Afgelopen week bekeek psycholoog Gert Braeken de vtm-uitzending Telefacts, waar de vraag werd gesteld of burn-outs de nieuwe epidemie worden. Hij zag een mooie, brede reportage, maar ook hier werd een wijdverbreid misverstand nog eens bevestigd, vond hij: dat te veel werken een burn-out in de hand zou werken. Braeken probeert met zijn zopas verschenen boek de focus te verleggen van 'te veel werk' naar de factoren die volgens hem het meest bijdragen aan een burn-out: te weinig respect voor de waarden en de drijfveren van werknemers, slechte communicatie en een combinatie van te lang aanhoudende stress op het werk én thuis.

De afgelopen jaren zag Braeken het tij wel keren, met meer aandacht voor de getroebleerde interactie tussen werknemers als oorzaak van burn-outs. "Ik dacht: men gaat op den duur wel tot een beter begrip van burn-outs komen, maar dat gebeurt blijkbaar niet", stelt hij. "In Telefacts zat een getuigenis van een consultant bij een bank die 12 uur per dag werkt en dus erg geëngageerd is. Maar hij kreeg voortdurend negatieve feedback. Dat knaagt aan zijn zelfvertrouwen. Hij krijgt een burn-out. Toch lag de focus op die 12 uur, terwijl het uiteraard gaat om die negatieve feedback. Maar dat gegeven werd niet eens geëxploreerd, er gebeurde verder niets mee. Niet door de reportagemakers, niet door het bedrijf, niet door de consultant. Dus zelfs als de oorzaak voor een burn-out bijna op een presenteerblaadje wordt aangeboden, wordt het niet gezien. Dus blijf ik me ergeren."

De kernoorzaak van een burn-out is een continu hoge stress, omdat je het gevoel hebt niet gerespecteerd te worden in wat je belangrijk vindt

"We leven in een tijd dat de werkdruk hoog is, dat moeten we niet ontkennen. Maar het is nooit de essentie van een burn-out, blijkt uit de vele verhalen die ik heb opgetekend. En het verontrust me dat die werkdruk in het publieke en politieke debat steeds weer wordt aangewezen als dé oorzaak van burn-outs. Dan denk ik: sorry, dat klopt niet. De werkdruk mag zeker ook worden aangepakt, maar dat is niet de oplossing om het aantal burn-outs te verminderen."

U schrijft dat burn-outs vooral het gevolg zijn van een gebrek aan respect voor de waarden van mensen, waardoor ze het gevoel krijgen dat hun onrecht wordt aangedaan. Dat zal vroeger niet anders zijn geweest, en toch spreken we nu veel vaker over een burn-out dan pakweg twintig jaar geleden. Hoe komt dat?

BRAEKEN. "Ik pleit ten eerste voor een meer hygiënisch gebruik van het woord burn-out. Soms zijn mensen gewoon overwerkt. Dat was vroeger zo, en dat is nu nog altijd zo. Vroeger werd daar vaak de term 'overspannen' voor gebruikt. Dan blijf je even thuis en daarna kun je weer aan de slag. Dat gebeurt vandaag ook. De signalen die je krijgt als je overspannen bent, zijn wel vergelijkbaar met die van een burn-out, maar het is niet omdat je enkele drukke weken hebt gehad dat je op weg bent naar een burn-out. Die redenering moeten we echt stoppen. De kernoorzaak van een burn-out is een continu hoge stress, omdat je het gevoel hebt niet gerespecteerd te worden in wat je belangrijk vindt. Daardoor onderga je ook neurologische veranderingen. Het stressniveau is zo hoog en zo intens, dat de verbinding met de frontale cortex wordt belemmerd, waardoor je onder meer niet meer helder kunt nadenken."

En dat los je niet op met twee weken vakantie, of door na het werk de mobiele telefoon en de computer uit te schakelen?

