Mijn tijd als CEO is definitief voorbij", zegt Luc Vandevelde. De Limburger reeg nochtans de topfuncties aan elkaar bij Kraft, Promodès, Carrefour en Marks & Spencer. Maar nu kiest hij al meer dan tien jaar voor een meer discrete rol, onder meer als voorzitter van Carrefour van 2004 tot 2007 en nu als voorzitter van de kapitaalkrachtige groep Majid Al Futtaim Ventures uit Dubai. "Ik ben 64 en kan hopelijk nog een tiental jaren goed meedraaien, maar ik heb mijn deel van de roem ruimschoots gehad. Ik heb een fantastische carrière gehad. Ik ben driemaal CEO geweest van een beursgenoteerd bedrijf, maar ik vind: 'don't climb the same mountain twice'. En ik heb al enkele keren min of meer hetzelfde gebergte beklommen. Maar als er morgen een fantastische zaak is waarvan ik denk 'daarvoor ben ik het beste geplaatst', doe ik graag mee, als voorzitter of als investeerder."
...

Mijn tijd als CEO is definitief voorbij", zegt Luc Vandevelde. De Limburger reeg nochtans de topfuncties aan elkaar bij Kraft, Promodès, Carrefour en Marks & Spencer. Maar nu kiest hij al meer dan tien jaar voor een meer discrete rol, onder meer als voorzitter van Carrefour van 2004 tot 2007 en nu als voorzitter van de kapitaalkrachtige groep Majid Al Futtaim Ventures uit Dubai. "Ik ben 64 en kan hopelijk nog een tiental jaren goed meedraaien, maar ik heb mijn deel van de roem ruimschoots gehad. Ik heb een fantastische carrière gehad. Ik ben driemaal CEO geweest van een beursgenoteerd bedrijf, maar ik vind: 'don't climb the same mountain twice'. En ik heb al enkele keren min of meer hetzelfde gebergte beklommen. Maar als er morgen een fantastische zaak is waarvan ik denk 'daarvoor ben ik het beste geplaatst', doe ik graag mee, als voorzitter of als investeerder." Vandevelde richtte een tiental jaar geleden de durfkapitaalgroep Change Capital Partners (CCP) op. "Mijn vader kan het niet meer meemaken, maar hij zou de realisatie van CCP meer waarderen dan mijn mandaten als CEO. Hij was een ondernemer en had ons altijd op het hart gedrukt een zaak op te starten." Vandevelde: "Het kan me niet veel schelen of ik in België bekend ben of niet. Ik zoek ook geen publiciteit. Private equity staat liever niet in de schijnwerpers. Pour vivre heureux, vivons cachés. Maar er is de jongste tien jaar geen bedrijf te koop geweest in onze sector, of ik was ervan op de hoogte." Vandevelde: "Ja, maar relatief weinig. De meeste waren te klein. Wij mikken op een bedrijfswaardering van 50 tot 200 miljoen euro. Onze investering bedraagt doorgaans tussen 30 en 40 miljoen euro. Voor een dossier van 200 miljoen gaan we samen met andere aandeelhouders. Maar nogmaals, in ons bereik en in onze specialisatie, is er hier relatief weinig te koop geweest. Ook Veritas hebben we bekeken, en dat vonden we een te Belgisch concept. Als we een bedrijf kopen, willen we het zo snel mogelijk internationaliseren, maar dan moet de formule er zich ook toe lenen." Vandevelde: "Ik voel me in de eerste plaats Europeaan. Ik ben slechts een paar weken per jaar in België. Ik ben niet naar Monaco verhuisd wegens fiscale motieven. Vooralsnog is er in België geen vermogenswinstbelasting of belasting op meerwaarde. Daar komt 90 procent van mijn inkomsten van. Daarvoor moest ik niet wegtrekken. Al is er hier in België wel meer onzekerheid op fiscaal vlak. "Het klimaat en de veiligheid waren andere factoren. Mijn vrouw is eens overvallen in haar auto in Brussel en dat heeft een zware indruk nagelaten. Monaco is veel veiliger. Ik ben ook