Jo Van Biesbroeck verliet twee jaar geleden AB InBev om zakelijk leider te worden bij Royal Sporting Club Anderlecht, de grootste voetbalclub van het land. Van de wereld van hectoliters bier, fusies, overnames en merkenportefeuilles ging het naar die van sportieve ambities, spelers- en makelaarsvergoedingen en passionele supporters.

Maar Van Biesbroeck wist waaraan hij begon. Toen Interbrew - zo heette AB InBev toen nog - in 1995 de Canadese bierbrouwer Labatt kocht, werd het ook de eigenaar van de Toronto Blue Jays. Dat is een honkbalclub die speelt op het hoogste niveau, in de Amerikaanse Major League Baseball.

"De ervaring met de Blue Jays heeft me veel geleerd over de sportwereld", vertelt Van Biesbroeck in zijn kantoor bij het trainings- en opleidingscomplex van Anderlecht in Neerpede. "Aan de Blue Jays verloren we jaarlijks tientallen miljoenen dollars. Wij dachten: we gaan dat boeltje daar eens saneren. Het eerste wat we deden, was de torenhoge loonmassa inkrimpen. Het gevolg was dat de club sportief minder ging presteren, waardoor de inkomsten uit ticketing, sponsoring en merchandising zakten, en we nog meer in de kosten moesten snijden."

Welke les valt daar strategisch-operationeel uit te trekken?

Jo Van Biesbroeck: "Als je een professionele sportclub leidt, mag het vertrekpunt niet zijn dat je break-even wilt draaien. Je moet vertrekken van de sportieve ambitie, in functie daarvan een beleid uitstippelen en de consequenties daarvan aanvaarden."

Hoe kun je die les toepassen op Anderlecht?

Jo Van Biesbroeck: "Als de ambitie is jaarlijks Europees mee te spelen en gemiddeld om de twee jaar Belgisch kampioen te worden, moet Anderlecht durven te investeren in een goede ploeg. Ook als dat betekent dat de loon- en omkaderingskosten hoog zijn."

Dat lijkt een structureel probleem van veel Belgische voetbalclubs: ze hebben hun loonkosten niet onder controle en zijn daardoor operationeel verlieslatend.

Jo Van Biesbroeck: "De inflatie van de loonkosten is een gevolg van de internationalisering van de markt. Elk talent dat in België speelt, kan buiten België een veelvoud verdienen. Daardoor moet iedere Europese club die nog talent wil aantrekken of behouden veel dieper in de geldbuidel tasten.

"Het commerciële succes van de Engelse Premier League heeft alles veranderd. De Premier League heeft zich ontwikkeld tot een liga met een intercontinentale uitstraling en met een internationale televisiepartner, Sky. Daar gaat zo veel geld in om dat de laatste uit de Engelse competitie veel meer middelen heeft om transfers te doen dan om het even welke Belgische of Nederlandse topclub."

De Engelse voetbalstadions zitten vol. Sponsoring, hospitality en merchandising boomen. De tv-rechten brengen jaarlijks meer dan 2 miljard euro op. Wat een verschil met België.

Jo Van Biesbroeck: "België heeft een schaalprobleem. De potentiële inkomstenstroom is beperkt. Een gemiddelde speeldag in eerste klasse is goed voor maximaal 165.000 toeschouwers. Dat zal niet snel spectaculair toenemen. De sponsoring lijdt onder het feit dat er nauwelijks nog grote bedrijven hun beslissingscentrum in dit land hebben. En de tv-rechten zijn nu wat gestegen, maar ook daar moeten we geen gigantische groei verwachten."

Kunnen er nieuwe inkomstenstromen worden gecreëerd?

Jo Van Biesbroeck: "Daar heeft Anderlecht de voorbije jaren aan gewerkt. Wij willen een nieuwe inkomstenstroom opbouwen via uitgaande transfers. Vroeger waren grote transfers veeleer occasioneel. Nu proberen Belgische clubs er een verdienmodel omheen te bouwen. Maar dan moet de club wel de consequenties van die keuze aanvaarden: een hogere loonmassa en een groter investeringsrisico. Als je mee wilt in die molen van lucratieve transfers, moet je een hele werking opzetten om talenten te ontwikkelen en moet je bereid zijn te investeren, zowel in je jeugdwerking als in de aankoop van ondergewaardeerde talenten die je later met een meerwaarde hoopt te verkopen."

