Ignace Van Doorselaere (CEO Neuhaus): ‘Een mens zonder littekens heeft niet geleefd’

De Belgische pralinemaker Neuhaus ontsnapt niet aan de coronaschok. Maar CEO Ignace Van Doorselaere is een ervaren kapitein die het schip op koers houdt en klaarstoomt voor post-covid-tijden.

Weinigen hebben zoveel ervaring met leidinggeven in familiebedrijven als Ignace Van Doorselaere. De voorbije drie decennia was hij een topper bij AB InBev en de CEO van de lingerieproducent Van de Velde. Sinds begin 2017 is hij de CEO van Neuhaus, de pralinemaker van de door de familie Paquot gecontroleerde holding Bois Sauvage. Van Doorselaere heeft het pralinebedrijf met een heel grove borstel afgestoft. De ambitie is dan ook niet min. “De reden waarom wij mogen bestaan, is dat we wereldwijd de beste vertegenwoordiger van de Belgische praline willen zijn”, stelt Van Doorselaere. Dat hij er op zijn 61ste als vanouds messcherp uitziet, tekent mee de vechtersmentaliteit van Van Doorselaere, lang een verwoed beoefenaar van de gevechtskunst krav maga. Maar ook op andere vlakken gaat hij graag de strijd aan. Zo is hij de auteur van een rist boeken en columns over leiderschap en sociale en economische thema’s, waarin hij regelmatig de overheid op de korrel neemt.

Hoe gaat het met Neuhaus?

IGNACE VAN DOORSELAERE. “Het zijn twee heel moeilijke jaren geweest. Maar er is gigantisch veel gebeurd. We hebben heel veel aan de ingrediënten gewerkt. We hebben ze duurzaam gemaakt, door de palmolie eruit te halen, en we hebben het cacaogehalte verhoogd. De verpakking is vernieuwd, net als het winkelconcept, en we hebben eindelijk een digitale strategie. Onze e-commerce is ook gigantisch gegroeid. In de winkels moet al wat in de weg van de klanttevredenheid staat eruit. Ik ben als beenhouwerszoon opgevoed met de ingesteldheid dat de klant altijd eerst komt. Er waren geen budgetprocessen, geen financiële processen, SAP was niet in orde. Dat was gigantisch veel en verschrikkelijk saai werk, maar wel essentieel. 80 procent van het directiecomité en de mensen die daaraan rapporteren, is vervangen. Niet omdat ze slecht waren, maar omdat we vonden dat ze niet mee waren.”

Hoe vertaalt de crisis zich in cijfers?

VAN DOORSELAERE. “2019 was een recordjaar, maar covid-19 heeft ons zwaar geraakt. Toen ik begon, draaide Neuhaus een omzet van 87 à 88 miljoen euro. In 2019 haalden we een recordomzet van 102 miljoen euro. Ondanks alle investeringen steeg de bedrijfskasstroom van 11,5 naar 15 miljoen euro. Maar de coronaklap was hard. Van die 102 miljoen hangt 35 miljoen rechtstreeks af van toerisme, van onze winkels op luchthavens en toeristische trekpleisters zoals de Brusselse Grote Markt. Van die 35 procent van de omzet werd plots 90 procent weggeveegd. Dat is 30 miljoen die je in één klap verliest. Maar het heeft ons niet veranderd. De weg blijft dezelfde, ondanks de grote kuil op die weg. In krav maga (een vechtkunst, nvdr) leer je dat je kansloos bent als je je enkel probeert te verdedigen. Iemand die je aanvalt, wint zelfvertrouwen als je achteruit deinst en slaat harder. Hetzelfde geldt in business. Je moet altijd aanvallend denken. Wij gaan zo hard we kunnen door de crisis heen. We kunnen de toeristen niet tevoorschijn toveren, maar we winnen in deze crisis op Zaventem wel marktaandeel. Weliswaar tegen 10 procent van het normale volume, maar we winnen.”

En hoe verging het de overige 65 procent?