niet vertrokken omdat ik pessimistisch ben. Integendeel, zeker over Vlaanderen blijf ik positief. Vlamingen houden vast aan fundamentele waarden: denken op lange termijn, hard werken en competitief willen zijn." Vandevelde: "Neen. Ik ben daar graag CEO geweest. Ik ben begonnen als uitvoerend voorzitter, maar heb de CEO al na enkele maanden moeten laten gaan. De functies van CEO én voorzitter combineren is volgens mij een heel slecht idee, maar ik heb het twee jaar noodgedwongen gedaan. In die twee jaar heb ik het bedrijf weer opgebouwd. Maar dan is Paul-Louis Halley, de hoofdaandeelhouder van Carrefour, overleden. Ik had hem beloofd terug te keren naar Carrefour als dat nodig zou zijn, en daarom heb ik Marks & Spencer verlaten. Nadien is het daar een beetje misgelopen, maar toen was ik al weg. Neen, mijn tijd als CEO daar was een van de beste ervaringen in mijn loopbaan." Vandevelde:"Met voeding hebben ze in Europa zeker mogelijkheden, en dan meer bepaald met het concept Simply Foods dat ik in 2002 gelanceerd heb. Ik heb de indruk dat ze intussen volledig afhankelijk zijn van voeding. De department stores staan wel voor grote uitdagingen. De vraag is eerder hoe ze zich kunnen onderscheiden van de winkels van de topmerken die ook bij hen liggen. Een fan van Louis Vuitton of Hermès verkiest een gespecialiseerde winkel van het merk boven een hoek in een department store met een kleiner assortiment. De grote namen zoals Selfridges of Galeries Lafayette zullen zich handhaven, maar voor de rest wordt het moeilijk." Vandevelde: "Retail in het algemeen lijdt natuurlijk onder de economische crisis, en je ziet in moeilijke tijden dat het middensegment een knauw krijgt. Het luxesegment groeit, net als het discountgedeelte. De Lidls en Aldi's van deze wereld blijven groeien, en aan de top zie je nieuwe actoren. Zo krijg je een fenomeen als Simply Food, dat fantastisch draait. "De situatie in België volg ik niet op de voet. Af en toe hoor ik eens iets uit de hoek van Carrefour België. Zij doen het een stuk beter dan vier jaar geleden en dat komt gedeeltelijk door een fantastisch goede manager, Gérard Lavinay. Daarnaast is Carrefour België ook sociaal wat tot rust gekomen. Ik heb daar een beetje de hand in gehad. Als voorzitter heb ik een aantal Belgische zwaargewichten in de raad van bestuur van de Belgische dochter geloodst. Die konden wat tegengewicht bieden tegen het Franse management, dat geen ervaring heeft met Belgische vakbonden. Zelfs op bedrijfsniveau staat het overleg hier in het teken van hogere politieke belangen of de strijd tussen de vakbonden. Een goede sociale dialoog is mogelijk, maar men moet rekening houden met die context. In Engeland heb ik nooit zware problemen gehad met de vakbonden, zelfs niet tijdens de sanering van Marks & Spencer. De mensen daar hadden direct begrepen dat het bedrijf failliet zou gaan zonder ingrepen, de onderhandelingen waren a piece of cake. "De Franse syndicaten, daarentegen... Ze zijn met een grote stoet voorbij de hoofdzetel in Baker Street getrokken, inclusief een pop van mij aan een strop. In vergelijking daarmee verliep het Belgische luik relatief rustig. De meeste mensen van Marks & Spencer België hadden snel ander werk en hebben ook een goede afscheidspremie ontvangen. Bij het sluiten van een winkel op de Meir is het risico op een nettoverlies aan tewerkstelling klein, in tegenstelling tot in de industrie. Er komt daar snel een nieuwe keten en die heeft ook gekwalificeerd personeel nodig." Vandevelde:"Het