Lessen uit de ondergang van Kodak

Stilstaan is achteruitgaan. En toch leidt innovatie lang niet altijd tot succes. Joachim De Vos schreef met Waarom innovatie faalt een boek over welke factoren voor succes zorgen. Hij zocht inspiratie bij Steven Sasson, de man die bij Kodak werkte toen hij de eerste digitale camera ontwikkelde. Veertig jaar later bestaat Kodak niet meer. Wat liep er mis?

Het huis van Living Tomorrow probeert al sinds de jaren negentig innovatie tastbaar te maken voor het grote publiek. Al blijken lang niet alle gepresenteerde innovaties op termijn ook succesvol. Waarom wordt de ene innovatie wel en de andere geen succes? Dat vroeg Joachim De Vos, de CEO van Living Tomorrow en digitaliseringsprofessor aan de UGent, zich af.

Hij besloot er een boek over te schrijven en Kodak leek de ideale case study om uit te zoeken waarom innovatie soms faalt. De digitalisering nekte het boegbeeld van de analoge fotografie. Nochtans begon de digitale revolutie in de fotografie bij het ter ziele gegane icoon. Al in 1976 presenteerde Steven Sasson de eerste digitale camera aan zijn bazen. Hoe kan het dan dat de multinational de trend van digitalisering heeft gemist? Bij het kunstmatige haardvuur in het huis van Living Tomorrow geven Joachim De Vos en Steven Sasson tekst en uitleg.

Is het fair te stellen dat Kodak wel bezig was met innovatie, maar dat het te behoudsgezind was om zijn businessmodel aan te passen?

STEVEN SASSON. “Eigenlijk was Kodak een heel innovatief bedrijf. De belangrijkste architectuur waarop digitale fotografie in smartphones steunt, is bijvoorbeeld uitgevonden bij Kodak. Zowat elke digitale camera gebruikt intellectuele eigendom van Kodak.

“Kodak besefte al vroeg dat digitale fotografie eraan kwam. Maar als onderneming met een geschiedenis van tachtig jaar had het ook een reputatie. En reputaties zijn delicaat. Die van Kodak draaide om beeldkwaliteit. Aanvankelijk was de kwaliteit van digitale beelden niet zo goed, dus was er bij de bedrijfsleiding aarzeling om met die uitvinding naar buiten te komen.

“Het probleem is bovendien dat de bestaande business met filmrolletjes een erg winstgevende business was. Elke innovatie moest de vergelijking met de hoge winstmarges van de analoge fotografie ondergaan. Het gaat daarbij niet alleen om digitale of analoge foto’s maken, maar ook om het ontwikkelen, afdrukken en delen van foto’s. Elke digitalisering van een van die elementen kannibaliseerde een stuk van de winstmarges.

“Kodak was een beursgenoteerd bedrijf. Het is niet makkelijk om je aandeelhouders te overtuigen dat je hun dividend wil verlagen omdat je wil investeren in iets dat over vijf tot tien jaar dominant zou kunnen zijn, maar allicht nooit evenveel winst zal opleveren.

“Voor die uitdaging stonden de CEO’s van Kodak. Ze wisten wel dat de digitalisering eraan kwam, maar niet hoe Kodak die transitie het best zou doorkomen. De technologische uitdaging werd intern aangepakt, maar de uitdaging op marketingvlak en voor het businessmodel waren doorheen de jaren negentig een constante zorg. Tegelijk verbeterde ook de bestaande analoge filmtechnologie. Dat maakte het nog moeilijker om weg te stappen van een product en een technologie met goede winstmarges. In de vroege jaren 2000 was digitale fotografie kwalitatief geëvolueerd, maar de nekslag voor Kodak was toch de komst van smartphones. Die namen de noodzaak om foto’s af te printen weg.”

Waren de aandeelhouders dan te hard op hun dividend gesteld of vond de bedrijfsleiding nooit een manier om geld te verdienen met digitale fotografie?

SASSON. “Beide. Digitale fotografie zou nooit zo winstgevend zijn als analoge. De drempel om aan analoge fotografie te beginnen, was veel hoger en dus waren er maar een paar bedrijven, zoals Kodak en Fuji, die de markt domineerden.

