Sinds de verbaal kordate Leten, Trends Manager van het Jaar 2013, in april vorig jaar afzwaaide als CEO van Atlas Copco, is het in onze contreien verrassend stil geworden rond het Zweedse industriële concern dat in ons land zowat 3300 werknemers telt en in Wilrijk al lang zijn wereldwijde hoofdkwartier voor compressoren heeft.
...

Sinds de verbaal kordate Leten, Trends Manager van het Jaar 2013, in april vorig jaar afzwaaide als CEO van Atlas Copco, is het in onze contreien verrassend stil geworden rond het Zweedse industriële concern dat in ons land zowat 3300 werknemers telt en in Wilrijk al lang zijn wereldwijde hoofdkwartier voor compressoren heeft. Maar intussen dweilde zijn opvolger, de boomlange Zweed Mats Rahmström, de wereld af om een volledig beeld te krijgen van het grootste Zweedse industriële bedrijf dat hij onder zijn hoede heeft. Bovendien kreeg Rahmström de nog door Leten geïnitieerde afsplitsing van de mijnbouwdivisie op zijn bord. Die operatie werd begin deze week (maandag 18 juni) afgerond met de eerste notering van Epiroc, zoals de onafhankelijke mijnbouwdivisie nu heet. In Trends geeft de 52-jarige Rahmström voor het eerst zijn visie op de Belgische activiteiten, en op Leten, die de lat erg hoog had gelegd voor zijn meer ingetogen opvolger. Onder Leten floreerde Atlas Copco als nooit tevoren: 70 overnames en een verviervoudiging van de beurswaarde in acht jaar tijd, terwijl hij van de groep ook een wereldspeler in vacuümtechnologie maakte.MATS RAHMSTRÖM. "Ja, zeker omdat hij ook Trends Manager van het Jaar is geweest (lacht). Nee, ik kan wel tegen een stootje. Vooraleer je zoals Ronnie of ik CEO kan worden, ben je al twintig à dertig jaar gepokt en gemazeld in dit bedrijf. Ik zou trouwens nerveuzer geweest zijn als hij me een ondermaats presterende groep had overhandigd."RAHMSTRÖM. "Niets structureel. De groep presteert uiterst goed. Het was zelfs een fantastisch jaar. Maar wat hij bedoelt, is dat je altijd divisies hebt waar nog werk aan is, en je bijvoorbeeld snel genoeg met digitale oplossingen moet komen voor je klanten. We zouden kunnen zeggen dat we gewoon verder doen omdat we zo goed presteren, maar zolang ik hier ben, zullen we vechten tegen arrogantie en zelfgenoegzaamheid. Als je in innovatie niet voluit gaat en het kalmpjes aan doet, word je vet en lui. We nemen altijd beslissingen om dingen te repareren voor ze echt gebroken zijn. We hebben het lef daarvoor, en een raad van bestuur die onze investeringen in nieuwe technologie volop steunt."RAHMSTRÖM. "Digitalisering, vooral data-analyse. Producten connecteren is niet echt een probleem, maar data analyseren en begrijpen is dat wel. Om een beter en efficiënter dienstenplatform te bouwen, verzamelen we bijvoorbeeld data van 100.000 geïnstalleerde compressoren om de klantendienst te verbeteren en machines langer te laten draaien. Met die data zouden we kunnen voorspellen wanneer een product stuk zal gaan, en kunnen we daarop anticiperen door de klant aan te geven wanneer onderhoud noodzakelijk is. Die cruciale data-analyse gaan we dan ook niet outsourcen. Die vaardigheden moeten we in huis houden."RAHMSTRÖM. "Wij zouden onze tijd kunnen spenderen aan proberen uit te vissen wat meneer Trump bekokstooft, maar we houden ons niet bezig met het voorspellen van de toekomst. De kans dat we juist zitten, is beperkt. We proberen gewoon op alles voorbereid te zijn door diverse scenario's uit te werken. Als er importtaksen komen, weten we hoe we die moeten aanpakken. Wij hebben het voordeel dat een derde van onze activiteiten in Azië is, een derde in Europa en een derde in Amerika. We staan er dus altijd beter voor dan veel andere bedrijven die vaak sterk gefocust zijn op een van de drie regio's."RAHMSTRÖM. "We zullen relatief meer business in Azië krijgen, als je weet dat de