Kunnen ook kleinere clubs zich organiseren op die inkomstenstroom uit transfers?

Jo Van Biesbroeck: "Ik denk het wel, maar met minder middelen. Ze kunnen jonge spelers die niet rijp zijn voor een topclub verder opleiden en een nieuwe kans geven. Ook zij moeten hun rol in de spelerscarrousel bepalen. Welke spelers, van welk niveau en welke leeftijd willen ze opleiden of aantrekken? Daaromheen kun je een organisatie bouwen. De kleinere clubs hebben de luxe dat de verwachtingen lager liggen. Anderlecht moet zijn businessstrategie combineren met sportief succes. Je mag de beste supporters van de wereld hebben, als het enkele jaren sportief niet draait, haken mensen af. Alles staat of valt met de kwaliteit en de prestaties van je eerste elftal."

Is de uitbreiding en de modernisering van de voetbalstadions een mogelijkheid om de inkomsten te vergroten?

Jo Van Biesbroeck: "Door meer comfort en beleving te bieden, kunnen we meer supporters en sponsors aantrekken. Maar we hebben niet per se veel grotere stadions nodig. Anderlecht kan zeker een nieuwe infrastructuur gebruiken, die op voetbal, fanbeleving en hospitality is gericht. Een bedrijfsmodel bouwen op een grotere capaciteit, met marginale opbrengsten per extra zitje en een suboptimale voetbalbeleving en exploitatiemogelijkheden, zou geen goede beslissing zijn. Daardoor dreigen de vaste kosten te stijgen en is het exploitatierisico groter. Dat weegt op de sportieve mogelijkheden van de club.

"De Franse eersteklasser Rijsel verhuisde enkele jaren geleden naar een nieuw stadion van 50.000 plaatsen. Een nieuw stadion betekent per definitie een substantiële verhoging van de vaste kosten, die niet altijd gecompenseerd wordt door voldoende extra inkomsten. Dan dreig je spelers te moeten verkopen, waardoor supporters afhaken, en zit je in een negatieve spiraal. Rijsel werd enkele maanden geleden noodgedwongen verkocht."

Het nieuwe stadion van Gent heeft de club naar sportieve en commerciële hoogtes gestuwd.

Jo Van Biesbroeck: "Gent ging bij wijze van spreken van geen infrastructuur naar een modern stadion voor 20.000 toeschouwers. Maar als je zoals Anderlecht al een comfortabel stadion met meer dan 25.000 plaatsen hebt, zullen de extra inkomsten van een nieuw stadion de mogelijkheden van de club niet fundamenteel veranderen."

Steeds meer Belgische clubs hebben behoefte aan externe financiering, en de jongste jaren komen ze vaak in buitenlandse handen terecht. Kan dat op termijn een bedreiging voor de topclubs worden?

Jo Van Biesbroeck: "De interesse van buitenlandse investeerders zie ik in de eerste plaats als een blijk van respect voor de Belgische competitie. We halen een goed niveau, jonge spelers worden beter door te spelen in België, en onze topclubs sloegen de voorbije jaren geen slecht figuur op het Europese strijdtoneel.

"Ik vind het niet slecht dat er beweging in de markt is. Een competitieve omgeving houdt iedereen scherp. Nieuwe investeerders en nieuwe modellen zullen de waakzaamheid van de Belgische clubs verhogen. Het enige waar we zorg voor moeten dragen, is dat het speelveld voor iedereen gelijk is. Er moet een minimum aan financiële fair play zijn."

Kleine clubs klagen dat er te weinig solidariteit is. De herverdelingsmechanismen zouden te beperkt zijn.

Jo Van Biesbroeck: "Iedereen heeft baat bij een sterke competitie, ook de topclubs. Maar we moeten niet zomaar de pot van het tv-geld herverdelen om diepe putten te dempen. Herverdelen moet op veel meer aspecten betrekking hebben dan louter op het financiële. Het zou niet slecht zijn om een strategische denkoefening te maken over structurele maatregelen die onze competitie sterker kunnen maken. Hoe aantrekkelijker je product, hoe interessanter voor supporters, sponsors, tv-kijkers én aandeelhouders."

Lees het volledige dossier met cijfers en tabellen: Belgisch voetbal schrijft rode cijfers