is spijtig dat we weer een Belgisch bedrijf zien verdwijnen. Voor België is het een verlies. Wat gezegd wordt over die 50/50-governance, is larie en apekool. Als de hoofdaandeelhouder in Nederland zit, worden de beslissingen daar genomen. Economisch gezien is het hoogstwaarschijnlijk een terechte zaak, maar ik heb geleerd dat fusies in retail niet vaak werken. Zo is het in Engeland voor Safeway misgelopen (Morrisons kocht het Britse Safeway in 2004, nvdr), en is ook het samengaan van Carrefour en Promodès totaal misgelopen. Er zijn weinig fusies die ergens iets meebrengen. Bon, in dit geval is Ahold sterk in Nederland en Delhaize in België, en is er weinig overlap. In Amerika is dat er wel. Het is een open vraag of het zal werken, maar history is against them." Vandevelde: "Mocht ik Delhaize geweest zijn, dan had ik drie of vier jaar geleden het omgekeerde gedaan. In plaats van te wachten tot Ahold weer uit zijn as zou herrijzen, had Delhaize toen een voorstel moeten doen." Vandevelde:"Ik weet niet of Ahold toen bereid was erover te spreken, maar ik veronderstel van wel. Als het samengaan nu logisch is, was het toen ook logisch. Maar misschien ontbrak het ons aan fierheid. Ik heb de indruk dat we als Belgen weinig belang hechten aan wie de lakens uitdeelt, zolang het maar goed opbrengt. Wat blijft nog over van de industrie in België? En vergelijk het met Nederland, dat nog altijd die industriële reuzen heeft. Zelfs als ze samenwerken met Engelsen, zoals Unilever of Shell, houden ze er nog altijd een 50/50-evenwicht." Vandevelde:(Aarzelt) "Ja, maar in moeilijke tijden. Maar nogmaals, nog een keer dezelfde berg beklimmen, interesseert me niet. Ik had intussen Promodès, Carrefour en Marks & Spencer gedaan, dus waarom dan Ahold beheren? En dan naar Nederland verhuizen. Neen, dankjewel. Ik heb niet getwijfeld. Na Marks & Spencer was ik het beu om CEO te zijn. Ik kan u verzekeren: erger dan de Engelse media bestaat niet. Ik ontving dagelijks pakketjes met krantenknipsels. Als je gedurende drie jaar iedere dag in de schijnwerpers staat, word je dat beu. En zelfs nadien bij Carrefour hebben ze me dingen in de schoenen geschoven waarmee ik niets te maken had." Vandevelde:"Zoals het uitkeren van een extralegaal pensioen aan de vorige CEO. Daar is enorm veel kritiek op geweest. Die bedragen waren ook verschrikkelijk. Ik heb ervoor gezorgd dat hij zijn buitengewoon pensioen niet kreeg, maar het tegenovergestelde werd me in de schoenen geschoven. Voor het sluiten van de winkels van Marks & Spencer in Frankrijk ben ik zelfs veroordeeld geweest voor délit d'entrave, obstructie van de goede werking van de ondernemingsraad. Wat tamelijk gevaarlijk is, want als ze me in Frankrijk ooit tegenhouden omdat ik tegen een boom plas, kan ik direct het prison in vliegen." Vandevelde: "Ook onterecht. Ik heb meteen mijn bonus opgezegd zodra ik besefte dat het niet verantwoord was. Ik wou wel de mogelijkheid hem terug te verdienen als de resultaten een jaar later beter dan verwacht zouden zijn. Ik heb het dan ook terugverdiend. Maar intussen had iedereen al geoordeeld dat ik het bedrijf gemolken had." Vandevelde: "Ik ben voor een matiging. Hoe kan je in godsnaam 20 of 30 miljoen uitbetalen aan een CEO? Dat is gewoon niet verantwoord. Ik ben ten andere al negen jaar voorzitter van het remuneratiecomité van Vodafone. Die wordt aangezien als the best in class in Engeland, en die loonmatiging heb ik persoonlijk gedragen." Vandevelde: "Voor mij bestaat dat gewoon niet. Een