Hugo Lasat (CEO Degroof Petercam): ‘Er zijn grote verschillen tussen beheerders en tussen fondsen’

Hugo Lasat, de nieuwe CEO van Degroof Petercam, kan niet verbergen dat hij een vermogensbeheerder in hart en nieren is. “Private banking staat of valt met de kwaliteit van het financieel beheer. Dat moet gewoon top zijn.”

Dertig jaar ervaring in fondsenbeheer, assetmanagement in het jargon, kan Hugo Lasat voorleggen. Hij bouwde Degroof Petercam Asset Management de voorbije jaren uit tot een gerespecteerde speler op de Europese fondsenmarkt. Eind oktober volgde hij Bruno Colmant op als CEO van Degroof Petercam, de grootste onafhankelijke private bank van het land met 80 miljard euro activa onder beheer en 1.400 personeelsleden in dienst. Met Lasat komt voor het eerst een Vlaming aan het hoofd van de bank.

Degroof Petercam heeft enkele moeilijke jaren achter de rug, maar het tij is gekeerd, zegt de nieuwe CEO. De bank werd in 2019 op de vingers getikt voor ernstige tekortkomingen in haar antiwitwasbeleid. Ze moest haar procedures aanscherpen en administratief de herkomst van de vermogens van haar klanten documenteren. “Het gros van dat werk is afgerond. Zo goed als alle dossiers zijn in orde”, zegt Lasat, die wil vooruitkijken en opnieuw aanknopen met groei.

Voor de 57-jarige Brusselaar lijdt het geen twijfel wat de sterkte van Degroof Petercam is: de diversiteit van activiteiten, gaande van corporate finance en zakenbankieren, over private banking tot assetmanagement en assetservices. Lasat: “Wij kunnen een bedrijfsleider adviseren bij de verkoop van zijn onderneming. Met het geld dat hij daarbij opstrijkt, kan hij terecht bij onze private bank. Voor fondsenbeheer is er DPAM, en de bewaring en administratie van de activa gebeurt via onze tak Asset Services. Dat ecosysteem maakt ons uniek. Voor concurrenten is het heel moeilijk te kopiëren.”

Nochtans kreeg Degroof Petercam in het verleden kritiek op die aanpak: er was een amalgaam van activiteiten, een versplintering van middelen en een gebrek aan focus.

HUGO LASAT. “Die portefeuille van activiteiten is net onze grootste troef. Ze zorgt ervoor dat een cliënt in elk scenario maar één tel verwijderd is van een oplossing. Als hoofd van DPAM heb ik de voordelen van zo’n geïntegreerd model ervaren. De activiteit private banking versterkt assetmanagement, en omgekeerd. De interconnectie tussen onze vier metiers is zeer belangrijk. Het is een soort van rubikskubus ten dienste van onze klanten. De som van de delen is niet groter dan die van het geheel, wel integendeel.”

Het is een duur model, dat gaf uw voorganger toe. Is een winst van 20 of 40 miljoen euro, respectievelijk in 2019 en 2020, niet te weinig voor een huis als Degroof Petercam?

LASAT. “Misschien zullen de resultaten dit jaar een stuk beter zijn? Hoe dan ook moeten we zo efficiënt mogelijk zijn en aandacht hebben voor de kosten. Door een efficiëntere portefeuilleconstructie kunnen we bijvoorbeeld meer discretionair beheer doen. Maar onze rendabiliteit is vooral gecorreleerd met het volume aan activa onder beheer. In die zin wordt 2021 wellicht een goed jaar omdat de financiële markten goed presteerden en de waarde van de activa toenam. Daarnaast slagen we erin nieuwe kapitalen en nieuwe klanten aan te trekken.”

U leidde de voorbije jaren DPAM. Hoe heeft die activiteit zich ontwikkeld?

LASAT. “DPAM heeft de voorbije jaren een ontzettend mooie groei neergezet, vooral internationaal. In landen als Spanje en Italië zijn we uitgegroeid tot een zeer gewaardeerde fondsenbeheerder. DPAM is een schitterend exportproduct, waarvan het succes in België wellicht te weinig bekend is. We hebben commerciële teams in vestigingen in acht landen, waaronder Madrid, Frankfurt, Milaan en Genève, en klanten in meer dan twintig landen. Bovendien nemen we een vooraanstaande plaats in op de markt van de duurzame beleggingsfondsen.”

Hoe belangrijk is het beheer van beleggingsfondsen nog? Is dat met een overvloed aan trackers en fondsen op de markt geen commodity geworden?

LASAT. “Het antwoord is dat rendement en risicobeheer heel belangrijk blijven. Private banking staat of valt met de kwaliteit van het financieel beheer. Dat moet gewoon top zijn. Tegenwoordig is er een tendens om iedereen in een risicoprofiel te duwen: low, medium en high. Maar dat betekent niet dat het beheer van fondsen een commodity is. Geloof me, er zijn grote verschillen tussen beheerders en tussen fondsen. Weinig private banken hebben, vanuit een perspectief van risicobeheer, de volledige controle over de hele keten, gaande van de samenstelling van een portefeuille tot de invulling van individuele lijnen. Daarom is de interconnectie met DPAM zo belangrijk.