VAN DOORSELAERE. “Ook die was bedreigd. Want wanneer haal je pralines in huis? Als je mensen ontvangt of ergens op bezoek gaat. Maar toch bleef de impact beperkt. In onze winkels waar eerder een lokaal publiek komt, verloren we vorig jaar 5 tot 8 procent in vergelijking met 2019. In de toeristische winkels ging het slechter. In Zaventem ging het -95 procent. Sommige luchthavenwinkels hebben acht maanden niets besteld. De Brusselse Koninginnegalerij, onze topwinkel wereldwijd, haalt -80 procent, die op de Brusselse Grote Markt -90 procent, en die op de Groentenmarkt in Gent -80 procent. Maar de lokale winkel in de Gentse Koestraat gaat dan weer 10 procent omhoog. Internationaal is het een ramp, maar waar we afhangen van de lokale consument, zijn we dynamisch en gaan we vooruit. We hadden voor 2020 gerekend op een omzet van 70 miljoen euro. We kwamen uit op 80 miljoen. En ook dit jaar zit de dynamiek erin.”

Waar is Neuhaus actief?

VAN DOORSELAERE. “In België hebben we 75 winkels, waarvan 30 in eigen beheer en 45 zelfstandige. We hebben belangrijke geografische keuzes gemaakt. Zo hebben wij resoluut gekozen voor steden. De Verenigde Staten veroveren is onmogelijk, maar Washington en New York kan wel. We hebben er samen zes winkels. We hebben ook ja gezegd tegen Duitsland, in München, Berlijn en Hamburg en de regio Noordrijn-Westfalen. Londen is nieuw. We zitten nu in Covent Garden en het treinstation St Pancras. Nu is daar geen kat, maar in 2022 of 2023 zal daar veel volk zijn. We zitten ook in Tokio, Dubai en Riyad. En in Nederland, hoewel dat geen premiumchocolademarkt is. Maar tegen Frankrijk en China hebben we nee gezegd. In China hebben we voor mijn tijd heel veel geld verloren. Het was te complex en we hadden niet de juiste mensen. Godiva heeft het daar nu lastig.”

Is Leonidas een luis in uw pels?

VAN DOORSELAERE. “Nee. Ik heb respect voor Leonidas, een goede speler met een goede CEO. Maar het zit in een ander segment en heeft een ander publiek. Als je vergelijkt met bier, is dat Jupiler, terwijl wij Duvel of Leffe zijn. Is Jupiler een concurrent van Duvel? Nee, dat is een ander consumptiemoment en een andere beleving. Godiva heeft een omzet van 1 miljard euro, maar het heeft ook vijftig jaar voorsprong in volume en perceptie, niet in kwaliteit. Wij vinden onze producten uiteraard beter.”

Hoe belangrijk is de Belgische verankering?

VAN DOORSELAERE. “Die is de essentie van ons bestaan. We willen de beste Belgische praline zijn, dus moet die in België worden gemaakt. Een Belgisch aandeelhouderschap en een Belgisch hoofdkantoor zijn essentieel. Neuhaus produceert enkel in Vlezenbeek. Het verpakken zit nog voor een stuk in Oost-Europa, al brengen we dat geleidelijk terug naar België. Oost-Europa wordt duurder en de transportkosten stijgen.”

Een grote durfkapitaalgroep maakt dus geen kans?

VAN DOORSELAERE. “Dat moet je aan de aandeelhouder vragen, maar ik weet dat die heel overtuigd is van het Belgisch zijn. Ik zie vandaag geen verandering in de Belgische dominantie van de holding.”

Neuhaus wordt gecontroleerd door Bois Sauvage van de familie Paquot, Van de Velde door de gelijknamige familie. Waar zit het verschil?

VAN DOORSELAERE. “Ik heb drie familiebedrijven meegemaakt. Wat ze gemeenschappelijk hebben, is de passie en de kennis van het product en de business. Ze verschillen in ambitieniveau. Bij AB InBev waren het ambitieniveau en het risico gigantisch, en het is gelukt. Van de Velde en Bois Sauvage zijn daarin veel conservatiever. Ze gaan hun groei nooit zo hypothekeren met schuld dat als het verkeerd gaat, het ook echt verkeerd gaat. Het verschil tussen Bois Sauvage en Van de Velde is dan weer dat de mensen van Bois Sauvage niet in het bedrijf werken. Bij Van de Velde wel. Daar is niets mis mee, mits je duidelijke regels hebt. Als iemand promotie verdient, moet de beste winnen. Performance ethics is heilig voor mij. Daar maak ik geen compromissen op.”