“In de analoge wereld waren er drie contactmomenten met je klant waar je geld kon verdienen: hij maakte foto’s met een rolletje van Kodak, die weren ontwikkeld met Kodak-chemicaliën en afgedrukt op Kodak-fotopapier. De digitale fotografieketting zette de deur voor diverse bedrijven open. Je maakt een foto met een digitale camera, bewaart ze op geheugenkaartjes van Sandisk en drukt ze af met een printer van HP. Ergens onderweg laad je de beelden op met een programma van Microsoft of bewerk je ze met Adobe Photoshop. Dat maakte de relatie met de consument een pak ingewikkelder.

“Dat wil niet zeggen dat we er niet mee bezig waren bij Kodak. Maar je mag niet vergeten dat een multinational als Kodak ook werd geleid door managers die verantwoording moesten afleggen aan aandeelhouders die zich afvragen of ze volgend kwartaal een hoger dividend zullen krijgen.”

JOACHIM DE VOS. “Toen ik dieper op het verhaal van Kodak inging, kwam ik de boutade ‘Uber your business before you get Kodaked‘ tegen. Volgens mij is dat wat kort door de bocht. Als je naar de geschiedenis van Kodak kijkt, was het zeker bereid risico’s te nemen en te investeren in innovatie. Zo is de overstap naar kleurenfilm een belangrijke evolutie die het wel goed verteerde. Je zou kunnen zeggen dat innovatie in het DNA van het bedrijf zat. En dat is ook waarom Steven de ruimte kreeg om de digitale camera te ontwikkelen.”

SASSON. “Eigenlijk was het een zijproject. Ik had aan de universiteit wat onderzoek gedaan over de invloed van licht op silicone. Ik kwam uiteindelijk uit bij het digitaliseren van een beeld met een camera zonder bewegende delen en een manier om de beelden op een scherm te bekijken. Dat was de demonstratie die ik in 1976 aan het management gaf: een fotografiesysteem gecombineerd met een playbacksysteem. Ik nam foto’s en die verschenen een minuut later op een tv-scherm. Niemand had dat ooit gezien, maar de vragen werden er meteen concreet door. Hoe goed kon dat worden? Zouden consumenten dat aanvaarden? Hoe zat het met de vergelijking met analoge film?”

DE VOS. “Een uitvinding is ook pas een innovatie als ze succesvol naar de markt wordt gebracht. Daarvoor moet je het management en de consument overtuigen. Klopt het dat de CEO groen licht gaf om met digitale fotografie door te gaan, maar dat hij de boodschap gaf dat hij hoopte dat jullie zouden falen?”

SASSON. “Dat klopt min of meer. Ik kreeg die boodschap niet rechtstreeks, en ze kwam van iemand uit het executive management die verantwoordelijk was voor de cameradivisie. Maar het geeft wel aan dat het management onmiddellijk begreep wat de impact van digitale fotografie zou kunnen zijn, maar tegelijk ook dat ze er niet blij van werden.

“In ons werk de daaropvolgende jaren kwamen we met een patent dat de basis is van de populaire DSLR-camera’s. Toen we eind jaren tachtig onze camera naar de marketingmanagers brachten en vroegen of ze dat konden verkopen, luidde hun antwoord: ‘Natuurlijk kunnen we dat, maar waarom zouden we?’ Hun klanten waren tevreden met de beeldkwaliteit van onze analoge producten. En niemand leek te zitten wachten op een digitale camera met een lagere beeldkwaliteit.”

Waarom koos Kodak dan niet om in te zetten op de octrooiportefeuille en geld te verdienen met licenties voor het gebruik van die octrooien?

SASSON. “Traditioneel gebruikte de foto-industrie octrooien niet om geld te verdienen. Fuji en Kodak legden hun conflicten liever in een vergaderkamer bij dan ze uit te vechten in de rechtbank. De digitale fotografie veranderde dat omdat de markt niet beperkt bleef tot twee dominante spelers. Daarom heeft Kodak vanaf 2004 juist sterk ingezet op het gebruik van zijn octrooiportefeuille om inkomsten te vergaren. Met succes.”

Eigenlijk investeerde Kodak wel in digitalisering, het wist alleen niet hoe er geld aan te verdienen?

