Jos Clijsters (Belfius): ‘Ik ben tegen hebzucht’

Donderdag zit Jos Clijsters voor de laatste keer de raad van bestuur van Belfius voor. Daarmee sluit hij zijn veertigjarige carrière in de banksector af. Dat weerhoudt hem er niet van vooruit te blikken. “Belfius moet mikken op 20 procent marktaandeel. Daar kunnen we organisch naartoe groeien, behalve in verzekeringen.”

Hij ging al eens met pensioen, in 2009 bij Fortis, maar keerde op zijn stappen terug omdat Dexia-voorzitter Jean-Luc Dehaene het hem vroeg. In 2011 werd Jos Clijsters de CEO van Dexia Bank België. Hij redde de Belgische bank van de ondergang en maakte er het florerende Belfius van. “De grootste verwezenlijking in mijn carrière,” blikt hij terug, “en een fantastisch avontuur.”

De voorbije jaren was Jos Clijsters de voorzitter van de raad van bestuur van Belfius. Daar wilde hij al eerder mee kappen, maar toen kwam zijn gedoodverfde opvolger, Filip Dierckx, in een storm terecht vanwege vermeende belangenvermenging. Vorig jaar kon het niet, want er was geen regering. Deze keer is de beslissing definitief en onafwendbaar. “Het is mooi geweest”, zegt de 71-jarige Leuvenaar.

“Afscheid nemen gaat altijd gepaard met emoties, maar het is wat ik wil”, stelt hij. “Ik ben blij dat ik kan afsluiten met goede cijfers. Als ik abstractie maak van de coronacrisis, die ons vorig jaar heeft gedwongen fors hogere kredietprovisies opzij te zetten, is de winst tien jaar na elkaar gestegen. Dat had niemand verwacht.”

Feestje? “Ongetwijfeld, maar ik weet niet wanneer. Van een digitaal feestje moet ik niet weten. Ze mogen voor mijn part nog een jaar wachten, maar ik wil alleen een fysiek feestje. Als dat niet kan, hoeven ze niets te organiseren. Het moet leuk zijn, ik wil mensen zien.”

U hebt met Belfius een mooi verhaal geschreven. Hoe komt het dat Belgische banken als KBC en Belfius momenteel beter presteren dan de filialen van buitenlandse banken?

JOS CLIJSTERS. “Omdat ons beslissingscentrum zich hier bevindt. De Belgische bankenmarkt is niet gemakkelijk te begrijpen. België is een heel complexe markt, met verschillende talen, regels en wetten. Het is ook een structureel andere markt dan de rest van Europa. Ons land was jarenlang het enige waar een retailbankier rijk werd van spaargeld. Dat is onlogisch. In alle andere landen verdient een bank zijn geld op kredieten. Die omslag zijn we hier nu ook aan het maken.

“Veel buitenlandse hoofdkwartieren begrijpen dat niet. Neem de beslissing van ING om Record Bank op te slorpen. Iemand die de Belgische markt een beetje kent, begrijpt daar niets van. Maar een CEO in het buitenland kijkt naar de cijfers en denkt: ‘Als we die twee samenvoegen, kunnen we heel wat kosten besparen. We doen het hier in Nederland al jaren met 300 kantoren, waarom hebben jullie er in België zoveel meer nodig?’ Ik heb bij Fortis meegemaakt dat mensen het logisch vonden dat bepaalde zaken in een internationale groep gealigneerd worden. Maar de fijnmazigheid van een markt vat je maar door er middenin te staan.”

In 2011 overtuigde Jean-Luc Dehaene u om CEO van Dexia Bank België te worden. Wist u toen al hoe diep die bank in de problemen zat?

CLIJSTERS. “Nee, gelukkig niet. Had ik het geweten, dan had ik het waarschijnlijk niet gedaan. Twee weken na mijn aanstelling was er een reëel risico op een run op de bank, mensen begonnen hun geld van de rekening te halen. Elke dag om 16 uur had ik een call met alle kantoordirecteurs, en het werd al snel duidelijk dat we het niet lang meer konden houden. Het volgende weekend heeft de Belgische overheid, in een dapper moment, de Belgische bank uit de Dexia-groep gehaald.”

Toenmalig premier Yves Leterme kreeg veel kritiek omdat hij 4 miljard euro betaalde voor een noodlijdende bank.

