Katleen De Stobbeleir heeft net 7,62 kilometer langs de velden in Lochristi gelopen in 49 minuten en 38 seconden, wanneer ze inlogt in Microsoft Teams voor dit interview. Het nieuwe werken heeft ook wortel geschoten aan de Vlerick Business school. Corona boetseert een nieuw evenwicht tussen werk, gezin en ontspanning, wijzigt de relaties tussen een leidinggevende en zijn of haar mensen, verbouwt de organisatie van een onderneming en test de bedrijfscultuur.
...

Katleen De Stobbeleir heeft net 7,62 kilometer langs de velden in Lochristi gelopen in 49 minuten en 38 seconden, wanneer ze inlogt in Microsoft Teams voor dit interview. Het nieuwe werken heeft ook wortel geschoten aan de Vlerick Business school. Corona boetseert een nieuw evenwicht tussen werk, gezin en ontspanning, wijzigt de relaties tussen een leidinggevende en zijn of haar mensen, verbouwt de organisatie van een onderneming en test de bedrijfscultuur. KATLEEN DE STOBBELEIR. "Tijdens de lockdown van het voorjaar, toen het leven bijna stilviel en ouders hun kinderen thuis moesten opvangen, ging dat vrij vlot. Maar terwijl de solidariteit aanvankelijk groot was, ebde die tijdens de langdurige crisis langzaam weg. Voor leidinggevenden is het niet gemakkelijk het team samen te houden. Voor een scherm word je taakgerichter. Het sociale praatje verdwijnt. Je moet proberen die connectie op te zoeken. Te veel leiders maken de fout wat ze vroeger offline deden nu online te doen. Voor je het weet, ben je zelf de hele tijd aan het woord in een onlinemeeting en ga je niet in dialoog. In veel bedrijven heerst een grote vermoeidheid. Het engagement en het vertrouwen raken zoek. In de schokfase werd aanvaard dat leiders de beslissingen centraliseerden. In volle crisis is het verstandig naar command-and-control te gaan. Maar bij een langdurige crisis zoals nu werkt die stijl niet. Veel bedrijfsleiders blijven in de heldenstijl steken en monopoliseren de beslissingen. Dat neemt een hap uit het vertrouwen van de medewerkers." DE STOBBELEIR. "Ja, maar je moet ook inventief zijn. Gisteren hebben we met ons team bijvoorbeeld virtueel gewandeld. Iedereen ging in zijn dorp op stap, terwijl we allemaal verbonden waren via de telefoon. Op den duur zit je te vast in een routine en in taakgerichte schermmeetings om nog aan alternatieven te denken. Blijf nadenken over een andere aanpak." DE STOBBELEIR. "We praten al jaren over flexibiliteit. Het voordeel van deze crisis is dat velen die flexibiliteit in praktijk hebben moeten brengen. Het werkte ook, tot verrassing van velen. Er is veel weerstand tegen die mengvorm overwonnen. Ik heb eerder schrik dat sectoren die zwaar zijn getroffen door de crisis zullen teruggrijpen naar het vroegere model om de bedrijfsresultaten te beschermen. Als je in overlevingsmodus zit, is extra controle een grote valkuil. Dan zitten leiders hun mensen op de huid, of ze nu op kantoor of thuis werken. Maar precies in die crisismomenten mag je dat niet doen, want de resultaten zullen er nog meer onder lijden. We gaan meer de extremen zien. Sommigen kiezen resoluut voor de mengvorm, andere grijpen terug naar een controlemodel." DE STOBBELEIR. "Samenwerken lukt in goede tijden, maar het is niet vanzelfsprekend die samenwerking vast te houden in turbulente tijden, bij stress, angst of veranderingen. De defensieve respons helpt ons niet vooruit, maar toch lopen we elke keer in dezelfde valkuil." DE STOBBELEIR. "In crisismomenten zoeken mensen sterke leiders die de antwoorden kunnen geven die ze zelf niet hebben. Ze hopen dat iemand anders de boel zal redden. Tegelijk staan op die momenten figuren op die van