Mario Debel en Marc Coucke hebben samen een lange weg afgelegd. De twee kennen elkaar al van in hun studententijd. Debel kwam al heel snel aan boord bij Omega Pharma, en bouwde als lid van het directiecomité en topman voor internationale marketing en productie mee aan het succesverhaal van de specialist in voorschriftvrije geneesmiddelen (OTC). Hun wegen scheidden in 2007, waarna Debel zelf diverse OTC-bedrijven oprichtte. In 2017, drie jaar nadat Coucke Omega Pharma had verkocht aan het Amerikaanse Perrigo, sloeg het tweetal de handen opnieuw in elkaar om Ceres Pharma op te richten.
...

Mario Debel en Marc Coucke hebben samen een lange weg afgelegd. De twee kennen elkaar al van in hun studententijd. Debel kwam al heel snel aan boord bij Omega Pharma, en bouwde als lid van het directiecomité en topman voor internationale marketing en productie mee aan het succesverhaal van de specialist in voorschriftvrije geneesmiddelen (OTC). Hun wegen scheidden in 2007, waarna Debel zelf diverse OTC-bedrijven oprichtte. In 2017, drie jaar nadat Coucke Omega Pharma had verkocht aan het Amerikaanse Perrigo, sloeg het tweetal de handen opnieuw in elkaar om Ceres Pharma op te richten. Debel voegde toen zijn bedrijven samen met de resterende OTC-activiteiten van Coucke, waaronder het sportvoedingmerk Etixx. Coucke nam een belang van 80 procent in wat het nieuwe Omega Pharma moest worden, Debel had de rest. Hun eerste wapenfeit was de overname van een portefeuille met vrouwengeneesmiddelen van het beursgenoteerde Mithra. De verwachtingen voor Ceres waren hooggespannen, maar de juridische nasleep van de verkoop van Omega Pharma aan Perrigo veroorzaakte farma-moeheid bij Coucke. Bovendien remde de pandemie de groei af. Het leidde vorig jaar tot de verkoop van Ceres aan het Franse miljardenfonds Naxicap, in ons land ook bekend als langetermijnaandeelhouder van House of HR, de uitzendgroep rond Conny Vandendriessche. Twee overnames vorige maand, van het Vlaamse Labophar en het Roemeense Dacia Plant, bewijzen het nieuwe elan van Ceres. MARIO DEBEL. "Ik voelde de farma-moeheid bij Marc. Vooral het proces met Perrigo heeft sporen nagelaten (een arbitragerechtbank veroordeelde Coucke tot het terugbetalen van 266 miljoen euro, nadat Perrigo had gesteld misleid te zijn geweest bij de overname van Omega Pharma, nvdr). Hij heeft ook zijn belang in andere farmabedrijven als Mithra en Fagron fors afgebouwd. Na onze overname van het Roemeense Viva Pharma in oktober 2019 was er een periode tot februari 2021, waarin er niet echt veel overnameactiviteit was." DEBEL. "Ja. Het momentum om te groeien is er. Het is crisis, en als het crisis is, moet je investeren. Dan duiken opportuniteiten op. Maar ik had al fors geïnvesteerd in Mithra, een deal van ruim 20 miljoen euro. Ik botste dus enerzijds op mijn persoonlijke limieten, en anderzijds was er Marcs farma-moeheid. Het werd moeilijk voor de grotere prooien te gaan. Ik heb aan Marc voorgesteld een nieuwe investeerder te zoeken, die mij de mogelijkheid zou geven forser te groeien. Hij had daar geen probleem mee. Marc is niet iemand die zaken tegenhoudt; hij stimuleert ondernemerschap. Mijn rol in het groeiverhaal van Ceres was ook belangrijker dan de zijne. Hij was veeleer een passieve aandeelhouder. En de timing om ons bedrijf aan te bieden aan de markt, was goed. We hadden een waardering in gedachten, en die hebben we gehaald." DEBEL. "Minder dan 150, meer dan 100, meer zeg ik