Het familiebedrijf Van Eeghen & Co, met standplaats Amsterdam, zal in 2022 zijn 360ste verjaardag vieren. Het op een na oudste familiebedrijf in Nederland handelt al ruim drie eeuwen in mineralen en gezonde voedingsstoffen. In de stad zijn zelfs twee straten naar de Van Eeghens genoemd en de familie was ooit mede-eigenaar van het Vondelpark, dat ze in 1865 aan de Amsterdammers schonk.
...

Het familiebedrijf Van Eeghen & Co, met standplaats Amsterdam, zal in 2022 zijn 360ste verjaardag vieren. Het op een na oudste familiebedrijf in Nederland handelt al ruim drie eeuwen in mineralen en gezonde voedingsstoffen. In de stad zijn zelfs twee straten naar de Van Eeghens genoemd en de familie was ooit mede-eigenaar van het Vondelpark, dat ze in 1865 aan de Amsterdammers schonk. De geschiedenis van het bedrijf spreekt tot de verbeelding. De van West-Vlaanderen afkomstige familie Van Eeghen vluchtte tijdens de 'gouden' zeventiende eeuw naar Nederland, waar Jacob van Eeghen in 1662 in Amsterdam een handelshuis begon in linnen en later in zout, wijn en hout. Het bedrijf groeide snel en werd zelfs een concurrent van de Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC) met een eigen koopvaardijvloot. Eind negentiende eeuw bereikte het familiebedrijf zijn hoogtepunt, met S.P. van Eeghen aan het roer. Het bedrijf handelde toen onder meer in specerijen, dierenvellen, had een bank, een rederij en veel belangen in diverse koloniale ondernemingen. Doorheen zijn geschiedenis stond het bedrijf ook verschillende keren voor hete vuren: het overleefde de oorlogen tegen Engeland, Napoleon en twee wereldoorlogen. Wanneer we hem spreken, zit Jeroen van Eeghen nog midden in een brand-identity-oefening, waaraan hij al enkele maanden met een team werkt. Het is dus een uitgelezen moment om het met hem te hebben over het DNA van zijn bedrijf en het geheime recept om zo lang te kunnen overleven. Het raakt meteen de L-functie van het AGIL-paradigma: hoe slaagt een onderneming erin meer dan drie eeuwen haar identiteit te bewaren? "Sinds ik zes jaar geleden begon, zijn we van tien naar 32 medewerkers gegaan. In het begin had ik over alles nog controle, maar nu kan dat niet meer. Ik voelde de noodzaak even stil te staan bij wie wij zijn en wat wij willen vertegenwoordigen", vertelt Jeroen van Eeghen. "Voor ons is gematigdheid bijvoorbeeld een belangrijke waarde. Als ik kijk naar onze geschiedenis, zie je dat steeds terugkomen. We hadden al die oorlogen niet overleefd als we niet steeds voldoende reserves behouden zouden hebben om te kunnen overleven. Als je kijkt naar onze groeicijfers van de jongste jaren, dan lijkt het of we een start-up zijn met allerlei verdubbelingen en groeicijfers van 30, 40 procent. Maar dat wil zeker niet zeggen dat we het geld over de balk gooien." "Zuinigheid zit er bij ons al altijd in. Het is nooit protserig geweest. Ik reis de wereld rond om zaken te doen, maar ik vlieg nooit in businessclass. Ik vind dat niet passen bij het imago van het bedrijf. Die soberheid zit in onze genen. Mijn vader was ook zo. Ik geef wel geld uit als het gaat over onze werknemers of onze klanten." "Continuïteit is ook belangrijk. Als we groeien, is dat om de continuïteit van het bedrijf te bewaren. Wij moeten geen miljardenbedrijf worden, maar over vijftig jaar willen we wel nog bestaan. En dan moet je groeien. Een bedrijf voor vijf jaar in stand houden is niet zo moeilijk. Maar we weten allemaal: als je alleen maar rechtdoor gaat, dan kabbelt het uiteindelijk naar beneden." 'Continuïteit', een sleutelconcept in het AGIL-paradigma, is ook een woord dat nog vaak zal terugkeren in ons gesprek. Is het de continuïteit van het bedrijf of de continuïteit van de familie en het bedrijf, wil ik weten. Het is toch wel bijzonder dat Van Eeghen veertien generaties lang van vader op zoon of neef is overgegaan. Jeroen van Eeghen is de eerste die na een sollicitatieprocedure is aangesteld. Van Eeghen: "Toen oom Willem het bedrijf zou overdragen, heeft de familie beslist dat een sollicitatieprocedure opgestart zou worden. Een sollicitatiecommissie, met daarin leden van de familie, maar ook externe adviseurs en een headhunter, nam de leiding. In eerste instantie zou er gezocht worden binnen de familie. Die is groot genoeg, de familiale aandeelhouders alleen al zijn met zeventig. Maar er werd tegelijk beslist dat, als er geen geschikte kandidaat naar voren zou komen, de vacature opengesteld zou worden voor externen. Er waren verschillende gegadigden binnen de familie. Uiteindelijk bleek ik de beste kandidaat. Ik kende het bedrijf niet, ik werkte toen bij een bank. Ik vond het toch heel bijzonder om die verantwoordelijkheid op mij te kunnen nemen." Waarom is het zo belangrijk eerst intern te kijken? "Als familielid zie je deze functie veel minder als een project. Ik voel een morele en emotionele verbinding met deze job. Het is een missie. Een externe zal misschien eerder denken: ik doe dit vijf jaar en dan kijk ik wel weer naar iets