In september wil Jonas Dhaenens een groot feest geven. Zijn bedrijf Combell bestaat dan twintig jaar. Het is een on-Vlaams succesverhaal. In 1999 begon hij vanuit zijn slaapkamer met de verhuur van domeinnamen en webruimte. Net geen twintig jaar en zestig overnames later staat de 36-jarige Oost-Vlaming aan het hoofd van een gediversifieerde verhuurder van internetinfrastructuur die actief is in België, Nederland, Denemarken, Zwitserland en Zweden. Combell werd vorig jaar op 700 miljoen euro gewaardeerd en nu volgt een nieuwe reuzensprong. Afgelopen week kondigde Dhaenens een fusie met de Nederlandse sectorgenoot TransIP en de oprichting van een nieuwe holding team.blue aan.
...

In september wil Jonas Dhaenens een groot feest geven. Zijn bedrijf Combell bestaat dan twintig jaar. Het is een on-Vlaams succesverhaal. In 1999 begon hij vanuit zijn slaapkamer met de verhuur van domeinnamen en webruimte. Net geen twintig jaar en zestig overnames later staat de 36-jarige Oost-Vlaming aan het hoofd van een gediversifieerde verhuurder van internetinfrastructuur die actief is in België, Nederland, Denemarken, Zwitserland en Zweden. Combell werd vorig jaar op 700 miljoen euro gewaardeerd en nu volgt een nieuwe reuzensprong. Afgelopen week kondigde Dhaenens een fusie met de Nederlandse sectorgenoot TransIP en de oprichting van een nieuwe holding team.blue aan. Dhaenens zal het fusiebedrijf leiden, dat een waardering meer dan een miljard euro krijgt. In de techsector worden die niet-beursgenoteerde bedrijven met zulke hoge waarderingen unicorns genoemd, een verwijzing naar de zeldzame eenhoorns in de mythologie. Na het Brusselse Collibra krijgt dus een tweede Belgische techbedrijf die felbegeerde status. " Vree wijs", klinkt het eerste antwoord van Dhaenens op de vraag of die waardering hem iets doet. Maar daarna komt het ernstige antwoord. "Het geeft een enorme boost aan de medewerkers en het zal zeker helpen om talent te rekruteren. Het is wel geen eindpunt, het werk begint nog maar pas. Ik wil op de lange termijn voort groeien, dan komt de kaap van 2 of zelfs 4 miljard vanzelf wel dichterbij." Is het met zo'n waardering niet het moment om aan een beursgang te denken? JONAS DHAENENS. "Dat kan misschien ooit, maar ik denk niet dat we in de eerste vijf jaar naar de beurs zullen trekken." Tussen de instap van het Britse HgCapital en de fusie met TransIP zit slechts een half jaar. Was dat de bedoeling? DHAENENS. "In 2017 hebben we onze sectorgenoot Zitcom van HgCapital gekocht. We zijn altijd blijven praten. Het is een supergoed fonds voor ons. Het is sterk gefocust op onze sector en heeft heel veel expertise in huis om Combell naar het volgende niveau te brengen. Maar eigenlijk staan beide dossiers los van elkaar. Ik had al langer contact met TransIP dan met HgCapital. Ali (Niknam, de oprichter van TransIP, nvdr) was ongeveer in dezelfde periode als ik begonnen met webhosting. We hebben een paar keer gesproken over een mogelijke samenwerking. Nu komt het er echt van. Het was voor ons allebei het juiste moment. Ali wil zich voor concentreren op bunq (zijn fintechstart-up, nvdr). Ik wist dat hij niet wou verkopen, maar dat vond ik zelfs een voordeel. Samen hebben we een meerderheid. Het is goed voor de langetermijnvisie als twee van de drie grote aandeelhouders de oprichters zijn." Heeft iedereen een derde van de aandelen? DHAENENS. "HgCapital, Ali en ik hebben elk een gelijkaardig aandeel en zitten in de raad van bestuur. Daarnaast zijn er nog kleinere aandeelhouders, zoals mijn medeoprichter Frederik Poelman. Hij leidt de Belgische activiteiten. Ook de andere countrymanagers zitten in het kapitaal. Zij kwamen vaak met eerdere overnames mee. Het is mijn gewoonte bedrijven voor 100 procent over te nemen en de ondernemers die aan boord wilden blijven zich te laten inkopen in de holding erboven." De fusie was niet het moment om als CEO af te zwaaien? DHAENENS. "Ik doe het nog altijd heel graag en ik zie nog veel te veel mogelijkheden om het bedrijf te helpen groeien. Een carrière van twintig jaar, dat klinkt alsof ik al oud ben, maar ik ben gelukkig nog maar 36. Op een gegeven moment zal ik misschien niet meer operationeel betrokken zijn, maar dat hoeft zeker niet een verkoop in te houden. Ik zou eerder het operationele aan iemand anders overlaten en alleen nog maar werken aan de strategie." Was het echt niet het moment om het rustiger aan te doen? Een zestal jaar geleden bent u lang out geweest door een longontsteking en u bent al eens flauwgevallen tijdens de onderhandeling van een deal. DHAENENS. "Ik vrees dat het sterker is dan mezelf. 