golden hello, een golden handshake of een golden goodbye, daar ben ik volledig tegen. Ik heb er ten andere nooit een gehad, en ik ga mij dat niet beklagen. "Ik ben bij Philip Morris bijvoorbeeld opgestapt, hoewel ik een van de drie kandidaten was om CEO te worden. Ik was misnoegd over de manier waarop ze het overgenomen Kraft Foods hebben mismeesterd. Het bedrijf had de voedingsactiviteiten gekocht als verzekering voor het geval dat de Amerikaanse overheid zijn tabaksdivisie zwaar zou aanpakken. In elk gesprek met het topmanagement van Philip Morris voelde ik de desinteresse. Ondertussen schiet er niets meer van over. Ik heb gevochten voor Kraft. Ik had een plan met strategische fusies en overnames klaar. Maar dat werd voortdurend afgewimpeld. Ik was echt tegen de wind in aan het pissen. Ik kon beter iets anders doen. En CEO worden van Philip Morris, een tabaksbedrijf, interesseerde mij niet." Vandevelde: "Neen. Ik ben ingestapt bij Carrefour in 2004, juist na de dood van Paul-Louis. In 2005 heb ik het bedrijf een beetje omgekeerd en een ander managementteam aangesteld. In 2007 ben ik opgestapt omdat ik geen aandeelhouder meer achter mij had staan. De familie had beslist uiteen te gaan. Dat waren twaalf kinderen uit drie familietakken. De patriarch was weggevallen. De eenheid van de hoofdaandeelhouder van Carrefour was dus verdwenen, en ik had geen legitimiteit meer. "Maar ik mag niet klagen. Na de fusie tussen Promodès en Carrefour heb ik mijn aandelen Carrefour verkocht tegen 90 euro per stuk. Ik ben dan in 2005 teruggekeerd naar Carrefour toen het aandeel op 25 euro stond, en toen ik vertrok stond het op 52 euro en heb ik opnieuw verkocht. Nu staat het aandeel op ongeveer 30 euro." Vandevelde: "Ik heb dat overwogen. Dat idee is besproken en voorbereid geweest. Ik ben er redelijk dicht bij geweest. Maar ik ben heel tevreden dat het niet gelukt is. Dat zou op basis geweest zijn van een te grote schuld. In die tijd was het heel gemakkelijk een bedrijf volledig met schulden te kopen." Vandevelde: "Ik had er een beetje schrik van, maar het werkt heel goed. Hij beheert alle eigendommen die niets met CCP te maken hebben. Dat is onder meer het eigen patrimonium en wat durfkapitaal. In een paar kleine bedrijfjes heb ik geïnvesteerd als business angel. De meeste hebben niets te maken met retail. Mijn zoon is 37 en heeft nog een hoge kaderfunctie gehad voor Disney in Frankrijk. Hij had daar nog kunnen doorgroeien. Dan moest hij verhuizen naar de Verenigde Staten. Maar hij was ondertussen getrouwd en had een kind. Hij heeft allicht ook te veel moeten rondreizen in zijn jong leven. Hij is zes keer verhuisd met ons." Vandevelde: "Ik niet, mijn vrouw wel. Die is het kotsbeu. Ik kan haar moeilijk overtuigen nog mee op reis te gaan. Ik vraag haar al twee jaar om eens mee te komen naar Dubai. Die vibe daar is te vergelijken met Silicon Valley, en dat is een van de redenen waarom ik de job aangenomen heb als voorzitter van de Majid Al Futtaim Ventures. Het houdt me meer bezig dan ik had verwacht, maar ik beleef er veel plezier aan. Zo was ik deze week in Turkije om een zaak over te nemen. Een fantastische ervaring. Mocht ik de keuze hebben tussen investeren in Griekenland of in Turkije, kies ik meteen Turkije. Het zakenleven is er serieuzer. Ik heb in Griekenland veel problemen gehad met corruptie en bedrog, en ik heb de indruk dat Turken harder werken en fierder zijn op wat ze opbouwen. Ik zou dus ook eerder Turkije bij Europa genomen hebben, dan Griekenland."