U bent niet bepaald in de beste verstandhouding vertrokken bij Van de Velde. U lag overhoop met voorzitter en pater familias Herman Van de Velde.

VAN DOORSELAERE. “Er zijn een paar haren in de boter geweest. Maar er is te veel goeds gebeurd om het slechte te laten overheersen. We hebben het bedrijf van 90 naar 200 miljoen euro omzet gebracht, en de bedrijfskasstroom van 29 naar 62 miljoen euro, met heel veel tegenwind op een dalende markt. De stap naar de Verenigde Staten lukte niet, maar dat ging wel goed komen.

“Had ik me kunnen inkopen, dan was het misschien anders gelopen. Maar mij toelaten tot het aandeelhouderschap was moeilijk bespreekbaar. Ik wil nooit nog in een bedrijf werken waar, als het goed gaat, ik geen deel kan hebben van de upside.”

Hebt u meer voeling met een product als chocolade dan met lingerie?

VAN DOORSELAERE. “Ik heb nog nooit een bh gedragen, ook niet op een gekke party ( lacht). Als slagerszoon heb ik meer affiniteit met eten dan met lingerie. Maar dat betekent niet dat ik de emotie van lingerie niet heb leren begrijpen. Van de Velde heeft nog altijd een unieke positie. Ze hebben na mijn vertrek heel veel ideeën – ook over digitalisering – laten vallen. De nieuwe CEO had andere inzichten. Ze hebben twee jaar verloren en zijn gekelderd. Ze hebben toen veel kosten toegevoegd en veel klanten verloren.

“De nieuwe CEO Marleen Vaesen heeft alvast de trein weer op de rails gezet. Naar mijn goesting gaat dat te traag, maar als ze de trein sneller kunnen laten rijden… Daar ligt een gigantische goudmijn. Ik heb zelf nog aandelen, dus moet ik opletten wat ik zeg ( lacht). Ik heb de zware achteruitgang van Van de Velde na mijn vertrek echt niet zien aankomen. In mijn hoofd was dat niet mogelijk.”

Houdt u uw hart vast voor de periode na covid?

VAN DOORSELAERE. “Natuurlijk. We zien de schuldenberg. We hebben onze kinderen opgevoed met het idee dat je je schuld altijd moet terugbetalen. Iemand moet ook deze schuld terugbetalen. Ofwel zal dat selectief gebeuren, met selectieve belastingen, ofwel met z’n allen, geleidelijk, zodat we het niet meteen voelen. Zoals een kreeft die niet doorheeft dat het water steeds warmer wordt voor ze gekookt wordt. Ofwel schelden de centrale banken de schulden kwijt, maar dat zie ik niet gebeuren. Welk precedent zou dat niet creëren? We zullen door de pijn moeten.”

U stapte uit het bestuur van Club Brugge toen Bart Verhaeghe de club in 2012 overnam. Wat dacht u toen Club onlangs naar de beurs wilde trekken?

VAN DOORSELAERE. “Ik heb dat achter mij gelaten. Ik was als bestuurder toegetreden met een hart om te helpen, niet met een portefeuille om geld te verdienen. Ik ben het nog altijd oneens met wat er gebeurd is in 2012. Die overname was niet nodig. Club had geen schulden en een goede cashflow. Ze hebben het gekocht tegen een prijs die ik nog altijd niet begrijp. Maar is er sindsdien toegevoegde waarde gecreëerd? Absoluut. Elke ondernemer die toegevoegde waarde creëert, verdient die, ook Bart Verhaeghe. Maar de waardering die voor de beursgang op Club werd gekleefd, vond ik ongelofelijk hoog. Ik ging hoe dan ook geen aandelen kopen.”