CLIJSTERS. “Dat was, op basis van de afschrijvingen die nog moesten gebeuren, 1,5 miljard te veel. Maar Leterme besefte dat hij iets moest doen om de Fransen zover te krijgen dat ze de bank zouden verkopen. Tegen die prijs konden ze bijna niet weigeren. Chapeau voor de aanpak van Leterme. Hij wilde niet dat de Belgische spaarders de dupe van het verhaal zouden worden. Bon, als je nu ziet dat we voor die 4 miljard euro een bank hebben met een nettoboekwaarde van 10 miljard euro, die de voorbije jaren 1,1 miljard euro dividenden uitgekeerd heeft, dan kun je moeilijk blijven volhouden dat we te veel betaald hebben.”

Maar na de nationalisering moest het echte werk nog beginnen.

CLIJSTERS. “Dat waren de moeilijkste momenten in mijn carrière. Elke dag moesten we een gigantisch liquiditeitstekort vullen, terwijl financiers geen enkele entiteit waarin de naam Dexia voorkwam nog geld wilden toestoppen. Nachten aan een stuk zijn we blijven slapen in de kantoren. Soms moesten we om 17 uur nog ergens enkele miljoenen vinden om de balans te doen kloppen.

“Ook het herstelplan van 2012 was een moeilijk moment. Daarin waren voor 210 miljoen euro besparingen voorzien. Dat was nodig om de bank opnieuw rendabel te maken. Ik heb dat persoonlijk aan alle personeelsleden uitgelegd, in sessies van 2 uur, telkens voor 200 mensen. Twee derde van die besparingen waren personeelskosten. Ofwel leverde iedereen in, ofwel moesten we nog meer in het personeelsbestand snoeien, en dan zou de bank niet meer kunnen functioneren. Het was een akte van geloof om iedereen weer een toekomst te geven, en dat is gelukt.”

Wanneer wist u dat het goed kwam?

CLIJSTERS. “Bij de stresstest van 2014. Dat we slaagden, was het signaal dat we het ziekenhuis mochten verlaten.”

U werd voorzitter van de raad van bestuur van Belfius. Marc Raisière, een verzekeraar met weinig bancaire kennis, volgde u op als CEO. Hebt u nooit gepanikeerd?

CLIJSTERS. “Nee. We hebben altijd goed samengewerkt. Marc is uitgegroeid tot een van de beste bank-CEO’s. In het begin was het moeilijk, voor hem en voor mij. Ik ben altijd een heel betrokken voorzitter geweest. Maar Marc kwam precies op het juiste moment. Hij heeft in de bank een nieuwe drive gebracht. Ik kan daar alleen maar met bewondering naar kijken. Soms wil hij te hard gaan, maar dan kan ik als voorzitter wat op de rem gaan staan.

“Marc en ik zijn heel complementair, en altijd eerlijk en transparant. We zeggen wat we denken, we doen niets achter elkaars rug. We hebben niet altijd dezelfde mening, maar we respecteren elkaar. Nee, botsen heeft het nooit gedaan. Wij bellen elkaar regelmatig. Bij het begin van de coronacrisis spraken we dagelijks alles door. Wat komt er op ons af? Een lockdown? Wat doen we met onze medewerkers? En de klanten?”

Zijn recente uitspraken over de horeca in Trends werden niet goed onthaald in Franstalige politieke kringen.

CLIJSTERS. “Ach, de beste speler van Club Brugge pakt ook al eens een gele kaart. Dat was een ongelukkige uitspraak, maar Marc heeft dat allemaal weer rechtgetrokken. Hij is meteen met de horeca-federaties om de tafel gaan zitten en heeft intussen maatregelen genomen om de sector zo goed mogelijk bij te staan.”

Waren er ook grote teleurstellingen tijdens uw Belfius-periode?

CLIJSTERS. “Arco. Ik vind het een heel jammerlijke zaak dat er nog geen oplossing uit de bus gekomen is. Ik weet wat het is om geld te verliezen tijdens een crisis. Ik had nog massa’s opties bij Fortis, waarop ik al belastingen had betaald, en die achteraf niets meer waard waren.

“Aan de andere kant had het allemaal veel erger kunnen zijn, en dat hebben we kunnen vermijden. We hebben de bank weer gezond gemaakt en een toekomst gegeven. En we hebben vermeden dat brave spaarders en depositohouders er geld aan verloren. De rest hadden we niet in de hand.

