Nestlé gaat door een ware revolutie. Vorig jaar heeft de groep uit het Zwitserse Vevey een uitgebreid herstructureringsprogramma gelanceerd met als doel haar marges te verbeteren na een matig 2017. De organische groei (2,4%) bleef onder de verwachtingen, terwijl de nettowinst kelderde met 15,8 procent door herstructureringskosten. De operationele marge daalde tot 14,7 procent.
...

Nestlé gaat door een ware revolutie. Vorig jaar heeft de groep uit het Zwitserse Vevey een uitgebreid herstructureringsprogramma gelanceerd met als doel haar marges te verbeteren na een matig 2017. De organische groei (2,4%) bleef onder de verwachtingen, terwijl de nettowinst kelderde met 15,8 procent door herstructureringskosten. De operationele marge daalde tot 14,7 procent. Alle voedingsreuzen moeten nadenken over hun merkenportefeuilles als gevolg van de nieuwe eisen van de consument. Ze moeten bovendien het hoofd bieden aan de groeiende druk van activistische beleggers, die aandringen op een hogere vergoeding voor de aandeelhouders. De Belg Paul Bulcke stond vorig jaar zijn plaats van CEO af aan Mark Schneider en werd voorzitter van de raad van bestuur. Exclusief voor Trends geeft hij commentaar bij de uitdagingen voor de sector en de strategie van Nestlé. PAUL BULCKE. "Zeer goed. De board heeft heel wat projecten gerealiseerd in 2017. We hebben eerst de overgang naar een externe CEO in goede banen geleid. Ik was nauw betrokken bij dat proces. Daarnaast heb ik veel rondetafelgesprekken met beleggers georganiseerd over deugdelijk bestuur en de strategie van het bedrijf. Onze focus is nog altijd voeding, gezondheid en welzijn." BULCKE. "Een board heeft in Zwitserland meer verplichtingen dan elders. Het is de eindverantwoordelijke voor de strategie en doet dus meer dan louter waken over de naleving van de principes van corporate governance. In die board zit een directeur aan wie de uitvoering van onze strategie wordt toevertrouwd: dat is de CEO. Ik maakte toen dus ook al deel uit van de board. Vandaag ben ik degene die de uitvoering delegeert aan Mark Schneider. In het Engels zou ik mijn functie kunnen omschrijven als nose in, hands off. Ik moet toegeven dat dat laatste mij soms wat moeilijk valt, maar het is noodzakelijk. Het gaat om het bewaren van het evenwicht met de CEO. Ik had dat al eerder meegemaakt met mijn voorganger." BULCKE. "Ik kan daar weinig over zeggen, want dan zou ik beginnen te speculeren. Het lag in de logica van de geschiedenis van onze relatie. Een langdurige relatie, gebaseerd op vertrouwen, met een goed beheerd en mooi bedrijf. Om alle deuren open te houden in het belang van al onze aandeelhouders, heeft de raad van bestuur beslist dat akkoord niet te vernieuwen." BULCKE. "De resultaten liggen onder onze verwachtingen omdat we heel ambitieus zijn. In reële interne groei halen wij de hoogste niveaus in de sector. Dat is niet slecht, maar groei is in het huidige klimaat niet vanzelfsprekend. In volumes en rentabiliteit doen we het lang niet slecht. Wij werken aan de differentiatie van onze portefeuille. BULCKE. "De eerste aanpassingen aan onze portefeuille zijn al een feit. We hebben bijvoorbeeld onze divisie zoetwaren in de Verenigde Staten (Fingers, Crunch) verkocht aan Ferrero. Waarom? Omdat het niet alleen om chocolade ging, maar ook om snoepgoed. In die categorie hadden we alle kleurstoffen en dergelijke al uit onze producten geweerd. Dat was het beste wat we konden doen, maar het ging nog altijd over snoep. Daarnaast waren we geen marktleider in die categorie in de Verenigde Staten." BULCKE. "Ik zou niet spreken over moeilijkheden, maar eerder