'Wat voor een onnozelaar ben ik nu weer geweest', denk ik als ik ziek wordt door oververmoeidheid. En dan word ik weer gezond en ga ik er weer voor. Mijn probleem is dat ik altijd kansen zie en daar enthousiast op wil inspelen. "Combell is de voorbije vijf jaar ontploft. Dat is inderdaad niet altijd gemakkelijk. Maar het is doenbaar, omdat ik vanaf de eerste jaren veel talent rond mij heb verzameld, in het bijzonder de ondernemers van de bedrijven die ik overnam. Daardoor is de bandbreedte van het management meegegroeid met het bedrijf. Ik voel mij niet echt een manager. Ik probeer er gewoon voor te zorgen dat de neuzen in dezelfde richting staan en mijn medewerkers enthousiast te maken voor mijn visie. Ik zal altijd vooral met de financiën en het grotere plaatje bezig zijn. Andere mensen hebben hier veel meer technologische expertise of zijn beter in het structureren van de processen." Combell haalt nu een omzet van 100 miljoen, met TransIP erbij wordt dat 170 miljoen euro. De aanloop was lang, maar er volgde wel een forse groeispurt. DHAENENS. "Er zijn ruwweg drie fases. Van de opstart in 1999 duurde het tot 2008 om een omzet van 6 miljoen euro te draaien. In 2014 gingen we over 20 miljoen euro. Dat was net voor de instap van Waterland. Daarna ging het snel. De omzet kwam dan uit op 210 miljoen. Dat is wel inclusief de omzet van Sentia, een bedrijf waarmee we in 2015 waren samengesmolten (beide bedrijven hadden Waterland als aandeelhouder, nvdr). In 2018 kwamen we tot de constatatie dat Combell en Sentia een andere focus hadden en te groot waren om samen te managen. Onze klanten vergden ook een andere aanpak. Combell mikt vooral op kmo's, Sentia op zeer grote bedrijven. We hebben dat toen weer opgesplitst. Ik ben daardoor nog aandeelhouder van Sentia. Ik zit er enkel in de raad van bestuur. Het bedrijf wordt goed gerund." Zou het nu nog lukken als 16-jarige student een groot hostingbedrijf uit bouwen? DHAENENS. "Nee, de markt is volzet. Het was in 1999 mogelijk omdat het internet nog in zijn kinderschoenen stond en weinig bedrijven met domeinnamen en webhosting bezig waren. Je kon het je nog permitteren het amateuristisch aan te pakken. Ik had bijvoorbeeld een onlinebestelformulier, maar die bestelling werd gewoon naar mij gemaild. Ik moest met mijn rekenmachine alles samentellen en daarna per mail de bestelling bevestigen. Achteraf gezien heb ik op het juiste moment een gat in de markt proberen te vullen. Maar nu is die markt niet meer dezelfde. "Wie nu nog een nieuwe Google of Microsoft wil starten, is er ook aan voor de moeite. Je moet een blauwe oceaan zoeken in plaats van een rode oceaan (waar de concurrentie elkaar doet bloeden, nvdr). Door het internet is de concurrentie groter geworden en kunnen klanten beter vergelijken, maar tegelijk is het ook gemakkelijker direct over de hele wereld te verkopen. Een goed idee is wel niet voldoende. Meer zelfs, het beste idee wint niet altijd. Alles draait om de uitvoering. Toen ik met Combell startte, deden andere partijen exact hetzelfde, maar ze hadden minder ambitie en ze pakten het ook minder commercieel aan." Kon u uw ouders er gemakkelijk van overtuigen u al na een semester te laten stoppen met uw studie? DHAENENS. "Ik kon tonen dat ik goed mijn boterham verdiende met Combell en dat ik elke maand nieuwe klanten kreeg. Ik dacht toen nog niet dat Combell een echt groot bedrijf kon worden. Ik zag het eerder als wat mijn vader met verzekeringen deed. Een mooie klantenportefeuille beheren, maar dan met abonnementen op domeinnamen en websites. Ik kom uit een ondernemersnest, mijn moeder heeft twee biosupermarkten in het Gentse. Frederik en ik werkten in de beginjaren vanuit een kantoor boven een van haar winkels." U deed uw eerste overname op uw negentiende. Was dat geen overdreven risico? DHAENENS. "Combell had toen een omzet van 150.000 euro. Met die eerste overname zouden we er 50.000 euro extra bij krijgen. Ik heb dat nooit als een