BRAEKEN. "Nee, dan heb je inderdaad andere maatregelen nodig. Als je praat met mensen die een burn-out hebben gehad, stel je vast dat ze steeds minder slapen. Vaak is er ergens een voorval geweest met een collega of een manager dat door hun hoofd blijft spoken. Dat wakkert hun stressniveau voortdurend aan. Het zijn cirkelredeneringen over dingen die hen raken in de kern van hun bestaan. Ze vinden zaken unfair, ze voelen zich respectloos behandeld. Dat los je niet op door na vijf uur je telefoon uit te schakelen. En ja, de ene mens is daar gevoeliger voor dan de andere."

Is de toename van het aantal burn-outs ook toe te schrijven aan het feit dat we meer belang hechten aan onze eigen waarden? Dat werk niet meer op de eerste plaats komt, maar onze persoonlijke ontwikkeling?

BRAEKEN. "Ik denk het wel. Als je de evolutie op een afstand bekijkt, kun je niet anders dan vaststellen dat er een groeiend, collectief bewustzijn is over onze waarden. Kijk naar de jonge klimaatactivisten, wat een ongelooflijk bewustzijn hebben die jonge mensen! Als je in zo'n cultuur opgroeit met aandacht voor waarden als duurzaamheid, inclusie en work-lifebalans, is het niet onlogisch dat die vanuit dat groeiend bewustzijn sterker gaan spelen. Maar ik denk wel dat we in onze opvoeding nog net te weinig vaardigheden ontwikkelen om met elkaar daarover in debat te kunnen gaan."

In uw boek hebt u het uitgebreid over de burn-out assessment tool (BAT) van de KU Leuven, waarmee burn-outs worden vastgesteld. Dat gaat over het meten van uitputting, mentale distantie, emotionele ontregeling en cognitieve ontregeling. De normen in Vlaanderen liggen iets lager dan in Nederland. Is dat niet vreemd?

BRAEKEN. "Dat viel ons ook op, en dat hebben we nagevraagd bij de onderzoekers. Hun antwoord was: in Nederland wordt veel minder snel gesproken over een burn-out, terwijl die term bij ons heel gangbaar is geworden, ook in de media. Maar er speelt nog iets anders, iets wat ik merk als ik werk voor klanten in Breda, Eindhoven of Leiden. In Nederland kan het er op vergaderingen erg hard aan toegaan, het is bijna ruzie. Maar eenmaal de vergadering is afgelopen, is men uitgepraat en staan de neuzen weer in dezelfde richting. In België houdt men op de vergadering zijn mond, de dingen blijven onuitgesproken en de echte vergadering begint pas daarna in de wandelgangen."

In België houdt men op de vergadering zijn mond. De echte vergadering begint pas daarna in de wandelgangen

"De chef heeft er weer niets van begrepen!"

BRAEKEN. "Precies! Maar zeg dat dan op die vergadering! Dat is een van de oplossingen die ik naar voren schuif: blijf met elkaar in gesprek, blijf geconnecteerd. Leer duidelijk te zeggen: hiermee ga ik niet akkoord, dit druist in tegen mijn waarden, daarom en daarom. Maar blijf wel met elkaar in gesprek. Als je je gaat afschermen, als je gaat confronteren en verwijten, is er geen verbinding meer. Dan mis je de vaardigheid om te discussiëren en te blijven samenwerken. Als we mensen bewust maken van die waarden en leren met elkaar daarover in gesprek te gaan, op een harde maar wel faire manier, kunnen er al veel spanningen worden opgelost en veel burn-outs vermeden."

GERT BRAEKEN "In Nederland wordt veel minder snel gesproken over een burn-out.", JONAS LAMPENS
GERT BRAEKEN "In Nederland wordt veel minder snel gesproken over een burn-out." © JONAS LAMPENS

Met andere woorden: onze bedrijfs- en communicatiecultuur zorgt ervoor dat hier meer burn-outs zijn dan elders in Europa?

