"Een zeer harde werker, een man met een ontzettend grote dossierkennis, altijd bereid om bij te leren." Mensen die met Filip Dierckx hebben samengewerkt, hebben lof voor zijn werkkracht en inzet. Tezelfdertijd komt de bankier statig en zakelijk over, een tikkeltje afstandelijk. "Mensen zien mij als analytisch en koel", geeft hij toe. "Maar ik heb ook een emotionele kant, die ik wellicht te veel verborgen heb. Misschien heb ik te vaak een scherm opgetrokken, waardoor mensen mij niet echt kennen."
...

"Een zeer harde werker, een man met een ontzettend grote dossierkennis, altijd bereid om bij te leren." Mensen die met Filip Dierckx hebben samengewerkt, hebben lof voor zijn werkkracht en inzet. Tezelfdertijd komt de bankier statig en zakelijk over, een tikkeltje afstandelijk. "Mensen zien mij als analytisch en koel", geeft hij toe. "Maar ik heb ook een emotionele kant, die ik wellicht te veel verborgen heb. Misschien heb ik te vaak een scherm opgetrokken, waardoor mensen mij niet echt kennen." Die emotionele kant deed hem na het Fortis-debacle in 2008 beslissen om, als enige Fortis-topper, bij de bank te blijven na de overname door BNP Paribas: "Ik ben een doorzetter. Ik dacht: hier gaan we doorkomen. Het schip verlaten is nooit in me opgekomen." De val van Fortis was de pijnlijkste ervaring in zijn carrière, maar persoonlijk werd hij vooral getroffen door wat zich de voorbije maanden heeft afgespeeld. Concurrent Belfius wilde Dierckx na zijn operationele carrière bij BNP Paribas Fortis als voorzitter van de raad van bestuur binnenhalen. Een rapport over vermeende belangenvermenging in een kredietdossier van BNP Paribas Fortis aan SD Worx, waar Dierckx sinds 2011 voorzitter is, sloeg die deur met een harde klap dicht. Het verhaal heeft veel van een beschadigingsoperatie, maar Dierckx weigert iemand met de vinger te wijzen: "Ik heb mijn hele carrière geweigerd namen te noemen of op de man te spelen. Dat ga ik nu ook niet doen." Waar begin je een gesprek met iemand die bijna veertig jaar aan de top van het Belgische bankwezen heeft gestaan, die de groei en de overname van de Generale Bank heeft meegemaakt, die bij de opgang en de val van Fortis op de eerste rij stond, en die verplicht werd in mineur afscheid te nemen? "Begin maar bij Belfius", zegt hij. De Nationale Bank oordeelt dat u in de fout ging door uw functie als bankier-kredietverstrekker te vermengen met uw rol als voorzitter van SD Worx, een expansief bedrijf dat financiering aantrekt. FILIP DIERCKX. "Bij mijn weten heeft de Nationale Bank geen beslissing genomen. Ik weet ook niet wat er in het rapport staat dat aan de toezichthouder is bezorgd. Het klopt dat er een vergadering is geweest waar ik als voorzitter van SD Worx, op verzoek van de CFO, aanwezig was, samen met enkele bankiers van BNP Paribas Fortis. Maar daar is niets gebeurd dat mij kan worden aangewreven. Ik vind dat mij noch juridisch noch deontologisch noch ethisch iets te verwijten valt. Ik heb het spel volgens de regels gespeeld en elke regelgever die dat grondig onderzoekt, zal tot dezelfde conclusie komen." Ik kan me voorstellen dat BNP Paribas Fortis not amused was toen het hoorde dat u voorzitter van Belfius wilde worden. Niemand kent de bank zo goed als u en Belfius is toch een concurrent? DIERCKX. "Waarom wilde ik de overstap maken? Omdat Belfius het vroeg en omdat ik gecharmeerd ben door zijn project. Het traject dat Belfius onder voorzitter Jos Clijsters en CEO Marc Raisière sinds 2011 heeft afgelegd, is indrukwekkend. Ik geloof ook in het belang van een lokaal beslissingscentrum voor een bank. In België wordt daar nogal gemakkelijk aan voorbijgegaan, maar op termijn tast een beslissingscentrum in het buitenland het lokale economische weefsel aan. "BNP Paribas Fortis hoeft zich niet gepasseerd te voelen. De bank hanteert een niet-concurrentiebeding onder de leeftijdsgrens van zestig, niet erboven. Bovendien is het voorzitterschap van Belfius een niet-uitvoerende functie. Als BNP Paribas Fortis echt had gewild dat mensen de overstap niet maken, dan had het zijn niet-concurrentiebeding moeten aanpassen. Mijn oud-collega Camille Fohl is twee jaar geleden overgestapt naar het voorzitterschap van de BCEE in Luxemburg, ook een concurrent van BNP Paribas, en daar zag niemand