“Financieel beheer blijft voor mij de motor van private banking. Het is de kern van ons beroep, die het ons mogelijk maakt andere diensten aan te bieden. De expertise die we bieden in patrimoniaal advies en het structureren van familiale vermogens is de brandstof voor de motor. Daar zit onze toegevoegde waarde, die het ons mogelijk maakt te differentiëren. Maar als de motor niet in orde is…”

Kunt u als CEO met een propere lei beginnen, nadat uw voorganger de relatie met toezichthouders, klanten en aandeelhouders hersteld heeft?

LASAT. “Het werk dat Bruno gedaan heeft, is niet te onderschatten. Hij heeft op alle vlakken duidelijkheid gecreëerd. Zo is er in private banking een slimme segmentatie doorgevoerd. Wat bieden we aan, advies- of discretionair beheer, en aan wie? Daarbij is de grootte van het patrimonium maar één criterium. We houden meer rekening met de familiale context, het groeiperspectief en de sector. Die focus op specifieke beroepsklassen is belangrijk. Zo zien we cliënteel uit de medische sector als een belangrijke groeimotor. Hetzelfde geldt voor bedrijfsleiders en eigenaars van familiebedrijven. Zulke profielen laten ons toe om samen te groeien.”

Ondernemers en bedrijfsleiders zijn sterker vertegenwoordigd in Vlaanderen. Gaat u als eerste Vlaamse CEO van Degroof Petercam die markt meer bewerken? Degroof Petercam heeft nog altijd het imago de bank van de rijke maar oudere Franstalige en Brusselse families te zijn.

LASAT. “Als dat laatste zo zou zijn, gaan we daar iets aan doen. Maar vergeet niet dat we al sterk staan in Vlaanderen. We hebben een heel belangrijk kantoor in Antwerpen en bijna 80 private bankers in het noorden van het land. Ik stel vast dat de werkdruk op onze mensen in Vlaanderen, zowel in private als investmentbanking, heel hoog is. Het zou dus de evidentie zelve zijn onze aanwezigheid in Vlaanderen uit te breiden en er meer kantoren te openen. Niet omdat we dat zelf willen, maar omdat de vraag van de klant er is. ( Glimlacht) Maar we willen met evenveel plezier groeien in Wallonië en Frankrijk.”

Het voorbije jaar openden u nochtans vooral nieuwe kantoren in de Brusselse rand?

LASAT. “We hebben kantoren geopend in Wemmel, Kraainem en Ukkel, om dichter bij de klant zijn. De mobiliteit in Brussel is een probleem. Door kantoren in de rand te openen hoeven klanten en personeelsleden zich niet naar het centrum van de stad te begeven. Dat werkt tot ieders tevredenheid.”

Zijn fysieke kantoren nog van deze tijd?

LASAT. “In private banking is een vertrouwensrelatie heel belangrijk. Fysieke contacten hebben daarin een rol te spelen. Maar we moeten rekening houden met het veranderende klantengedrag. Ik geloof in een hybride model, een mix van fysieke en digitale contacten. De twee werken. Tijdens de covidcrisis zijn er veel videocalls met klanten geweest, en dat was een succes. Maar toen we weer avondlijke evenementen organiseerden, zijn de cliënten daar in groten getale op afgekomen. ( lacht) En ze gingen niet om 22 uur naar huis. Er was dus duidelijk ook een behoefte aan fysieke ontmoetingen. Het moet en-en zijn.”

Hoe ziet u uw taak als CEO?

LASAT. “Ik omschrijf mijn taak als ‘ manage and develop‘: het bedrijf goed beheren en doen groeien, in elk van onze vier activiteiten. Voor DPAM betekent dat de dubbelcijferige groei van de voorbije jaren voortzetten, rekening houdend met de complementariteit met de andere activiteiten. We blijven inzetten op internationale expansie, maar zonder de andere metiers in gevaar te brengen. Ook in assetservices willen we meer internationale klanten bedienen.”

En in private banking?

LASAT. “In private banking concentreren we ons op drie markten: België, Frankrijk en Luxemburg. Met de bedoeling om vanuit dat laatste land internationale klanten in een select aantal regio’s te bedienen. We hebben vorig jaar onze privatebankingactiviteiten in Spanje verkocht. Er is nog een filiaal in Zwitserland en we bekijken wat we daarmee doen. Ook in investmentbanking willen we focussen op twee markten: Frankrijk en België. In Frankrijk zijn we de voorbije jaren erg succesvol geweest. Daarop willen we voortbouwen.”

Hoe ziet u de toekomst van private banking?

LASAT. “Ik ben ervan overtuigd dat private banking nog jarenlang zijn toegevoegde waarde zal bewijzen. ( Glimlacht) Een jonge collega maakte mij er onlangs attent op dat hij het begrip ‘rentenieren’ niet vatte. Ergens is dat logisch: er is geen rente meer, dus kun je ook niet meer rentenieren. En dan kom je tot de essentie van private banking: ervoor zorgen dat vermogens toch aangroeien, voldoende gespreid zijn en tussen generaties zorgeloos doorgegeven kunnen worden. Aan de andere kant moet de sector rekening houden met het veranderende klantengedrag. Jongeren hebben meer oog voor nieuwe technologie en activaklassen. Die evolutie gaat snel en het vak zal moeten mee evolueren. Tegelijk denk ik niet dat we alles in één keer moeten veranderen.”

Maken acquisities deel uit van uw groeistrategie?

LASAT. “Ik zal daar indirect op antwoorden: we hebben een Tier1-solvabiliteitsratio van 21 procent. ( Glimlacht) Laat ons zeggen dat dit mogelijkheden biedt.”