SASSON. “We waren in de jaren tachtig bezig met de ontwikkeling van digitale fotografie, maar in stilte. We schreeuwden dat niet van de daken. Ik denk dat die houding begrijpelijk is. Je ziet dat overal. Als je interne onderzoekers komen vertellen dat er een schokgolf in de maak is, dan denk je dat je die kan controleren door ze binnenskamers te houden. Maar toen de Sony-topmensen voluit voor digitale fotografie kozen, was dat ook voor ons een belangrijk signaal. Toch duurde het tot begin de jaren negentig eer digitale fotografie in bepaalde niches doorbrak. Bijvoorbeeld om foto’s van sportwedstrijden al na een paar uur in de krant te krijgen. Pas tegen eind jaren negentig begon de digitale camera een consumentenproduct te worden.”

En toen zette Kodak in op het afdrukken van foto’s. Het kocht de kopieeractiviteiten van IBM en probeerde overal fotoprinters te zetten. Dat bleek de verkeerde keuze.

SASSON. “De komst van smartphones maakte die prints overbodig. Kodak bleef denken in de logica van het verkopen van een materieel object. Die logica aanpassen is niet makkelijk. Mensen houden niet van verandering. Voor een bedrijf dat al zo lang succesvol was met dat businessmodel is een radicale verandering heel moeilijk.”

Philips slaagde er wel in zijn businessmodel te veranderen. Wat is het verschil?

DE VOS. “Aanvankelijk lukte het bij hen ook niet. Ze zetten wel in op open innovatie, maar vroegen te vaak waar ze hun geld zouden kunnen verdienen. Het is pas toen ze bereid waren zaken af te stoten dat het model van open innovatie begon te werken. Je kunt van een tanker geen speedboot maken. Soms is gewoon overstappen op een speedboat beter. In mijn boek verwijs ik in dat verband naar de future fitness-parameter van bedrijven. Je neemt visie, vermenigvuldigt dat met snelheid en wendbaarheid, en deelt dat door ervaring. De uitkomst bepaalt of je bedrijf futureproof is. Soms is ervaring niet de beslissende factor om door een storm te geraken. Zeker niet als er dingen gebeuren die je nooit eerder zag.

“De helft van de werknemers bij Kodak waren koppige neen-schudders. Dat is dodelijk. Kodak had met met Ofoto al een fotodeeldienst in huis, en toch is het geen Instagram geworden? Hoe komt het dat GoPro door een surfer is gemaakt, maar niet bij Kodak wortel kon schieten?

Op een bepaald moment was Kodak nochtans de marktleider in digitale camera’s. Alleen verdiende het er geen geld aan.

SASSON. “Dat klopt. We dachten toen dat meer digitale camera’s voor meer foto’s zouden zorgen. Die moesten ergens worden geprint. En het antwoord daarop waren de mnilabs die we tot in China gingen neerzetten. Dat leek een belangrijke kans. We zouden geld verdienen op de materialen en de verkoop van de fotoprints. Alleen kwam toen de smartphone met een scherm dat zo goed was dat je niet meer hoefde te printen.”

Paradoxaal genoeg wordt de levenscyclus van bedrijven steeds korter, terwijl tegelijk voor innovatie het langetermijnperspectief steeds belangrijker wordt. Hoe moet je daarmee omgaan?

DE VOS. Je moet beide tegelijk doen. Daarom doen sommige familiebedrijven het beter dan beursgenoteerde bedrijven, omdat ze minder rekening moeten houden met het kortetermijndenken. Aandeelhouders tevreden houden en tegelijk bezig zijn met het ontwikkelen van wat je een innovatiedoctrine kunt noemen, is lastig. Iedereen in je organisatie moet weten waarom je op lange termijn moet innoveren. Je innoveert niet alleen om winst te maken, maar ook om relevant te blijven in de toekomst. Je hebt vandaag geen idee wat je toekomstige waarde zal zijn. Dat zien we vandaag in veel industrietakken. BMW was bijvoorbeeld een van de pioniers in het investeren in elektrisch wagens. Maar het organiseerde dat via een apart verkoopkanaal om zijn gewone business niet aan te tasten. Dat is exact wat Kodak ook probeerde: de bestaande business beschermen. Tesla doet dat helemaal anders en zet de sector op zijn kop. Nog een voorbeeld. Bij de lancering van de iPhone zei Microsoft-topman Steve Ballmer dat niemand interesse zou hebben in een telefoon zonder klavier die 500 dollar kost. Dat bleek een schromelijke vergissing. Bedrijven maken voortdurend dezelfde fout: iedereen is voor innovatie, tot het hen overkomt. Dan worden ze behoudsgezind.”