BRAEKEN. "Ik las zopas in het verslag van het laatste congres van Federgon (de federatie voor hr-dienstenverleners, nvdr) dat tegen eind dit jaar 500.000 mensen arbeidsongeschikt zullen zijn. Daarmee zijn we de koploper in Europa. Daar zijn verschillende verklaringen voor, maar onze cultuur is er zeker een van. We werken hard, we zijn betrokken, we cijferen onszelf weg. Dat is de kracht van ondernemerschap: je dubbel plooien en niet flauw doen. Maar als je niet aangeeft wanneer het niet goed met je gaat, ontneem je ook de kracht van het collectief om jou eruit te halen en je je goed te laten voelen, jezelf te ontwikkelen. Er spelen uiteraard andere dingen, maar het ligt zeker ook een stuk aan onze cultuur."

Een van de oorzaken die u beschrijft, is de onmogelijkheid om zich nog kwaad te maken over dingen die je onrechtvaardig vindt. Hoe kun je dat aanpakken?

BRAEKEN. "Sommige mensen zien hun eigen perspectief niet meer. Ze zijn het zo gewoon de zaken te bekijken en te beoordelen vanuit het perspectief van het management, dat ze zichzelf volledig wegcijferen. Soms vertellen ze dan verhalen waar ik als coach boos van word. Ze worden genegeerd op vergaderingen of belachelijk gemaakt. Ze zijn niet eens meer in staat om boos te worden over hoe ze worden behandeld. Als je dat ziet, is dat echt een symptoom van een burn-out of een nakende burn-out. Als je hun dan vraagt wat ze zelf van de situatie vinden, zie je hen schrikken."

Is dat ook omdat het voor hen niet echt duidelijk is wat hun waarden precies zijn?

BRAEKEN. "Ik zou u de vraag kunnen stellen uw belangrijkste vijf waarden op te sommen. Begin er maar aan. Wij zijn daar niet bewust mee bezig, we zijn het niet gewoon om daarover te spreken. En dat speelt op elk niveau, van de manager tot de mecanicien: niemand is er erg beslagen in te zeggen wat hij of zij belangrijk vindt. Het heeft bij mezelf ook jaren geduurd om vast te stellen dat onrechtvaardigheid de trigger voor veel emoties en boosheid is."

Maar niet iedereen denkt toch vanuit het perspectief van de baas?

BRAEKEN. "Een tweede reden is dat mensen wel boosheid in zich hebben, maar die onderdrukken. Omdat ze angst hebben om niet aanvaard te worden, misschien zelfs ontslagen te worden, waardoor ze zich wegcijferen. Zowel de angst als het wegdrukken ervan kost veel energie. Een deel van mijn vaccin is dat je die boosheid en de energie die daarbij ontstaat, gericht gaat inzetten om op een duidelijke, aanvaardbare manier te zeggen: dit maakt mij boos en ik accepteer dat niet. Dit gaat over mijn grenzen, wat kunnen we hier aan doen?"

En dat is iets wat we kunnen oefenen of aanleren?

BRAEKEN. "Ik ben overtuigd van wel, al is het niet makkelijk. Wat ik nu merk, is dat mensen die boosheid lange tijd onderdrukken en de controle proberen te houden, tot op een gegeven moment de bom barst en er een woede-uitbarsting volgt, of ze in tranen uitbarsten. Daar schrikken anderen dan van, maar ze hebben nooit gemerkt hoelang je de controle probeerde te behouden."

En tijdens die woede-uitbarsting zeg of doe je dingen die de werkrelatie definitief kunnen schaden.

BRAEKEN. "Als je zo'n uitschieter hebt, kost het veel tijd en energie om het vertrouwen terug te herstellen. Men onthoudt de uitbarsting. Wat je moet leren, is mensen gecontroleerd kritiek laten geven, ruimte geven om zaken aan te dragen."

Maar als er geen uitbarsting volgt, ontstaat vaak een burn-out. Ook die manifesteert zich vaak erg plots, er is een breekpunt waarop mensen niets meer kunnen.