groot risico gezien. Ik had de boekhouding opgevraagd en in Excel zitten rekenen. Ik kon gemakkelijk wat kosten schrappen en dan zou ik het binnen de twee jaar hebben terugverdiend. Die eerste overname heb ik nog zelf kunnen financieren. Ik factureerde aan mijn klanten direct voor het volledige jaar en daardoor had ik genoeg op de bank staan om die klantenportefeuille over te nemen. "Kort daarna heb ik een overname met financiering van de bank gedaan. Ik kon met een mooi dossier aantonen hoe ik de eerdere overnames had aangepakt. De bank vroeg toch nog een persoonlijke borgstelling van 100.000 euro. Dat schrikte mij niet af. Ik wist hoe ik van die overname een succes zou maken. En als het als ondernemer toch mislukte, dan zou ik ergens een paar jaar moeten werken om het af te betalen en bij mijn ouders moeten blijven wonen. Dat was geen drama." Zijn er overnames waar u spijt van hebt? DHAENENS. "Er zijn al 65 overnames geweest. Het is logisch dat er al eens iets niet is gelopen zoals verwacht. Ik heb mij nooit te ver gewaagd of mij te diep in de schulden gestoken. Door berekende risico's te nemen kon ik de zaken slikken die verkeerd uitdraaiden. Ik vind spijt daarom een te zwaar woord. Ik vind het wel jammer dat ik een paar overnames niet op het juiste moment heb gedaan. Maar die kansen kan je niet kiezen. De belangrijkste les was rond 2008 en 2009. Toen was ik wellicht iets te veel bezig met overnames en minder met het versterken van het eigen aanbod. Dat heeft een beetje op de groei van de activiteiten gewogen, maar dat hebben we gelukkig snel kunnen rechttrekken. Los van overnames trok Combell het afgelopen jaar 80.000 nieuwe klanten aan. Organische groei is de motor van een gezond bedrijf en zorgt ervoor dat je steeds grotere overnames aankan." Is het tijd om ook naar de grote markten te kijken? DHAENENS. "Ik denk dat we nog even vasthouden aan de strategie om de grootste te zijn in de kleine landen. We gaan nog niet direct de strijd aan met GoDaddy of United Internet, de marktleiders in Groot-Brittannië en Duitsland. Zij zijn zeer groot in zeer grote markten en daardoor is de kloof nog altijd groot. Maar ik vind dat niet erg. Zij mogen van mij daar de grootste zijn, zolang ik het maar in de andere landen ben ( lacht). Op een gegeven moment zullen we wel die grote en heel competitieve markten aansnijden, maar we moeten eerst een sterkere basis leggen. "Op de hele korte termijn wil ik vooral onze positie versterken in de vijf landen waar we al actief zijn. Dat betekent Combell en TransIP goed met elkaar integreren en ook kijken naar overnames. We zijn nu ook de grootste in Nederland, maar de markt is er nog zeer versnipperd. Voor de volgende jaren heb ik niet zozeer een omzetdoelstelling, maar wel een geografisch doel. Ik wil snel in tien landen actief zijn en daar telkens minstens een plaats in de top drie hebben." Naast Combell bent u ook zeer actief als investeerder. DHAENENS. "Elke euro die ik niet in Combell stak, probeer ik op een andere manier te beleggen. Dat hoeft niet noodzakelijk tech te zijn. Ik investeer ook in vastgoed. Ik vind dat een verstandige manier om te diversifiëren. Ik heb mee de opstart van Welkin and Meraki ondersteund. Dat is een coworkingconcept met een vijfsterrenaanpak. Daarnaast ben ik ook een aandeelhouder van Watt Factory, een incubator die zich richt op start-ups die willen innoveren in de bouwnijverheid en in transport. "Ik vind het leuk iets met mijn geld te doen of andere mensen te overtuigen mee in projecten te stappen. Ik zou het saai vinden mijn geld gewoon aan een bank te geven en het te laten beleggen. Er zijn wel te veel sneeuwballen tegelijk aan het rollen. Het moment is gekomen toch een aantal zaken uit te besteden. Maar ik weet nu al dat ik de vrijgekomen ruimte in mijn agenda weer snel zal opvullen met nieuwe dingen ( lacht)." U investeerde onder meer in Teamleader, Expenditure, Winwinner en Cardify. DHAENENS. "Ik denk dat ik al in vijftien start-ups heb geïnvesteerd. Ik heb de voorbije tien jaar een grote verbetering gezien. Er is veel meer startkapitaal en het niveau van de ondernemers is gestegen, ook al zijn ze vaak nog jong. Ik adviseer velen van hen, maar voor mij is het evengoed een goede leerschool. Ik heb nergens anders gewerkt en niet gestudeerd."