over een minder uitgesproken groei. Alles met flessenwater, koffie, dierenvoeding en babyvoeding is in volle groei. Alles van culinaire producten en diepvriesmaaltijden groeit daarentegen minder sterk. Wij passen onze portefeuille ook aan met innovatie en de vernieuwing van producten." BULCKE. "Duurzaamheid is van cruciaal belang voor ons. Wij kijken naar de hele keten van de koffieproductie: van de koffieboon tot in de kop. Aluminium maakt daar deel van uit. De Nespresso-capsules worden gemaakt uit aluminium omdat dat materiaal de smaken en aroma's beter bewaart, wat ons onderscheidt van onze concurrenten. Aluminium is voor ons op dit moment het meest duurzame materiaal, omdat het oneindig gerecycleerd kan worden. Wij hebben in de afgelopen dertig jaar enorme vooruitgang geboekt in de inzameling en de recyclage van aluminium. Wij blijven daaraan werken." BULCKE. "Microplastics zitten overal, zowel in de lucht die we inademen als in de kleren die we dragen, het voedsel dat we eten en het water dat we drinken. Het is een van de belangrijkste milieu-uitdagingen waarmee onze maatschappij geconfronteerd wordt. Omdat veiligheid en de kwaliteit onze absolute prioriteit zijn, testen we onze producten op microplastics sinds 2015, met ultramoderne apparatuur en technieken. Die uitgebreide tests hebben geen microplastics gedetecteerd van traceerbaar niveau (tussen nul en maximaal twaalf microdeeltjes per liter), wat sterk afwijkt van de resultaten die te lezen waren in de media. Verschillende factoren kunnen die testresultaten beïnvloeden, inclusief vervuiling in de lucht, in het laboratorium of in de kleding van de analisten. Wij zijn bereid onze expertise ter beschikking te stellen om de kennis van het plasticprobleem in het milieu te verbeteren." BULCKE. "Wij betreuren die situatie omdat het gaat om een tamelijk extreme maatregel. Dat beïnvloedt zowel de consumenten als onze leveranciers, inclusief de landbouwers. Ik heb er vertrouwen in dat we tot een redelijke oplossing komen." BULCKE. "Wat is een opgeklopte prijs? Ik zit niet in de business van prijzen, maar in de business van productkwaliteit. De prijs staat in verhouding tot de kwaliteit." BULCKE. "Veranderingen zijn er altijd geweest. Vandaag vallen verschillende tendensen samen. Ten eerste heeft de consument veel aandacht voor de natuurlijke en biologische dimensie. Hij is gevoeliger geworden voor de ingrediënten, en voor duurzaamheid en milieu. Ook de lokale dimensie is heel belangrijk. Er leeft het gevoel dat big is bad. De sociale media, de transparantie, de connectiviteit versterken die tendensen. Op het niveau van de retail is het al e-commerce en big data wat de klok slaat. Voor mij voegen de nieuwe digitale platformen waarde toe in termen van transparantie, traceerbaarheid en efficiëntie. Het digitale zal onze maatschappij veel efficiënter maken. Nestlé probeert alles wat we gedaan hebben tot nu te combineren met wat we moeten doen voor de toekomst." BULCKE. "Wij werken op vier pijlers: product, transparantie, communicatie, voorlichting. Het is belangrijk serieus te zijn en de daad bij het woord te voeren. Wij gebruiken onze afdeling onderzoek en ontwikkeling om oplossingen op het niveau van de producten te vinden. Hoe kunnen we het genot van onze producten garanderen als we bijvoorbeeld het suikergehalte verlagen? Daarnaast gaat het over verantwoordelijkheid nemen in de transparantie. Wij praten met de andere partners in de sector om te bepalen hoe we kunnen communiceren over de inhoud van een product. Tot slot nemen we veel initiatieven om de consument voor te lichten. Miljoenen kinderen hebben