BRAEKEN. "Dat klopt. Er zijn mensen die jarenlang goed functioneren onder hoge werkdruk en dat perfect aankunnen. Maar dan verandert er iets in hun situatie, er komt een nieuwe manager of een nieuwe collega, thuis is er een relatieprobleem of een aanslepende verbouwing, er is ergens een situatie of een discussie die leidt tot een constant hoog stressniveau. En dat je dat stressniveau niet meer naar beneden krijgt, veroorzaakt de burn-out. Vandaar ook dat een burn-out zo heftig en intens is, het raakt mensen in hun kern.

"Ik weet nog dat ik eerst argwanend was, toen ik klinisch psycholoog professor Elke Van Hoof hoorde vertellen dat ze succes had met een therapie die burn-outs behandelde met traumatechnieken. Nu denk ik: het is inderdaad een soort trauma. Je hoort tragische verhalen van mensen die onrespectvol worden behandeld. En ik zeg daarmee niet dat de werkgever altijd in de fout is, en al helemaal niet dat dit doelbewust zou gebeuren. Soms hebben beide partijen de kwaadheid niet in de gaten, het blijft onder de radar van de managers. Maar in andere gevallen worden de mechanismen niet herkend, omdat er nog onvoldoende kennis over is."

U schrijft ook dat de mens twee belangrijke drijfveren heeft: erbij willen horen en betekenis hebben als individu. Soms worden die als tegengestelden voorgesteld, maar kunnen ze elkaar ook niet versterken? Wellicht ga ik me beter voelen in een team als ik voel dat ik betekenis heb als individu.

BRAEKEN. "Daar ben ik het mee eens. We hebben allemaal die twee drijfveren, alleen ligt bij de een het accent net een beetje meer bij het collectieve, en bij een ander bij het individuele. Je kunt niet anders dan tot een groep behoren, anders heb je geen bestaansrecht. Maar alléén maar tot een groep behoren is ook raar. Vroeger had je zo'n uitspraak ' there is no I in team', maar je moet wel je eigen bijdrage aan een team kunnen herkennen. Alleen, de een slaagt er wat beter in om zichzelf weg te cijferen, en een ander heeft meer de behoefte om zich te manifesteren. Het is belangrijk dat verschil te herkennen en te erkennen, en iedereen zijn rol te laten spelen."

Leer duidelijk te zeggen: hiermee ga ik niet akkoord, dit druist in tegen mijn waarden. Maar blijf wel met elkaar in gesprek

Het klinkt haast simpel, maar is dat de belangrijkste tip aan werkgevers om burn-out te voorkomen?

BRAEKEN. "Daar ben ik wel van overtuigd, daarom zit het ook zo prominent in dat vaccin. Managers moeten leren signalen van ongenoegen te herkennen. Je moet attent zijn voor mensen die dichtklappen of zich niet uiten. De volgende stap is dan: hoe kaart je dingen aan? Dat is niet eenvoudig. En ik weet dat er managers zijn die zullen argumenteren dat ze toch geen therapeut zijn. Maar het is wel de taak van een manager om te zorgen voor het welzijn van zijn mensen. Daar is nog veel educatie nodig. Maar in het congresverslag van Federgon waar ik eerder al naar verwees, lees ik dat als je een goede begeleiding aanbiedt aan mensen die een burn-out hebben, er al een terugverdieneffect is als 1,3 procent terug aan de slag gaat. Dan zou ik als overheid niet twijfelen om daarnaast te investeren in een effectief preventiebeleid, waarbij niet alleen de maatschappelijke kosten dalen, maar ook het psychisch lijden van veel mensen."

Gert Braeken, Het burn-outvaccin. Een innovatieve, efficiënte methode om burn-out te voorkomen of aan te pakken, Manteau, 192 blz., 24,99 euro