de situatie gebruikmaken om meer macht naar zich toe te trekken. Zij worden aangetrokken tot leiderschap, maar promoten de samenwerking amper. Veel leiders denken dat ze alle antwoorden en oplossingen moeten kennen. Ze voelen de verantwoordelijkheid om beslissingen te nemen, waardoor ze minder samenwerken." DE STOBBELEIR. "Veel bedrijven denken dat het grote antwoord in structuren zit, maar dat is niet zo. Ze willen Spotify imiteren door squads en tribes te mobiliseren. Maar de structuur maakt niet het verschil, de bedrijfswaarden en de bedrijfscultuur doen dat wel. Het risico op silodenken is menselijk en bestaat altijd. Iedereen zorgt eerst voor de eigen divisie, om pas daarna breder te kijken. Bedrijven die het silodenken overstijgen, hebben vaak een cultuur die samenwerking promoot. Veel managers argumenteren dat hun doelstellingen de interne competitie aanmoedigen. Maar je kunt nooit targets verzinnen die volledig in harmonie zijn met elkaar. Je moet dat anders bekijken. Als iemand anders zijn doelstellingen haalt, is dat goed voor het bedrijf. Zo kun je ook denken. Ik zie dat meer en meer bedrijven de kaart van die cultuur trekken. Vroeger was dat eerder een oefening op papier, nu zien bedrijven er de toegevoegde waarde van in. Ik vergelijk het met de goede voornemens aan het begin van het jaar. Als je doel is te vermageren, houd je dat vaak niet vol. Als je doel is gezonder te leven, zul je dat langer volhouden. Onder de targets moeten sterkere waarden zitten." DE STOBBELEIR. "Spotify gelooft vooral in de cultuur van samenwerking. De structuur blijft ondergeschikt aan die mentaliteit. In enkele bedrijven wordt de structuur op zijn kop gezet, maar overleeft de oude cultuur. Zo werkt het niet natuurlijk." DE STOBBELEIR. "Je moet beginnen met de waardenoefening. Een mooi verbeeld is Van Hoecke, een bedrijf in Sint-Niklaas dat ladesystemen voor keukenmeubilair maakt. Het heeft zijn traditionele organisatie heel zelfsturend gemaakt en het heeft die transitie niet brutaal opgedrongen. Het koos voor natuurlijke momenten om de teams zelfsturend te maken, zoals het moment waarop een ploegbaas met pensioen ging. Het bedrijf maakte van die gelegenheid gebruik om, in overleg met het personeel, autonomie aan het team te geven. Die keuze wordt ook ondersteund met coaching. Dat wordt veel meer aanvaard in een organisatie dan het wegknippen van een managementlaag. Dat laatste is vaak een besparingsoperatie onder het mom van zelfsturing. Dat heb ik nog niet vaak goed zien aflopen." DE STOBBELEIR. "Ik weet het niet. Veel van onze mannelijke MBA's hebben het voorbije jaar de extra tijd voor hun gezin geapprecieerd. Dat is anekdotisch natuurlijk, maar als je evolueert naar flexibele organisaties, is de noodzaak minder groot dat een van de partners deeltijds werkt. Ook de zorg voor het gezin zal iets gemakkelijker te organiseren zijn." DE STOBBELEIR. "Ja, maar ook in de lagere echelons zijn er enorme verschillen. Daar werkt 30 procent van de vrouwen deeltijds en 7 procent van de mannen. We moeten af van de notie dat leidinggevenden niet deeltijds kunnen werken." DE STOBBELEIR. "Dat volg ik, maar het kan toch niet dat mannen meer leiderschapstalent hebben en dat 90 procent van de CEO's mannen zijn. Er is geen enkele studie die aantoont dat vrouwen minder leidinggevende talenten hebben dan mannen. Onderweg naar die functies gaat veel talent verloren. Dat kunnen we ons niet veroorloven, zeker niet op een krappe arbeidsmarkt voor heel wat beroepen. We hebben nog altijd een stereotiep beeld van de ideale leider. Er zijn nochtans voldoende andere rolmodellen die dat heroïsche leiderstype