Niet minder dan 2559 organisaties en individuen kregen in 2017 steun van de Koning Boudewijnstichting, goed voor 44 miljoen van zijn werkbudget van 64 miljoen euro. Voor de rest gaan de middelen naar onderzoek, studiedagen, publicaties en werkingskosten. Dit jaar stijgt het werkbudget naar 75 miljoen euro. En dat is slechts een schrijntje van de vermogensportefeuille van de stichting en de fondsen die ze beheert. Die heeft marktwaarde van meer dan 1 miljard euro. Zijn goede doelen big business geworden?
...

Niet minder dan 2559 organisaties en individuen kregen in 2017 steun van de Koning Boudewijnstichting, goed voor 44 miljoen van zijn werkbudget van 64 miljoen euro. Voor de rest gaan de middelen naar onderzoek, studiedagen, publicaties en werkingskosten. Dit jaar stijgt het werkbudget naar 75 miljoen euro. En dat is slechts een schrijntje van de vermogensportefeuille van de stichting en de fondsen die ze beheert. Die heeft marktwaarde van meer dan 1 miljard euro. Zijn goede doelen big business geworden? LUC TAYART DE BORMS. "Winst en verlies zijn inderdaad rare begrippen in de non-profitsector. Maar dat we daarover praten, is logisch omdat we dezelfde boekhoudkundige principes als een traditionele onderneming hanteren. "In ons geval moet je in die zogenaamde winst twee dingen lezen. Ten eerste gaat het om de kapitalen die we ontvangen via erfenissen en schenkingen. Ten tweede hangt onze winstevolutie nauw samen met de meerwaarden die we boeken als we een stuk van onze portefeuille verkopen. Als we winst maken, betekent dat vooral dat we veel erfenissen en schenkingen hebben gekregen." TAYART DE BORMS. "Uiteraard. Maar aan die erfenissen en schenkingen hangen in 95 procent van de gevallen verplichtingen op lange termijn, bijvoorbeeld investeren in wetenschappelijk onderzoek naar kanker. Wij hanteren bovendien het principe dat we jaarlijks 3 procent van de beurswaarde van zo'n kapitaal gebruiken om de verplichte doelstelling uit te voeren en 0,7 procent om de kosten te dekken. "Voor lagere bedragen is die werkwijze nogal moeilijk. Een erfenis van 100.000 euro die moet dienen om het fundamenteel onderzoek naar kanker te ondersteunen, is te klein om op die manier te behandelen. In de mate dat het testament het toelaat, proberen we zo'n bedragen gespreid uit te geven over vijf tot tien jaar, of we voegen het bij een bestaand fonds met die doelstelling. "Die manier van werken maakt dat onze budgetten en middelen toenemen. En dat uit zich ook in de uitgaven. Ook die nemen toe. Je ziet bovendien ook het aantal organisaties toenemen waaraan we een bedrag uitkeren." TAYART DE BORMS. "Dat hangt samen met de soorten fondsen die je creëert. Wetenschappelijk onderzoek is duur. Een fonds dat in een gemeente sociale organisaties ondersteunt, is veel kleiner. Gemiddeld neemt de grootte van onze grants toe, maar dat hangt samen met het feit dat de meeste erfenissen zijn bedoeld om naar gezondheid en wetenschappelijk onderzoek te gaan. En daar zijn nu eenmaal grote bedragen nodig. "Nochtans zijn we, vergeleken met onze buitenlandse voorbeelden, een stichting die veel kleine beurzen geeft. Dat is uitzonderlijk. De meeste stichtingen geven grote bedragen. Kijk bijvoorbeeld naar de Bill & Melinda Gates Foundation, een grant begint daar vanaf 500.000 dollar. Ik denk dat onze aanpak een troef is, want voor sommige organisaties maakt zelfs 1000 euro een groot verschil. "We onderscheiden ons niet enkel op basis van de omvang van onze steun. We werken ook anders, meer democratisch en pluralistisch. Dat maakt onze geloofwaardigheid groter. Bij de Koning Boudewijnstichting beslissen noch de raad van bestuur, noch de medewerkers waar het geld naartoe gaat. We maken gebruik van jury's en selectiecomités met mensen die gratis hun expertise ter beschikking