Bio

· Geboren in 1965 in Hasselt

· Psycholoog

· Werkte als senior consultant bij GITP, een specialist in talentontwikkeling

· Heeft al 18 jaar een eigen zaak in assessment, coaching en training

· Auteur van Het burn-outvaccin

Afgelopen week bekeek psycholoog Gert Braeken de vtm-uitzending Telefacts, waar de vraag werd gesteld of burn-outs de nieuwe epidemie worden. Hij zag een mooie, brede reportage, maar ook hier werd een wijdverbreid misverstand nog eens bevestigd, vond hij: dat te veel werken een burn-out in de hand zou werken. Braeken probeert met zijn zopas verschenen boek de focus te verleggen van 'te veel werk' naar de factoren die volgens hem het meest bijdragen aan een burn-out: te weinig respect voor de waarden en de drijfveren van werknemers, slechte communicatie en een combinatie van te lang aanhoudende stress op het werk én thuis. De afgelopen jaren zag Braeken het tij wel keren, met meer aandacht voor de getroebleerde interactie tussen werknemers als oorzaak van burn-outs. "Ik dacht: men gaat op den duur wel tot een beter begrip van burn-outs komen, maar dat gebeurt blijkbaar niet", stelt hij. "In Telefacts zat een getuigenis van een consultant bij een bank die 12 uur per dag werkt en dus erg geëngageerd is. Maar hij kreeg voortdurend negatieve feedback. Dat knaagt aan zijn zelfvertrouwen. Hij krijgt een burn-out. Toch lag de focus op die 12 uur, terwijl het uiteraard gaat om die negatieve feedback. Maar dat gegeven werd niet eens geëxploreerd, er gebeurde verder niets mee. Niet door de reportagemakers, niet door het bedrijf, niet door de consultant. Dus zelfs als de oorzaak voor een burn-out bijna op een presenteerblaadje wordt aangeboden, wordt het niet gezien. Dus blijf ik me ergeren." "We leven in een tijd dat de werkdruk hoog is, dat moeten we niet ontkennen. Maar het is nooit de essentie van een burn-out, blijkt uit de vele verhalen die ik heb opgetekend. En het verontrust me dat die werkdruk in het publieke en politieke debat steeds weer wordt aangewezen als dé oorzaak van burn-outs. Dan denk ik: sorry, dat klopt niet. De werkdruk mag zeker ook worden aangepakt, maar dat is niet de oplossing om het aantal burn-outs te verminderen." BRAEKEN. "Ik pleit ten eerste voor een meer hygiënisch gebruik van het woord burn-out. Soms zijn mensen gewoon overwerkt. Dat was vroeger zo, en dat is nu nog altijd zo. Vroeger werd daar vaak de term 'overspannen' voor gebruikt. Dan blijf je even thuis en daarna kun je weer aan de slag. Dat gebeurt vandaag ook. De signalen die je krijgt als je overspannen bent, zijn wel vergelijkbaar met die van een burn-out, maar het is niet omdat je enkele drukke weken hebt gehad dat je op weg bent naar een burn-out. Die redenering moeten we echt stoppen. De kernoorzaak van een burn-out is een continu hoge stress, omdat je het gevoel hebt niet gerespecteerd te worden in wat je belangrijk vindt. Daardoor onderga je ook neurologische veranderingen. Het stressniveau is zo hoog en zo intens, dat de verbinding met de frontale cortex wordt belemmerd, waardoor je onder meer niet meer helder kunt nadenken." BRAEKEN. "Nee, dan heb je inderdaad andere maatregelen nodig. Als je praat met mensen die een burn-out hebben gehad, stel je vast dat ze steeds minder slapen. Vaak is er ergens een voorval geweest met een collega of een manager dat door hun hoofd blijft spoken. Dat wakkert hun stressniveau voortdurend aan. Het zijn cirkelredeneringen over dingen die hen raken in de kern van hun bestaan. Ze vinden zaken unfair, ze voelen zich respectloos behandeld. Dat los je niet op door na vijf uur je telefoon uit te schakelen. En ja, de ene mens is daar gevoeliger voor dan de andere." BRAEKEN. "Ik denk het wel. Als je de evolutie op een afstand bekijkt, kun je