“Ook de niet-benoeming van Filip Dierckx als mijn opvolger was een ontgoocheling. Hij genoot de voorkeur van de raad van bestuur en het management. Ik vind dat onbegrijpelijk en oneerlijk. BNP Paribas haalde op het hoogtepunt van de Dexia-crisis in 2011 Stefaan Decraene, de operationele CEO van de bank, van de ene op de andere dag weg. Maar dat Filip Dierckx van een uitvoerende naar een niet-uitvoerende functie zou gaan, daar hadden ze plots grote problemen mee.”

Misschien zijn ze er niet mee gediend dat Belfius marktaandeel van BNP Paribas inpikt? Een overheidsbank kan goedkopere kredieten slijten, want ze hoeft niet zoveel winst te maken als een privébank, hoor je wel eens als kritiek op Belfius.

CLIJSTERS. “Dat vind ik bullshit. Sommige banken hanteren rendabiliteitsnormen die niet meer van deze tijd zijn. De rente is nog nooit zo laag geweest. In zulke omstandigheden is het redelijk te mikken op een return van 8 procent op het eigen vermogen, zoals Belfius doet. Wie meer wil, kan op lange termijn niet duurzaam zijn. Niemand verhindert een financiële instelling om de lat op het gebied van rendabiliteit wat lager te leggen.”

Is uw opvolger, de 65-jarige zakenadvocaat Chris Sunt, een overgangsfiguur?

CLIJSTERS. “Nee. Hij is al negen jaar lid van de raad van bestuur, hij was er vanaf het begin bij. Dan ben je geen overgangsfiguur. Chris is een garantie op continuïteit. Dit is een van de redenen voor het succes van Belfius: er is continuïteit in de strategie en in de uitvoering ervan. Dat is superbelangrijk. Veranderen om te veranderen is niet de beste aanpak. Continuïteit is moeilijk en saai, maar het is dikwijls de sleutel naar succes.

“Mijn advies aan Chris? Bewaak het DNA van Belfius, een efficiënte bank met een redelijke rendabiliteit en een grote toegevoegde waarde voor de maatschappij. Een bank die haar sociale rol beter vervult dan andere en die duurzaamheid in haar genen heeft.”

Wat gaat u doen met de jaren die u resten?

CLIJSTERS. “Ik ga me gedragen als een start-up die kapitaal zoekt: ik ga me oriënteren op het trio fools, friends and family. Bestuursmandaten? Ik neem er een op bij Quest for Growth, omdat dat in mijn thuisstad Leuven is en verwant is met de biotoop rond imec en de Associatie KU Leuven. Maar ik ben geen vragende partij voor veel andere mandaten. Voor het geld doe ik het niet.

“Ik ben tegen hebzucht. Als je hard gewerkt hebt en je kunt goed leven, is dat genoeg. Het moet niet altijd meer zijn. Dan heb je geluk gehad en moet je iets terug kunnen doen voor de maatschappij. Wat de hogeschool en de associatie aan tantièmes betalen, sta ik af aan een goed doel. Er zijn veel meer mensen die minder geluk in hun leven hebben en die het veel moeilijker hebben dan ik. De gelukkigen zijn zij die kunnen geven. Krijgen is leuk, maar geven is nog veel leuker.”

Waar moet Belfius over vijf jaar staan?

CLIJSTERS. “Ik zie Belfius binnen vijf à tien jaar als een succesvolle bank-verzekeraar in België, die in alle segmenten een marktaandeel van ongeveer 20 procent heeft. De bank heeft nu ongeveer 16 procent, de verzekeraar 6 procent. 20 procent moet het doel zijn, dat is een gezonde marktpositie. Daar kunnen we organisch naartoe groeien, behalve in verzekeringen. Daar zullen acquisities nodig zijn, zodat de verzekeringstak en de bank in evenwicht komen. Dat is mijn droom, en dat is een realistische droom.”

Aan welke acquisities denkt u?

CLIJSTERS. “Je komt onvermijdelijk opnieuw bij het dossier-Ethias uit. Er is maar één speler die én complementair én Belgisch is, én aansluit bij het DNA van Belfius.”

Ethias heeft Belfius niet nodig. Bovendien wil minstens één aandeelhouder, het Waals Gewest, niet verkopen.