De levenscyclus van bedrijven wordt korter. TikTok doorbrak al na enkele jaren de dominantie van Facebook en Instagram. De vraag is met andere woorden of Tesla klaar zal zijn als waterstof de dominante technologie in duurzame mobiliteit zou worden?

DE VOS. “De discussie of batterijen dan wel waterstof de toekomst heeft, is onbeslist. Maar ik denk dat Tesla vooral disruptief is voor het businessmodel in de auto-industrie. Hun over-the-air-updates veranderen alles. Zelfs als ze 100.000 wagens moeten terugroepen, dan kunnen ze dat vaak via een over-the-air-update oplossen. Dealerships zijn niet langer nodig. Kijk naar de impact van het feit dat ze hun oplaadnetwerk nu openstellen voor andere wagens. Meteen werden ze de belangrijkste operator in Europa. Het gaat dus niet alleen over de productie van een elektrische wagen.

“Er zijn vast bedrijven die liever waterstof als de toekomst zien. Want dan kunnen de businessmodellen van de tankstations en de bijbehorende shops blijven bestaan. Je voelt een aantrekkingskracht om terug te keren naar het normale en het bekende. Dat is exact wat bij Kodak of in de muziekindustrie gebeurde: blijven geloven in het oude model, tot het te laat is.”

Dus innovatie betekent ook: erkennen dat veel bedrijven gewoon moeten verdwijnen?

DE VOS. “De helft van de Bel-20-bedrijven zal de komende tien jaar verdwijnen, minstens uit de index. Hopelijk overleven ze, maar je ziet dat bedrijven die we als onaantastbaar ervaren, toch kwetsbaar zijn. Neem Facebook. Niet alleen is TikTok nu dominant, maar in het metaverse zal het met totaal nieuwe concurrenten moeten omgaan. In de virtuele wereld deelt de gamingindustrie de lakens uit. En de competitie heet daar Microsoft of Sony.”

Wat moet een onderneming dan in huis hebben om over honderd jaar nog te bestaan?

SASSON. “Een eeuw? Veel fantasie misschien? Ik weet het niet. De meeste innovatie draait om zich een toekomst in te beelden en de beslistheid om daar te geraken. Meestal is je eigen levenservaring cruciaal bij zulke processen. Ik ben opgegroeid met Star Trek. In mijn visie kwam er aan een digitale camera geen papier meer te pas omdat de brug van de Enterprise papierloos was. Ik bedoel: om nu te weten wat een bedrijf over honderd jaar moet doen, zou je moeten beschikken over drie levens om je zo’n toekomst in te beelden.”

DE VOS. “Ik weet het ook niet. Maar ik denk wel dat er een aantal sleutels zijn die kunnen helpen om de wijzigende realiteit te interpreteren. In mijn jaren hier bij Living Tomorrow heb ik veel zaken zien mislukken en ander zien lukken. Ik denk dat wie in de zeven sleutels die ik in mijn boek opnoem investeert, een kans heeft om de toekomst juist in te schatten.”

En dan duikt er een virus als covid-19 op dat weer alles op de helling zet? Je kunt zoiets toch niet voorspellen?

SASSON. “Waarom niet? In de vroege twintigste eeuw was er toch de Spaanse griep. Zulke zaken gebeuren. In toekomstscenario’s moet je daar rekening mee houden.”

DE VOS. “In 2015 voorspelde Bill Gates al een pandemie, maar we hebben het effect ervan onderschat. Dat is typisch. Bedrijven moeten verder gaan dan een simpele extrapolatie. Ze moeten ook worstcasescenario’s en bestcasescenario’s meenemen in hun strategie. Dat doet bijna niemand.”

Rekening houden met alle scenario’s doet de focus toch vervagen? Zonder focus wordt elk succes wel moeilijk.

DE VOS. “Een paar jaar geleden is aan Harvard onderzoek gedaan naar de tijdsbesteding van managers van zo’n 10.000 bedrijven. Blijkt dat 39 procent van hun tijd naar financiële processen gaat, 13 procent naar legal compliance, 42 procent naar het operationele en slechts 6 procent naar het bijsturen van strategie. Maar als je kijkt waar het misloopt als bedrijven waarde verliezen, dan is dat in 86 procent van de gevallen door verkeerde strategische keuzes. Met andere woorden: bedrijven moeten zeker meer tijd besteden aan plausibele scenario’s van wat er in de toekomst kan gebeuren en hoe ze daarop kunnen reageren.”