niet. Voor mij was het belangrijk dat met private equity mijn verhaal verder kon gaan. Ik ben 52 jaar, en ik wil graag nog eventjes CEO zijn. Als je overgenomen wordt door een industriële speler, ben je geen baas meer in eigen huis. Dan ben je een pion, die misschien nog een paar jaar alles moet opkuisen en integreren, en dan verdwijn je van het toneel. Opnieuw van nul beginnen zie ik niet meer zitten." DEBEL. "Vroeger was 80 procent van Alychlo (het investeringsvehikel van Coucke, nvdr) en 20 procent van mij. We hebben alles verkocht aan Naxicap, en een nieuw vehikel opgericht, Ceres Invest. Dat is de holdingmaatschappij van alle activiteiten die onder Ceres Pharma hangen, en waarin ik een minderheidsparticipatie heb die belangrijk genoeg is om nog iets te zeggen te hebben. Ik heb een stukje van de opbrengst van de verkoop van mijn aandelen verzilverd, als een goede huisvader. Maar ruim de helft heb ik geherinvesteerd. Ik heb daarbij modaliteiten bedongen rond opties en zo, die voldoende motiverend zijn om een belangrijke stakeholder te zijn in dit verhaal." DEBEL. "Er hebben ook Belgische private-equityspelers naar ons dossier gekeken. Het probleem is dat zij dat perfect konden doen, maar dan op hun limiet zaten. Hun sweet spot is een heel pak lager dan die van Naxicap. Dan nemen ze je over, en gebeurt er niet veel meer, en dan zit ik in de situatie waarin ik ook zat met Marc. Maar Naxicap wil wat ik het liefste doe, fusies en overnames." DEBEL. "Natuurlijk. Naxicap heeft kruit om te schieten op grotere prooien, en het heeft de ambitie met Ceres Pharma door te groeien. We halen nu 100 miljoen euro omzet. Naxicap is ingestapt met 200 miljoen omzet en een ebitda van 45 miljoen als eerste doelstelling. Ik wil dat eind 2024, 2025 halen, met een combinatie van interne en externe groei. Dat is realistisch. Onze interne groei bedroeg de voorbije jaren gemiddeld 13 à 13,5 procent, niet onaardig. Ik verwacht wel een lastig anderhalf jaar door de slechte economische situatie, maar het mooie aan ons model is dat overnameprijzen doorgaans zakken, wanneer de groeivooruitzichten afkalven, de intresten stijgen en de inflatie door het dak gaat." DEBEL. "Eerst was er Dacia Plant, dat natuurlijke voedingssupplementen en vitaminen produceert, en daarna Labophar. Dat was in handen van Dovesco, het investeringsfonds van Gregory en Anthony De Clerck. Ik verwacht volgend jaar zeker nog mooie deals. Wij hebben permanent een pijplijn van vijf à tien overnamedossiers. Nu zijn we actief in de Benelux en de iets kleinere landen in Oost-Europa, maar we kijken stilaan naar grotere landen, met name Italië, Spanje en Frankrijk." DEBEL. "Er zijn nog amper onafhankelijke Belgische spelers. Marc heeft met Omega Pharma de Belgische markt geconsolideerd. Er is altijd wel een of andere ondernemer die start, maar in onze sector nu nog van nul moeten beginnen? (blaast) Ik wens je veel succes. Intussen zijn wij in België een van de grootste farma-kmo's, met bijna 50 miljoen euro omzet. Dat is al meer dan Perrigo in België. Het vroegere Omega Pharma België komt van 150 miljoen, maar is nu kleiner dan wij." DEBEL. "Theoretisch is alles mogelijk. Dat potentieel is er altijd. Elk bedrijf kan dat." DEBEL. "Ik heb collega's en vrienden met een mooi bedrijf. Vaak draaien die een omzet van 10 à 30 miljoen euro, met in het beste geval een rendabiliteit van 10 procent, waar wat van wordt afgeroomd voor privé-aangelegenheden. Dat is het