niet anders dan vaststellen dat er een groeiend, collectief bewustzijn is over onze waarden. Kijk naar de jonge klimaatactivisten, wat een ongelooflijk bewustzijn hebben die jonge mensen! Als je in zo'n cultuur opgroeit met aandacht voor waarden als duurzaamheid, inclusie en work-lifebalans, is het niet onlogisch dat die vanuit dat groeiend bewustzijn sterker gaan spelen. Maar ik denk wel dat we in onze opvoeding nog net te weinig vaardigheden ontwikkelen om met elkaar daarover in debat te kunnen gaan." BRAEKEN. "Dat viel ons ook op, en dat hebben we nagevraagd bij de onderzoekers. Hun antwoord was: in Nederland wordt veel minder snel gesproken over een burn-out, terwijl die term bij ons heel gangbaar is geworden, ook in de media. Maar er speelt nog iets anders, iets wat ik merk als ik werk voor klanten in Breda, Eindhoven of Leiden. In Nederland kan het er op vergaderingen erg hard aan toegaan, het is bijna ruzie. Maar eenmaal de vergadering is afgelopen, is men uitgepraat en staan de neuzen weer in dezelfde richting. In België houdt men op de vergadering zijn mond, de dingen blijven onuitgesproken en de echte vergadering begint pas daarna in de wandelgangen." BRAEKEN. "Precies! Maar zeg dat dan op die vergadering! Dat is een van de oplossingen die ik naar voren schuif: blijf met elkaar in gesprek, blijf geconnecteerd. Leer duidelijk te zeggen: hiermee ga ik niet akkoord, dit druist in tegen mijn waarden, daarom en daarom. Maar blijf wel met elkaar in gesprek. Als je je gaat afschermen, als je gaat confronteren en verwijten, is er geen verbinding meer. Dan mis je de vaardigheid om te discussiëren en te blijven samenwerken. Als we mensen bewust maken van die waarden en leren met elkaar daarover in gesprek te gaan, op een harde maar wel faire manier, kunnen er al veel spanningen worden opgelost en veel burn-outs vermeden." BRAEKEN. "Ik las zopas in het verslag van het laatste congres van Federgon (de federatie voor hr-dienstenverleners, nvdr) dat tegen eind dit jaar 500.000 mensen arbeidsongeschikt zullen zijn. Daarmee zijn we de koploper in Europa. Daar zijn verschillende verklaringen voor, maar onze cultuur is er zeker een van. We werken hard, we zijn betrokken, we cijferen onszelf weg. Dat is de kracht van ondernemerschap: je dubbel plooien en niet flauw doen. Maar als je niet aangeeft wanneer het niet goed met je gaat, ontneem je ook de kracht van het collectief om jou eruit te halen en je je goed te laten voelen, jezelf te ontwikkelen. Er spelen uiteraard andere dingen, maar het ligt zeker ook een stuk aan onze cultuur." BRAEKEN. "Sommige mensen zien hun eigen perspectief niet meer. Ze zijn het zo gewoon de zaken te bekijken en te beoordelen vanuit het perspectief van het management, dat ze zichzelf volledig wegcijferen. Soms vertellen ze dan verhalen waar ik als coach boos van word. Ze worden genegeerd op vergaderingen of belachelijk gemaakt. Ze zijn niet eens meer in staat om boos te worden over hoe ze worden behandeld. Als je dat ziet, is dat echt een symptoom van een burn-out of een nakende burn-out. Als je hun dan vraagt wat ze zelf van de situatie vinden, zie je hen schrikken." BRAEKEN. "Ik zou u de vraag kunnen stellen uw belangrijkste vijf waarden op te sommen. Begin er maar aan. Wij zijn daar niet bewust mee bezig, we zijn het niet gewoon om daarover te spreken. En dat speelt op elk niveau, van de manager tot de mecanicien: niemand is er erg beslagen in te zeggen wat hij of zij belangrijk vindt. Het heeft bij mezelf ook jaren geduurd om vast te stellen dat onrechtvaardigheid de trigger voor veel emoties en boosheid is." BRAEKEN. "Een tweede reden is dat mensen wel boosheid in zich hebben, maar die onderdrukken. Omdat ze angst hebben om niet aanvaard te worden, misschien