doorbreken, onder wie ook mannen." DE STOBBELEIR. "Ja, maar het levert geen zwart-witconclusies op. We mogen ook niet naïef zijn over diversiteit. Het is niet omdat je diversiteit toevoegt aan het team, het hocus-pocus-pas creatiever is. In de helft van de gevallen leidt meer diversiteit tot betere resultaten, maar in andere helft van de gevallen zorgt diversiteit ook voor veel moeilijkheden. Inclusie maakt het verschil. Het loopt fout af als je vrouwen toevoegt puur omwille van het evenwicht. Maar als je dat doet vanuit het perspectief dat extra diversiteit meer debat en dus betere beslissingen oplevert, dan zullen de bedrijfsresultaten volgen. Je moet psychologische veiligheid creëren die debat toelaat. Als die veiligheid er niet is, wordt het voordeel van diversiteit niet benut. Ik heb bedrijven gezien die vrouwen of internationale mensen aanwerven en hen vervolgens naar een training sturen om hen de normen van het bedrijf eigen te maken. Dan besef je niet dat diversiteit moet zorgen voor debat." DE STOBBELEIR. "Topsporters werken naar een piek. Daartussen hebben ze veel momenten van rust en reflectie. Bedrijven moeten pauzes inbouwen in onlinevergaderingen. Acht meetings na elkaar zonder pauze? Zo bouw je niet op naar een piek in de prestaties. Een aantal mensen heeft ook de neiging aan 'paniekwerken' te doen. Ze houden zich druk bezig om niet met de realiteit te worden geconfronteerd. Ze werken voort in het normale patroon, terwijl de toekomst er anders zal uitzien. Maar het is moeilijk om te reflecteren over de lange termijn als je volop tegen de crisis vecht." DE STOBBELEIR. "Bedrijven zeggen wel dat ze strategisch nadenken, maar in de praktijk kijken ze vaak niet verder dan zes maanden tot een jaar vooruit. Een minderheid is bezig met meer fundamentele vragen, zoals de bestaansreden of het businessmodel van de onderneming. Ik vergelijk het met een vuurtoren. Als de zee kalm is, heb je geen vuurtoren nodig. Je hebt die wel nodig als de zee woelig en stormachtig is. Je hebt een doel of droom nodig om je mensen te engageren tijdens zo'n storm. Leiders denken vaak dat zij die vuurtoren moeten zijn, maar dat is net niet het geval. Een collectieve droom waar je samen voor wilt gaan, dat zou je vuurtoren moeten zijn." DE STOBBELEIR. "Ik vind mijn relatie met de deelnemers beter online dan fysiek. Het leren wordt compleet herdacht. Iemand een hele dag in een les bezighouden is vrij makkelijk. Je zet mensen in een groepje, je hebt veel interacties en je voorziet in oefeningen. Onlinelesgeven wordt vaker uitgesplitst over een langere periode. Je hebt meer maar kortere contacten. Het scherm neemt ook barrières weg. Mensen zijn online eerlijker, tonen studies aan." DE STOBBELEIR. "Ik begeleid nu vooral doctoraatsstudenten, die proactiviteit als gemeenschappelijk deler hebben. Sommige mensen nemen zelf verantwoordelijkheid voor een carrière of in een organisatie, en sommigen nemen een afwachtende houding aan. Proactiviteit loont. Kijk in de spiegel, en zie wat je zelf kunt doen. Bepaal zelf hoe je reageert op een situatie. Dat is altijd een beetje de rode draad geweest in mijn eigen onderzoek." DE STOBBELEIR. "Ik heb mij het voorbije jaar gestoord aan het gezeur. Ik weet dat het niet fijn is op dit moment. We moeten veel dingen laten. Het glas is altijd leeg of halfleeg, terwijl er ook zoveel mooie dingen zijn. Ik wil de kaart van het optimisme trekken in mijn columns. Ik weet dat ik de kritiek zal krijgen dat ik naïef ben. Ik ga me zeker niet laten verleiden om dan toch negatiever te worden. Ik wil een positieve noot brengen, maar wel vanuit mijn academische rugzak."