stellen. Bij de grote internationale foundations ligt dat anders. Daar beslist de program officer alles." TAYART DE BORMS. "Amerikaanse fondsen investeren meer in aandelen dan Europese. Wij zitten naar Europese normen nog relatief veel in aandelen. De Europese stichtingswereld heeft lange tijd enkel bij obligaties gezworen. We hebben er nog, maar 55 procent van ons kapitaal zit wel in aandelen. Als je van je eigen kapitaal een kleine 4 procent per jaar uitgeeft, dan moet je toch bijna 6 procent rendement per jaar halen." TAYART DE BORMS. "Er is wel nogal wat veranderd. Logisch ook, want de wereld is veranderd. Een van de belangrijke ideeën die terrein winnen, draait om investeringen waarbij de sociale met de financiële impact wordt gecombineerd. In plaats van een beurs te geven aan een koffiecoöperatie in Burundi kun je dat bedrag ook investeren in een fonds dat die coöperatieve een lening geeft om een ontpulpingsfabriek te bouwen. Op die manier is een grant niet alleen ondersteuning, maar ook een investering. Je ziet dat idee veld winnen. "Ook duurzaam investeren heeft een plaats veroverd. We kijken naar het sociale aspect, duurzaamheid en governance bij de investeringsbeslissingen. "En filantropie op zich staat meer in de belangstelling. Vroeger was dat een ietwat ouderwets woord. Toen we jaren geleden het Centrum voor de Filantropie oprichtten, hebben we getwijfeld over die naam. Tegenwoordig wint filantropie, met dank aan figuren als Bill Gates en Marc Zuckerberg, opnieuw aan belang. "We maken om de drie jaar een index van de filantropie. Daaraan zie je dat tijdens de jongste financiële crisis de bedragen wel daalden, maar het aantal mensen dat geld gaf ongeveer gelijk bleef. Nu het consumentenvertrouwen stijgt, zie je ook het aantal schenkingen toenemen. "Je zou kunnen zeggen dat er vraag is naar wat we doen. Mensen contacteren ons om hen in hun filantropische plannen te begeleiden. Fiscaal-juridisch is een en ander niet zo vanzelfsprekend in België. Voor 2002 bestond het concept 'stichting' juridisch zelfs niet in ons land. Nochtans is de Koning Boudewijnstichting opgericht in 1976, onder de wetgeving van de vzw's. Wij zoeken ook helemaal geen monopolie. De echt rijken hebben hun eigen adviseurs. Wij moeten het vooral hebben van mensen die geen kinderen hebben, nooit zijn gehuwd geweest, en na de Tweede Wereldoorlog hard hebben gewerkt. Zeg maar de kasbongeneratie van de jaren zeventig die in vastgoed heeft geïnvesteerd." TAYART DE BORMS. ( lacht) "Eigenlijk wel. Of toch van de hogere middenklasse. Wie de economische boom van de jaren tachtig en negentig heeft meegemaakt, heeft geld aan het einde van zijn leven." TAYART DE BORMS. "We gaan tegen elk managementboek in: we hebben bewust geen centrale focus. Al zijn we geëvolueerd naar een focus in de verschillende domeinen. Dat komt omdat we erfenissen aanvaarden. De schenkers bepalen in welke richting je gaat. Dat is logisch, maar onze aanpak heeft ook het grote voordeel dat je een one-stop shop bent voor filantropen. Wij kunnen daardoor zowel geven aan erfgoed in je gemeente als aan ontwikkelingssamenwerking. "De Nationale Loterij is voor ons ook een belangrijke financier is: ze levert 9,8 miljoen van ons jaarbudget van 75 miljoen euro. Zo kunnen we ook focussen op maatschappelijke problemen die minder de aandacht van onze schenkers krijgen, zoals migratie. De realiteit blijft echter dat los van wat de raad van bestuur beslist, een grote schenking de zaken uit balans kan brengen. Onze collega's van Fondation de France hebben ooit de erfenis van de familie Bic aanvaard, die was even groot als al hun andere fondsen tezamen. "We kiezen ook voor de lange termijn. En we doen niet aan fundraising, we willen niet in competitie gaan met organisaties die het grote publiek aanspreken, zoals