lessen over voeding gekregen. Wij maken geen onderscheid tussen 'merken uit het verleden' en de 'merken van de toekomst', met trendy ingrediënten. Integendeel, wij laten onze merken evolueren." BULCKE. "Wij willen ons meer baseren op wetenschappelijke kennis. De gezondheidszorg wordt extreem duur. De Chinezen zeggen het: voeding is het beste medicijn. Als we beter begrijpen hoe voedingsproducten de gezondheid beïnvloeden, hebben we een basis om geschikte antwoorden te geven. De health sciences en de kennis over het microbioom kunnen ons helpen om specifieke oplossingen te bieden voor specifieke behoeften. Alles over gepersonaliseerde voeding interesseert ons enorm. Kunnen we de juiste behoeften bepalen van een patiënt in een ziekenhuis en hem adequate voeding aanbieden? Wij zijn daar volop mee bezig in Japan." BULCKE. "Die landen vertegenwoordigen 43 procent van onze business. Nestlé was daar al heel vroeg actief. Ik heb de honderdste verjaardag van Nestlé in India mogen vieren. We zijn ook al bijna honderd jaar aanwezig in Latijns-Amerika. Er is groei in die landen doordat er een middenklasse is die onderwijs geniet. Vorig jaar bedroeg onze groei in de ontwikkelende markten 4 à 5 procent, wat veel beter is dan in de ontwikkelde landen. Wij blijven er investeren, dat is duidelijk." BULCKE. "Daar zijn we al mee bezig. Nespresso bijvoorbeeld werkt via een ander distributiesysteem. In de Verenigde Staten hebben we Freshly, de thuislevering van vers bereide maaltijden. E-commerce opent ook nieuwe mogelijkheden. Essentieel is dat we onze producten verbinden met de consument. Wij gebruiken daarvoor alle mogelijke kanalen. Wij hebben relaties met alle spelers in dat domein, zowel met de klassieke merken die zich hebben gelanceerd in de e-commerce, als met bedrijven zoals Amazon, Alibaba, enzovoort. Maar wij gaan zelf geen verkoopkanalen ontwikkelen die indruisen tegen de traditionele kanalen. Wij zullen de marktdynamiek volgen." BULCKE. "Eerder een kans. Als de consument Amazon gebruikt om inkopen te doen, moeten wij daar aanwezig zijn, op voorwaarde dat we het goed doen. De regels van e-commerce, dat is the infinite shelf. Iedereen kan er aanwezig zijn, alles kan worden vergeleken, alles is transparant. Wij moeten dit model dus goed begrijpen om het spel correct te kunnen spelen. Er is meer dan één model in e-commerce. In bepaalde Aziatische landen is het bijna the commerce. Bovendien hebben bepaalde platformen geen fysieke winkels of opslagplaatsen. Maar we zien ook andere ontwikkelingen, zoals Amazon dat Whole Foods overneemt. Dat wil zeggen dat de winnende spelers degene zijn die het fysieke met het digitale kunnen combineren. Wij komen van het fysieke en moeten ons de vraag stellen hoe we het digitale organiseren." BULCKE. "Het zal alles veel transparanter en efficiënter maken. Er wordt veel gezegd en geschreven over robots en over hun impact op het werk van de mens. De verandering is soms pijnlijk, maar we moeten de stap doen. Tijdens de industriële evolutie dacht men dat menselijke arbeidskrachten overbodig zouden worden. Maar er volgde een explosieve groei en er kwam zelfs behoefte aan meer arbeidskrachten. Artificiële intelligentie zal het werk veranderen, maar het zal niet verdwijnen. Twee derde van de landen heeft nog niet ons niveau van ontwikkeling bereikt. De wereld zal dus een enorme groei kennen, waarvoor veel resources nodig zullen zijn. En die resources moeten verzorgd worden. Big data, artificiële intelligentie en zo meer zullen ervoor zorgen dat we de resources beter kunnen inzetten om die groei op te vangen, zonder de planeet uit te putten.