graten in." Uw afscheidsfeest bij de bank, dat al gepland was, ging niet door? DIERCKX. "Nee. Toen mijn interesse voor Belfius concreet werd, heb ik ontslag genomen. Daarna is het dossier over de zogenaamde belangenvermenging naar buiten gekomen. De hele zaak heeft me pijn gedaan. Ik heb bij de bank veel meegemaakt, goede en slechte tijden, maar dit verdiende ik niet. Dit verdient niemand." De pijnlijkste episode in uw carrière was ongetwijfeld de val van Fortis in 2008. U was directielid en hoofd van de zakenbank, en toen het schip stuurloos was zelfs even CEO ad interim van de Fortis-groep. Waar is het volgens u misgelopen? DIERCKX. "Iedereen die nu in de achteruitkijkspiegel kijkt, verkondigt dat het wel moest fout aflopen, dat een financiële crisis onvermijdelijk was. Ik houd het bij een samenloop van omstandigheden en verkeerde inschattingen door verschillende partijen. Er was het soepele rentebeleid in de Verenigde Staten, de overdreven kredietverstrekking, de regelgever in Bazel die gestructureerde producten een voordelige risicoweging toekende waardoor banken dat als een interessante activaklasse gingen beschouwen, de ratingbureaus met hun absolute geloof in modellen, en de banken die stuurden op de ratings van die bureaus." Was het niet gewoon een zaak van rendement? Om 20 procent rendement te halen, nam de bank een hoop meer risico's op zijn balans. DIERCKX. "De CDO's ( collateralized debt obligation, nvdr) en gestructureerde producten droegen amper 40 miljoen euro bij tot de winst, terwijl de zakenbank op dat moment 2 miljard euro winst maakte en de Fortis-groep 5 miljard. Het had meer te maken met de bank die het belang van aandelen en overheidsobligaties in haar investeringsportefeuille wilde verminderen, en tegelijk op zoek was naar nieuwe inkomsten. Dat kon door afgeleide producten te structureren en in de markt te zetten. De aandelentranches van die producten werden verkocht omdat te risicovol waren voor de bank. De rest werd als veilig beschouwd en bleef in portefeuille." Fortis heeft wel 5 miljard euro verloren aan die toxische producten. DIERCKX. "En dat is veel geld natuurlijk. Maar het was toch maar de winst van één jaar, wat de stabiliteit van de bank niet in gevaar zou mogen brengen. Het belangrijkste was niet het financiële verlies, maar het verlies aan vertrouwen in de instelling en haar leiding. Daarin heeft de overname van ABN AMRO een belangrijke rol gespeeld. Hoe je het ook draait of keert, we hebben daar op de tenen van het Nederlandse establishment getrapt. Ik ben ervan overtuigd dat Fortis met de geplande kapitaalverhoging in het laatste weekend van september 2008 te redden viel. Maar een paar dagen later hebben de Nederlanders zich uit de deal teruggetrokken, waardoor de Belgische overheid voor een dilemma stond." Omdat ze toen al begreep dat ze ook Dexia zou moeten redden? DIERCKX. (Knikt) "Het probleem was de financiering. De Belgische overheid moest zich garant stellen. Maar zowel voor Fortis als voor Dexia garant staan, dat was te veel. Dus werd de bank die verkoopbaar was - BNP Paribas had al interesse getoond - verkocht. Dexia, dat veel grotere problemen had, kreeg meteen een overheidswaarborg. Speelden de banden die Dexia met de Belgische politiek had daarbij een rol? Goede vraag, maar ik ken het antwoord niet. Feit is dat van alle Belgische financiële instellingen die in de problemen kwamen, Fortis zeker niet het best behandeld is." U had Fortis graag als onafhankelijke bank zien voortdoen, maar na de overname door BNP Paribas bleef u toch aan boord. Waarom? DIERCKX. "De val van Fortis was mijn ergste professionele ervaring. Alle kritiek en woede die daarbij zijn losgekomen, hakten er diep in. Maar tegelijk gaf ik niet op. Ik wilde mijn verantwoordelijkheid niet ontlopen. Ik was ervan overtuigd dat de bank opnieuw overeind zou klauteren. Het was voor mij een no-brainer dat ik zou blijven." Bent u tevreden over uw carrière? DIERCKX. "Zeer zeker. Ik heb altijd geprobeerd andere mensen met respect te behandelen. In die zin was de Generale Bank in de jaren tachtig en negentig een zeer goede leerschool. Paul Janssen en Fred Chaffart (de toenmalige directievoorzitters van de Generale Bank, nvdr) waren sterke persoonlijkheden die ook een grote empathie voor