zelfs ontslagen te worden, waardoor ze zich wegcijferen. Zowel de angst als het wegdrukken ervan kost veel energie. Een deel van mijn vaccin is dat je die boosheid en de energie die daarbij ontstaat, gericht gaat inzetten om op een duidelijke, aanvaardbare manier te zeggen: dit maakt mij boos en ik accepteer dat niet. Dit gaat over mijn grenzen, wat kunnen we hier aan doen?" BRAEKEN. "Ik ben overtuigd van wel, al is het niet makkelijk. Wat ik nu merk, is dat mensen die boosheid lange tijd onderdrukken en de controle proberen te houden, tot op een gegeven moment de bom barst en er een woede-uitbarsting volgt, of ze in tranen uitbarsten. Daar schrikken anderen dan van, maar ze hebben nooit gemerkt hoelang je de controle probeerde te behouden." BRAEKEN. "Als je zo'n uitschieter hebt, kost het veel tijd en energie om het vertrouwen terug te herstellen. Men onthoudt de uitbarsting. Wat je moet leren, is mensen gecontroleerd kritiek laten geven, ruimte geven om zaken aan te dragen." BRAEKEN. "Dat klopt. Er zijn mensen die jarenlang goed functioneren onder hoge werkdruk en dat perfect aankunnen. Maar dan verandert er iets in hun situatie, er komt een nieuwe manager of een nieuwe collega, thuis is er een relatieprobleem of een aanslepende verbouwing, er is ergens een situatie of een discussie die leidt tot een constant hoog stressniveau. En dat je dat stressniveau niet meer naar beneden krijgt, veroorzaakt de burn-out. Vandaar ook dat een burn-out zo heftig en intens is, het raakt mensen in hun kern. "Ik weet nog dat ik eerst argwanend was, toen ik klinisch psycholoog professor Elke Van Hoof hoorde vertellen dat ze succes had met een therapie die burn-outs behandelde met traumatechnieken. Nu denk ik: het is inderdaad een soort trauma. Je hoort tragische verhalen van mensen die onrespectvol worden behandeld. En ik zeg daarmee niet dat de werkgever altijd in de fout is, en al helemaal niet dat dit doelbewust zou gebeuren. Soms hebben beide partijen de kwaadheid niet in de gaten, het blijft onder de radar van de managers. Maar in andere gevallen worden de mechanismen niet herkend, omdat er nog onvoldoende kennis over is." BRAEKEN. "Daar ben ik het mee eens. We hebben allemaal die twee drijfveren, alleen ligt bij de een het accent net een beetje meer bij het collectieve, en bij een ander bij het individuele. Je kunt niet anders dan tot een groep behoren, anders heb je geen bestaansrecht. Maar alléén maar tot een groep behoren is ook raar. Vroeger had je zo'n uitspraak ' there is no I in team', maar je moet wel je eigen bijdrage aan een team kunnen herkennen. Alleen, de een slaagt er wat beter in om zichzelf weg te cijferen, en een ander heeft meer de behoefte om zich te manifesteren. Het is belangrijk dat verschil te herkennen en te erkennen, en iedereen zijn rol te laten spelen." BRAEKEN. "Daar ben ik wel van overtuigd, daarom zit het ook zo prominent in dat vaccin. Managers moeten leren signalen van ongenoegen te herkennen. Je moet attent zijn voor mensen die dichtklappen of zich niet uiten. De volgende stap is dan: hoe kaart je dingen aan? Dat is niet eenvoudig. En ik weet dat er managers zijn die zullen argumenteren dat ze toch geen therapeut zijn. Maar het is wel de taak van een manager om te zorgen voor het welzijn van zijn mensen. Daar is nog veel educatie nodig. Maar in het congresverslag van Federgon waar ik eerder al naar verwees, lees ik dat als je een goede begeleiding aanbiedt aan mensen die een burn-out hebben, er al een terugverdieneffect is als 1,3 procent terug aan de slag gaat. Dan zou ik als overheid niet twijfelen om daarnaast te investeren in een effectief preventiebeleid, waarbij niet alleen de maatschappelijke kosten dalen, maar ook het psychisch lijden van veel mensen."