit, het opklimmen van de ene klasse naar de andere, de laatste decennia in de vs enorm verslechterd is, leeft het idee dat jij als individu het kunt maken als nooit tevoren. In Amerika als geheel, en absoluut in de Valley. Maar laten we duidelijk zijn: de Valley is absoluut geen meritocratie. Dat is een mythe. Vele statistieken onderschrijven dit. In een meritocratie wordt geselecteerd op capaciteiten en niet op afkomst. Voor vrouwen en mensen van kleur is het veel moeilijker door te breken in de Valley dan voor witte en in toenemende mate Aziatische mannen. Het is voor diezelfde groepen vaak ook moeilijker promoties te krijgen binnen een bedrijf of om als ondernemer kapitaal op te halen. Als we het hebben over de cultuur in de Valley, is het juister te zeggen dat áls je eenmaal de bubbel van Silicon Valley hebt weten te betreden, het er relatief meritocratisch aan toegaat, omdat hard werken beloond wordt. Er wordt vaak beweerd dat gefaalde startups in de Valley als ereteken worden gedragen, maar de werkelijkheid ligt gecompliceerder. Vraag ondernemers in de Valley naar hun falen en ze geven toe dat ze de littekens altijd blijven dragen. Mijn (Wibe's) eerste startup Roamhero kreeg niet voldoende kapitaal om de markt op te gaan voordat de recessie van 2008 toesloeg. Het product heeft nooit zijn volledige potentie kunnen waarmaken vanwege die financiële tegenslag, en dat voelt nog altijd als een nederlaag. Je wordt in de Valley echt niet geselecteerd voor een baan of functie juist omdat je eerder failliet bent gegaan. Maar je wordt er ook niet per se om afgewezen. Ook bij grotere bedrijven wordt falen niet gelijk bestraft. Lotte Vester werkte vier jaar bij Facebook en is nu hoofd organisatiestrategie bij Asana, een snelgroeiende SaaS (Software as a Service)-scaleup dat in het najaar van 2020 naar de beurs ging. Haar filosofie over falen en fouten maken is kort en krachtig: 'Fouten maken is oké. Als je geen fouten maakt, neem je niet genoeg risico. Zolang je van die fout maar leert.' Deze nuchterheid over fouten maken kom je op niet veel andere plekken tegen. Experimenteren wordt geaccepteerd: je kunt geen omelet maken zonder eieren te breken. Dat experimenteren eindigt niet bij product/market fit, maar blijft het kernidee bij het beoordelen, verfijnen en schalen naar meer klanten en markten. Dit schalen is uniek: elk jaar gaan er duizenden startups failliet en toch zijn er een paar die miljarden waard worden. Dat wereldwijde bereik met blijvende waarde, daar onderscheidt de Valley zich mee. De tolerantie voor falen en fouten in de Valley hangt samen met het feit dat risico nemen in de Valley veel gebruikelijker is dan in risicomijdende culturen als de Nederlandse. Stef van Grieken werkt al jaren als senior product manager bij Google. In 2019 legde hij in een interview met Eva uit hoe hij risico nemen stimuleert binnen zijn team. 'Ik probeer de beslissingen zo veel mogelijk in de handen van de engineers te brengen. Ik creëer een omgeving waarin je veilig risico's kan nemen. Als iets een keer niet werkt, is het niet erg. Zo leren mensen nieuwe dingen te proberen.' Natuurlijk zitten er grenzen aan de mate van risico's die in de Valley getolereerd worden. Startup-oprichters hebben zich te verantwoorden naar financiers en de grote bedrijven hebben aandeelhouders die ze tevreden moeten houden. Maar als je dan moet falen, doet het dan snel. Dat is een van de kernwaarden van de Valley.Klantgerichtheid is natuurlijk een basisvoorwaarde voor goed ondernemerschap en we twijfelen er niet aan dat dat ook in ecosystemen als de Belgische de klant voorop staat. Maar we lichten het toch uit als een aspect van de cultuur in de Valley die bijdraagt aan succes. Ondernemers hier hebben namelijk een monomane focus op wat de klant wil. Make something people want is een van de credo's die nog altijd regeren in de Valley. Zeker in het vroege stadium van een bedrijf, gaat die toewijding heel ver. Bart Decrem vertelt hoe hij die mentaliteit erin hamert bij de startups die hij begeleidt in de Mozilla-incubator waar hij werkt. 'Ik laat ze eerst vijf mensen zoeken die interesse hebben in het product. Is dat gelukt? Mooi, zoek er nog eens twintig. Lukt het niet, dan moet je je afvragen of je wel aan een oplossing voor een probleem werkt waar iemand ook maar een zier om geeft,' zegt hij. 'De band met de klanten moet, zeker in een vroeg stadium, ook heel nauw blijven,' zegt Decrem. 'Onboarding van elke nieuwe klant vindt in dit stadium op persoonlijke basis plaats. Ook daarna blijf je continu met ze in gesprek, over waarom ze je product gebruiken en wat er beter kan.' Wibe beaamt dit. Bij de eerste gebruikers of klanten, die je binnenhaalt via leden van je advisory board of online platforms als Github, Linkedin en Discord, moet je daadwerkelijk aankloppen en onboarden door een afspraak te maken. Dat kan ook virtueel over Zoom, door het scherm van je laptop of je mobiel te delen en de klanten door de stappen heen te loodsen.