helft van alle auto's vandaag in Azië wordt gebouwd, de vacuümactiviteiten in Azië vleugels hebben omdat het continent zo sterk is in elektronica, en China nu al de grootste markt is voor compressoren."RAHMSTRÖM. "De landsgrenzen worden almaar minder belangrijk voor een bedrijf als het onze. Het gaat er meer over waar we talent kunnen vinden. Dat is de grote uitdaging. En België is daarvoor een uitstekende plaats. Jullie hebben hier uitmuntende universiteiten, de basis voor innovatie. Vroeger was het de trend dat bedrijven verhuisden wegens de loonkosten, maar vandaag compenseert de automatisering dat grotendeels. Het is niet nodig nerveus te worden. Er zal hier niets veranderen omdat ik Zweeds ben."RAHMSTRÖM. "Dat denk ik niet, zelfs als is dat onze belangrijkste hub. Zowel Ronnie als ik houden ervan iedereen uit te dagen om tot betere prestaties te komen. Ook deze regio moet ervoor zorgen dat ze heel competitief blijft. Dit is een goede plaats om actief te zijn, maar tegen goede concurrentiële voorwaarden. We bouwen ook een platform voor compressoren uit in China. Ook daar zie je snelheid en innovatie."RAHMSTRÖM. "Ik moet altijd denken aan hoe geweldig je hier kan eten. Ik heb nog nooit een slechte maaltijd gehad in België. Jullie moeten dat nog meer promoten. Maar dat terzijde. Deze compressorfabriek is altijd top geweest. Ze ontwikkelt en produceert al vele jaren de beste compressoren, dankzij de vaardigheden in engineering en productie die ook terug te brengen zijn tot het sterke onderwijs in België."RAHMSTRÖM. "We zullen investeren waar nodig. En uiteraard kan ook Wilrijk nog groeien."RAHMSTRÖM. "Dit is en blijft een goede locatie. We hebben hier in Wilrijk en in Hoeselt enkele van onze grootste distributiecentra. Niemand wil vastzitten in het verkeer, maar deze locatie, in het centrum van Europa dicht bij haven en luchthavens, is goed."RAHMSTRÖM. "We vechten die beslissing nog altijd aan omdat ze volgens ons verkeerd is. We vinden het niet kunnen dat je een akkoord hebt en iemand dat niet respecteert en erop terugkomt. Ik zal de Belgische politiek niet zeggen wat ze moet doen, maar uiteraard moet iedereen ervoor zorgen dat dit een goede omgeving is om te werken en talent aan te trekken, en dat ze concurrentieel blijft met andere landen."RAHMSTRÖM. "Het is goed dat België ook stappen doet in vennootschapsbelasting. Ik zou natuurlijk liever hebben dat de hele EU dezelfde tarieven zou hanteren. Maar dit is voor ons een goede basis. We hebben hier de nodige competenties die je niet zomaar kan vervangen."RAHMSTRÖM. "Een zeer korte les, want er was helemaal geen overdracht van info over de Belgische cultuur. Maar ik werk al dertig jaar in dit bedrijf en heb veel met Belgen samengewerkt."RAHMSTRÖM. "Je mag dat niet verkeerd interpreteren. Hij toonde zich juist respectvol. Hij wou me niet zeggen hoe ik mijn job moet doen. Hij zei dat hij zijn aandelen Atlas Copco zou bijhouden en me zou steunen indien ik hem nodig zou hebben. Vergeet niet dat we zeven jaar hebben samengewerkt. Ik rapporteerde als baas van de afdeling Industriële Technieken rechtstreeks aan hem. Hij zei dat ik nu zelf moest ondervinden hoe ik het het beste zou aanpakken."RAHMSTRÖM. "In een beslissingsproces zorgen Belgen er eerder voor dat ze beslissen en dan zorgen ze dat de mensen erbij betrokken zijn, terwijl je in Zweden de mensen er eerst bij betrekt, en dan beslist. Ronnie merkte op dat het in het begin voor hem als CEO moeilijk was te weten of de Zweden nu een beslissing hadden genomen of niet."RAHMSTRÖM. "Ik zit enkel in de raad van bestuur van de holding Permobil, maar voorts focus ik mij volledig op Atlas Copco. Dit is een voltijdse baan, die veel reizen vereist. Ik ben ruim een jaar na datum nog altijd niet overal geweest. Ik kan er geen andere grote functie bij nemen."