Verhaeghe zal allicht vroeg of laat een nieuwe poging wagen?

VAN DOORSELAERE. “Verhaeghe is iemand die altijd terugkeert. In die zin is hij een goede ondernemer. Hij geeft nooit op, en dat waardeer ik in elke mens, al kunnen hij en ik niet meer door dezelfde deur.”

Met Herman Van de Velde wel?

VAN DOORSELAERE. “Absoluut. We komen zelfs goed overeen. We waren allebei verrast door welke vaart die heisa heeft genomen.”

Het geeft aan dat ondernemen en managen ook een kwestie van emotie en passie is?

VAN DOORSELAERE. “Is het leven iets anders?”

Welke waarden hanteert u?

VAN DOORSELAERE. “Ik heb littekens, door verkeerde dingen die ik heb gedaan in mijn leven. Maar een mens die geen littekens heeft, heeft niet geleefd. Je moet doen waarin je gelooft, ook als je dan fouten maakt. Ik heb respect voor iemand die zijn principes volgt. Ik zeg ook aan mijn kinderen: wees jezelf en haal het beste uit jezelf. Dat is belangrijkste in het leven.”

Wat is de grootste fout die u hebt gemaakt? Vertrekken bij AB InBev?

VAN DOORSELAERE. “Inderdaad. Ik heb heel graag en goed gewerkt bij AB InBev tot 1999. Toen is toenmalig CEO Johnny Thijs, een topmens, weggegaan en kwamen de Canadezen. Ik leidde toen West-Europa, maar het klikte niet, dat was een andere cultuur. Ik kan hoe dan ook niet tegen bazen. Ik ben de zoon van een zelfstandige, zie je. Ik heb mijn ontslag ingediend. Een jaar later vertrok de Canadese CEO. Had ik een jaar langer gewacht… Dat is een van mijn nadelen: af en toe loopt het over en stop ik ermee. Al heb ik nog altijd een goede relatie met de familiale aandeelhouders van AB InBev. Ik ben trouwens bestuurder bij Patrinvest (de holding rond Alexandre van Damme, nvdr).”

Hoe moet het verder?

VAN DOORSELAERE. “Ik ben gestopt met mijn leven te willen voorspellen. Ik werk graag en zit goed bij Neuhaus. Nu zeg ik dat ik dit nog minstens tien jaar doe, want ik wil nooit stoppen met werken. Ik zie het ook niet als werken. Dit is gewoon leven. Maar er kan iets mis gaan. Ik kan ziek worden. Vandaag ga ik voluit, dus zeg ik ‘nog tien jaar’, maar weet ik veel.”

En wat als u verplicht met pensioen moet gaan?

VAN DOORSELAERE. “Op 65 of 67 jaar van honderd naar nul gaan, is niet aan mij besteed. Laat mij maar bollen. Het leven zal me wel stoppen.”

Nochtans gaf u eerder in Trends aan dat u minder stressbestendig bent geworden sinds u geen krav maga meer beoefent.

VAN DOORSELAERE. “Dat is waar. Ik moest stoppen omdat ik een kunstknie had en een hoog risico op nekhernia liep. Maar ik heb sport nodig om te ontladen. Ik overweeg opnieuw te gaan vechten. Ik doe alleen wat aan afterburn (een vorm van krachttraining, nvdr). Iedereen heeft zijn moment van leegte nodig. Voor mij is dat intensief sporten, douchen en een pintje pakken. Je mag daarna tegen mij roepen, je zal me niet kwaad krijgen.”

U eet pralines en drinkt regelmatig een tripel. Toch ziet u er altijd even scherp uit.

VAN DOORSELAERE. “Dat heeft met ijdelheid te maken. Als ik mijn gewicht behoud, voel ik me beter. Ik kan ook niet tegen mijn verlies, en dat wordt er niet beter op met ouder te worden. Als er 100 of 200 gram bij komt, word ik ongenietbaar. Dat moet er dan af. Het is ongelofelijk kinderachtig, maar ik wil ook van die weegschaal winnen” ( lacht).