anderen hadden. Zij combineerden professionele kennis en respect, investeerden in mensen, gaven jongeren kansen. Ik beschouw hen als mijn voornaamste mentoren." Bestaat er zoiets als een Generale Bank-school? DIERCKX. "Ja, dat denk ik wel. In de jaren tachtig was de Generale Bank nog een Brusselse aristocratische bank, maar ze heeft zich gaandeweg meer ondernemerszin eigen gemaakt en ze richtte zich meer op Vlaanderen. In die periode werden heel wat jonge Vlamingen met potentieel aangetrokken. André Bergen, Marc Gedopt, Lieve Mostrey, Koen Van Gerven, zij waren de mensen van mijn lichting. We zijn allemaal schatplichtig aan de Generale Bank. Het was niet alleen een prima leerschool, er heerste ook een cultuur van excelleren. We streefden in alles het beste na, en dat ging gepaard met een grote trots." Was dat de leukste periode uit uw carrière? DIERCKX. "In de jaren negentig was ik CFO van de Generale Bank, een bank die groeide en vooruitging. In 1995 namen we de activiteiten van Crédit Lyonnais Bank Nederland over, waardoor we voet aan de grond kregen in Nederland. Ik moest opdraven voor presentaties met analisten. Daar heb ik veel plezier aan beleefd, mede omdat ik veel bijleerde. Daarna zette Chaffart mij aan het hoofd van Belgolaise, wellicht om te testen of ik ook een bank kon leiden. Een jaar later ben ik opgenomen in het directiecomité. "Ook de periode in de jaren 2000 aan het hoofd van de zakenbank van Fortis was heel boeiend. Als zakenbankier heb je veel contact met ondernemers en bedrijfsleiders, die je kunt helpen om projecten te realiseren. Dat blijft het plezantste werk voor een bankier." Was het anders werken onder BNP Paribas? DIERCKX. "Natuurlijk. De beslissingsmacht verhuisde naar Parijs, waardoor de businesslijnen vanuit het hoofdkantoor worden aangestuurd. Het voordeel van tot een grote groep te behoren is dat je topondernemingen beter kunt bedienen. Maar het nadeel is dat dat ten koste kan gaan van het lokale economische weefsel, omdat de afstand groter is en het langer duurt voor er beslissingen worden genomen. In België wordt dat onderschat." Hoe ziet u de toekomst van de banksector? DIERCKX. "Ik stel vast dat de meeste banken na de financiële crisis nog altijd geen duurzaam businessmodel hebben gevonden. Geconfronteerd met de structurele druk op de rente-inkomsten en het veranderende consumentengedrag zullen ze op het gaspedaal moeten duwen om zich te herpositioneren. Verdere kostenreducties zijn onvermijdelijk. Maar de sector moet ook meer nadenken over nieuwe platformmodellen, waarbij wordt samengewerkt met partners, zoals fintechbedrijven. Veel bankiers hebben nog een tunnelvisie, waardoor ze de nieuwe wereld onvoldoende aanvoelen." Bankiers verwijzen naar de regulering die hen in een keurslijf duwt. DIERCKX. "De slinger is doorgeslagen. Als straks de Basel 4-regels in werking treden, zullen de banken nog eens worden verplicht extra kapitaal aan te houden. Ik vrees dat dat er op termijn toe zal leiden dat ze de kredietverstrekking inperken. Regelgevers moeten de afweging maken tussen financiële stabiliteit en de financiering van de economie, maar de klemtoon ligt nu te veel op het eerste." Wat brengt de toekomst voor u? DIERCKX. "Professioneel zal er nogal wat tijd in het voorzitterschap van SD Worx kruipen. We schrijven daar een heel sterk verhaal. Het bedrijf is uitgegroeid tot een internationale speler, en de ambitie is tegen 2023 het nummer één van Europa te worden. Daarnaast wil ik meer bezig zijn met mecenaat en de strijd tegen ongelijkheid. Ik vind dat er te weinig inclusie is in onze maatschappij. Andere bestuursmandaten? ( Lachje) Na Belfius, nee, daar ben ik nu even niet mee bezig. We zullen zien." En privé? DIERCKX. "Na twee maanden begin ik stilaan te appreciëren dat ik ook tijd heb voor andere zaken. Ik hou van schilderkunst en kan nu makkelijker een tentoonstelling of een museum bezoeken. Ik ga ook twee keer per week een uur joggen. Tijdens de Fortis-crisis was dat nog vijf keer per week ( lacht). Het wordt moeilijker om de leeftijd te verbergen. Maar de meeste vrije tijd spendeer ik aan mijn drie kleinkinderen - en er is een vierde op komst. Dat ik nu meer tijd voor hen kan vrijmaken dan voor mijn eigen kinderen, daar herinnert mijn vrouw mij nog elke dag aan."