Artsen zonder Grenzen of de Damiaanactie. We zijn betrokken bij De Warmste Week, maar alleen voor de correcte afhandeling van de giften." TAYART DE BORMS. "Die 2600 vrijwilligers in onze bestuurscomités en jury's die onafhankelijk beslissen. Voor wie nieuw is in onze raad van bestuur, is dat even aanpassen. De globale strategie is top-down, maar de implementatie is bottom-up. We zijn een netwerkorganisatie. Als directie en management stellen wij die comités samen. We letten erop dat ze pluralistisch zijn. Dat versterkt het vertrouwen in onze instelling. "Dat heeft een aantal voordelen. Het grootste voordeel vind ik het consensusgerichte beslissingsproces. Ik heb niets tegen compromissen, maar wij leggen de nadruk op het algemeen belang en gaan op zoek naar de consensus. In veel stichtingen regeert de program officer die autonoom bepaalt wie hij of zij steunt. Dat kunnen we ons als pluralistische stichting niet permitteren." TAYART DE BORMS. "Een raad van bestuur laten opteren voor één strategische keuze is heel moeilijk. Je hebt altijd twee of drie voorstellen nodig, die complementair zijn. We vragen hun ook geen welbepaalde opinies. Je moet bijvoorbeeld niet vragen aan de raad van bestuur hoe de vluchtelingencrisis op te lossen. Door het pluralisme kom je daarover niet tot een consensus. Wat wel lukt, is iedereen overtuigen dat de vluchtelingencrisis een belangrijk thema is, dat niet meteen zal verdwijnen en waarvoor een democratische oplossing nodig is." TAYART DE BORMS. "Er is een samenhang tussen de Belgische en Europese samenlevingsproblemen. Bovendien zijn we geen federale instelling, maar een privéstichting die op veel vlakken actief is. We werken soms in België, soms in Vlaanderen, soms in Europa en soms ergens anders. Dat we die dingen kunnen verbinden, is een van onze sterktes. "Zo hebben we over de staatshervorming nooit veel complexen gehad. Onze internationaliseirng is voor een stuk ook natuurlijk gegroeid. Zo zijn onze activiteiten in Afrika het gevolg van de schenkingen van de oudere generatie die nog een tante-nonneke in Afrika heeft gehad. We hebben die fondsen gekregen, dus we zitten daar ook." TAYART DE BORMS. "Ik ben geen van beide. Al is mijn baan wel geëvolueerd. In het begin was er enkel het eigen kapitaal en de dotatie van de Loterij. De rol van een instelling als de Koning Boudewijnstichting moet je in de context zien. In Congo ligt die anders dan in België. Congo heeft een niet-optimaal functionerende overheid, terwijl er in België een sterke overheid en sterke corporatesector zijn. Waar ligt dan onze meerwaarde? Die is vooral het samenbrengen van mensen. We doen daarom ook veel studiedagen en geven advies ad hoc. Maar ik vind dat niet hetzelfde als lobbying. De Koning Boudewijnstichting gaat pas iets verdedigen als een pluralistisch samengestelde groep een rapport heeft afgeleverd. Die onderzoeken hoeven overigens niet goedgekeurd te worden door onze raad van bestuur. Onze rapporten zijn gericht ààn de stichting en stammen niet vàn de stichting. Dat is een subtiel maar belangrijk verschil. "Wij kunnen mensen samenbrengen, maatschappelijke veranderingen becommentariëren en initiëren. Een voorbeeld zijn de dienstencheques. Die zijn hier uitgewerkt, maar de politieke keuze is uiteraard in de Wetstraat gemaakt. Ook het dementieplan van Vlaanderen heeft hier zijn wortels. We zijn geëngageerd, maar niet militant. Het is heel bevredigend als je kunt leven met de gedachte dat je ongelooflijk veel kunt bereiken, zolang je er niet mee bezig bent wie de credits zal krijgen. "Meestal gaat iemand anders met de eer van ons werk lopen. En dat is oké. Mijn job is te maken dat de maatschappelijke meerwaarde van de Stichting kan voortbestaan. De bankiersfunctie is maar een middel. De missie is de sleutel van ons verhaal."