anders uit. Verder zie je toch dat het vertrouwen schept, zowel intern als extern. Na mijn aanstelling hebben velen mij gezegd, werknemers, maar ook klanten, dat ze dat toch iets speciaals vinden. Het feit dat ik voortkom uit zo'n lange historie is geruststellend. Onze leveranciers en klanten - zeker uit Japan, China en Duitsland - hechten daar veel belang aan. Wij vinden het ook ontzettend belangrijk om op lange termijn vertrouwensrelaties uit te bouwen. En dat is ook iets dat er altijd heeft ingezeten. Vertrouwen, openheid, relaties." "Die relaties trekken we in alles door. Ook onze medewerkers worden geacht daar actief aan mee te werken. Wij willen geen cowboys hier. We willen mensen die openstaan voor anderen, die sophisticated zijn in relaties. Dat wil zeggen dat ze een zekere stijl moeten hebben en zich steeds engageren naar anderen toe, collega's, klanten, leveranciers... Ik wil ook altijd met medewerkers een langetermijnrelatie opbouwen. Bij andere bedrijven hoor ik soms vertellen dat jonge mensen na twee jaar al vertrekken. Laatst kreeg ik voor het eerst te maken met een medewerker die vertrok na vijf jaar. Ik vond dat veel te snel. Dan ben ik echt teleurgesteld." Zo wijst Van Eeghen op het belang van de I-functie: de integratie van alle stakeholders (medewerkers, partners en klanten) in een hecht, zichzelf versterkend sociaal systeem. Een systeem waar je je ook aan gaat hechten en dat je niet snel verlaat. Gematigdheid, continuïteit, sophisticated in relaties... zijn stuk voor stuk mooie waarden die duidelijk de kern van het bedrijf vormen. Zijn die er altijd geweest? Van Eeghen: "We hebben als familie of als bedrijf onze waarden nooit ergens opgeschreven. Ze hangen niet aan de muur, we hebben geen familiecharter. Toch waren ze op een of andere manier altijd latent aanwezig. Ik heb dat heel erg gevoeld op het moment van de overdracht van het bedrijf. De eerste weken deelde ik dit kantoor nog met mijn oom die ik zou opvolgen. We hebben toen lange gesprekken gevoerd en dan merkte ik dat we al deze waarden deelden. Wellicht heeft dat toch iets met de opvoeding te maken. Waarmee ik niet wil zeggen dat er bij de Van Eeghens nooit iemand tussen zat met een wat minder nette reputatie. Dat werd dan weggemoffeld of dan werd vroeger wel al eens iemand naar Amerika gestuurd ( lacht)." Ondanks de continuïteit heeft het bedrijf toch enkele belangrijke transformaties ondergaan. Is dat ook een constante? En hoe zit dat vandaag? Dreigt niet het gevaar van zich te koesteren in het verleden, in plaats van bezig te zijn met de toekomst? Hoeveel A-functie heeft een bedrijf met zo'n geschiedenis? Van Eeghen bevestigt dat de adaptatiefunctie altijd al onderdeel was van het DNA: "Ons adaptatievermogen is altijd groot geweest. Als handelaar kon dat ook. Ons bedrijf is heel groot geweest en dan weer heel klein. En dan weer groot en klein. We hebben altijd op tijd gespaard, genoeg reserves aangelegd en nooit te zwaar geïnvesteerd. We hebben dertig jaar een rederij gehad, maar toen de stoomschepen opkwamen, zijn we gestopt, want dat vonden we toch te kapitaalkrachtig. We hebben verschillende markten aangeboord, we pasten ons aan aan de tijd, de trends, de behoeften van de markt. Op een of andere manier hebben de Van Eeghens daar altijd een neus voor gehad. Mijn oom bijvoorbeeld, die nog handel dreef in specerijen, is daar op tijd mee gestopt. Op een reis in Japan, nu twintig jaar geleden, had hij gezien hoe populair de gezonde voedingssupplementen daar waren. Bij ons was dat toen nog een kleine markt, maar hij geloofde erin en hij startte met een kleine afdeling in het bedrijf, die toen ongeveer 5 procent van onze omzet vertegenwoordigde. Nu is die afdeling uitgegroeid tot het volledige bedrijf. Het is een booming business, nu het probleem van de vergrijzing tastbaar wordt en de aandacht voor gezonde voeding groeit. De markt van specerijen is een commodity-markt geworden, waar je alleen maar kunt overleven door met grote volumes te werken. Wij hebben bewust gekozen dat niet te doen. Wij hebben ons op deze niche gestort en daarin willen wij de expert zijn." Kijkt Van Eeghen met een gerust hart naar de toekomst? "De korte termijn is voor ons ongeveer vijf jaar. Als ik kijk naar de cijfers, dan zitten we goed. En als ik zie hoe de aandacht voor gezonde voeding blijft toenemen, dan denk ik dat we nog jaren safe zitten. Maar tegelijkertijd voel ik ook de behoefte om, net zoals mijn oom, te diversifiëren, op zoek te gaan naar the next big thing. Als ik dat kan vinden en opstarten in de komende vijf jaar, dan zal ik pas echt gerust zijn." De lange termijn is voor Van Eeghen een horizon van twintig jaar: "Uiteindelijk doen we dit voor de continuïteit van het bedrijf." Heeft de familie er ooit aan gedacht het bedrijf te verkopen? "Nee. Dat is nooit aan de orde geweest. We hebben zo'n legacy opgebouwd dat niemand er nog maar aan denkt dat te vragen. Waarom zou je het ook doen? Dan krijg je geld. Dat is geen drijfveer."