CLIJSTERS. “Misschien nu niet. Ethias is, net zoals wij, uit het dal gekropen, waarvoor ik hen feliciteer. Ik vermoed dat de aandeelhouders tevreden zijn. En ik begrijp de houding van de onderneming, die op dit moment de voorkeur geeft aan een stand-alonescenario. Maar je moet de zaken op lange termijn bekijken. Ik deel de bekommernis dat Ethias niet verkocht mag worden aan een buitenlandse speler. En het zou kunnen dat er op een gegeven moment zo’n bod komt.

“Laat de tijd zijn werk doen. De logica van een samengaan van Belfius en Ethias, in welke vorm dan ook, is zo groot dat ze op een gegeven moment de bovenhand zal krijgen. Voeg Belfius Insurance en Ethias samen, en je hebt een fantastische verzekeraar, fiftyfifty wholesale en retail, fiftyfifty leven en niet-leven. Prachtig! Voeg daar de bank bij, en je hebt een sterke Belgische bank-verzekeraar met een fantastische toekomst.”

De beursgang van Belfius ging twee jaar geleden niet door. Komt het er ooit nog van?

CLIJSTERS. “Niet in de eerstvolgende jaren, maar ooit komt een beursintroductie opnieuw op tafel. Wil Belfius blijven groeien in kredietverstrekking, dan moeten de eigen middelen groeien naar rato van enkele honderden miljoenen euro’s per jaar. Dat kan op drie manieren: door de winst te reserveren, door kapitaalaanbreng door de aandeelhouder, of door naar de beurs te gaan. De eerste twee opties hebben hun beperkingen. De overheid rekent op een dividend en zit niet te popelen om zelf kapitaal te injecteren. Ik verwacht dus dat het debat over een beursintroductie vroeg of laat weer de kop opsteekt.”

Wat als Belfius de volgende jaren in België tegen zijn groeilimieten botst? Is buitenlandse expansie dan een mogelijkheid?

CLIJSTERS. “Ik vind niet dat we ons aan internationale avonturen moeten wagen. Belfius heeft noch de schaalgrootte noch de competentie om een buitenlandse bank met succes over te nemen. De Europese Centrale Bank pleit nu opnieuw voor grensoverschrijdende consolidatie (fusies en overnames, nvdr) in de financiële sector. Ik heb bij Fortis in een internationale financiële groep gewerkt, en de gevaren daarvan gezien. Die les ben ik niet vergeten. Ik geloof in consolidatie, maar vooral op nationaal niveau. Grensoverschrijdende consolidatie is buitengewoon moeilijk, als de wettelijke en juridische omgeving tussen de landen verschilt. ING heeft zijn broek gescheurd aan een crossborder-platform. Ik had hen kunnen vertellen dat zoiets niet werkt. We hadden het bij Fortis al geprobeerd.”

Belfius loopt voorop in de digitalisering en lijkt het ene nieuwe project na het andere te lanceren. Zal dat de volgende jaren ook geld opleveren?

CLIJSTERS. “De digitale ontwikkelingen hebben de kosten voor de banken doen dalen. De uitdaging is met de digitale klantenkanalen nieuwe inkomstenstromen te genereren. Dat zal niet simpel zijn. Ik denk dat het trager zal gaan dan we denken. De nieuwe digitale inkomsten zullen toch vooral moeten komen uit klassieke bankproducten, zoals kredieten en beleggingen. Ik geloof niet dat beyond banking, het aanbieden van nieuwe extrabancaire diensten, onmiddellijk voor een structurele nieuwe inkomstenstroom zal zorgen. Tenzij het over producten gaat zoals Jaimy en Jane (een klusjesdienst en bijstand voor ouderen, nvdr), die een nieuwe dienstverlening creëren die beantwoordt aan een reële behoefte in de maatschappij.”

Gelooft u in Banx, de digitale bank die Belfius ontwikkelt voor Proximus?

CLIJSTERS. “Ja, omdat het project ontstaan is uit de wil van twee bedrijven, Proximus en Belfius, om commercieel samen te werken. We brengen onze klantenbasissen samen en kunnen daar allebei van profiteren. Met zulke digitale projecten zie ik overigens wél mogelijkheden voor buitenlandse expansie. Digitaal ben je niet aan de landsgrenzen gebonden. Maar ik ben voorzichtig: we zullen eerst in eigen land moeten bewijzen dat het lukt en dat we erin slagen een nieuw publiek aan te boren.”