typische Vlaamse kmo-weefsel, dat wij allemaal kennen. Die mensen zijn zeer gelukkig, en vaak wordt dat bedrijf in de familie doorgegeven. Maar dat is niet mijn stijl. Mijn ambitie in ondernemen is groot." DEBEL. "Het grote succes van Omega kwam met de beursgang. Toen, rond het jaar 2000, was er beurseuforie. Maar nu floreert ze een stuk minder. De voordelen van de beurs zijn zeer beperkt. Jaren geleden was een beursgang ook voor ons een optie, maar vandaag niet. Niemand die ik ken in de financiële wereld zal mij tegenspreken, als ik zeg dat een private-equityspeler nu een betere keuze is om te groeien. Misschien is over drie of vijf jaar de beurs opnieuw de betere optie. "Ook wat de banken betreft, is de situatie nu anders. Ik ben altijd goed geweest met de Belgische banken. Met KBC en Belfius zijn de zaken altijd zeer open en goed verlopen, ook als het wat moeilijker was met corona. Maar het verhaal stopt, als je moet groeien om te kunnen concurreren in die sterke markt. Ik kan bij geen enkele Belgische bank aankloppen om een lijn van 100 miljoen te krijgen. Dan moeten drie of vier banken in een consortium gaan, met convenanten van hier tot in China, en dat gaat niet." DEBEL. "Op zeker moment zal ik niet meer de beste operationele manager zijn. Groeien is een combinatie van operationele uitmuntendheid en de juiste strategische overnames. Zonder hautain te zijn: ik denk dat ik dat tweede goed kan, en ook graag doe. Dat dagdagelijkse is niks voor mij. Dat verveelt me snel en je hebt er andere vaardigheden voor nodig. Ik geloof ook niet dat ik iemand ben om een bedrijf van 500 miljoen euro omzet te managen. Maar ik kan het misschien wel begeleiden in acquisities, om het naar 2 miljard euro te brengen." DEBEL. "Ongeveer 450, van wie er 350 in de verkoop, de marketing en de dienstverlening werken. De grootste groep zit in Oost-Europa. Dat is een bewuste keuze. Ik ben daar eerlijk in. Onze aanwezigheid in Oost-Europa wordt steeds belangrijker. We zijn erg niet-Belgisch in onze activiteiten. Dat uit zich ook in mijn corporate structuur. Ons nieuwe head of operations, Harry Balanos, is een Griek. Hij is overigens een ex-collega van bij Omega Pharma, waar hij verantwoordelijk was voor Oost-Europa. Onze nieuwe internationale brandmanager is een vrouw uit Roemenië. Alles samen tellen we in België een veertigtal mensen." DEBEL. "Vooral de loonindexering is moordend voor bedrijven. Gelukkig ben ik er zelf minder onderhevig aan, omdat minder dan 10 procent van mijn werknemers in België zit. Daardoor hebben we voor lonen en energie een competitief voordeel. Maar voor onze Belgische werknemers stijgen de loonkosten toch met ruim 10 procent. De meeste ondernemingen in België halen dat nog niet als winst. Ofwel krijgen we hier over een jaar een bloedbad in het kmo-landschap, ofwel moet iets fundamenteel veranderen. De loonhandicap wordt alleen maar groter. Waar ik vroeger drie werknemers in Roemenië had voor één in België, zijn dat er binnenkort allicht 3,5. "Ik ben wel onderhevig aan de logistiekedienstverlening. Die besteden we bijna volledig uit, en ze is ook ongelofelijk duur geworden. Dat wordt zwaar onderschat, en er wordt nog veel te weinig over gesproken." DEBEL. "Inderdaad. Op vandaag is het gemakkelijker en goedkoper om een manager uit het buitenland aan te werven dan een Belgische. Jammer, niet? Ik zou het liever anders zien, maar het is gewoon niet haalbaar. Alles is hier veel te duur geworden."