Hein Deprez (CEO Greenyard): ‘Wij een mammoet? We hebben 3 procent van de markt’

Hein Deprez staat sinds januari weer aan het roer van Greenyard. Maar tegelijk werkt hij naarstig aan de opvolging. Uiterlijk 2028 staat een compleet nieuwe generatie klaar bij de fruit- en groentegroep, onder wie zijn zoon Charles-Henri Deprez. “Mijn zoon als CEO? Dat is de droom van elke vader.”

Het bruist van de activiteit in het filiaal van Greenyard in het West-Vlaamse Westrozebeke. Spinazie, die nacht nog geoogst op Noord-Franse akkergrond, wordt in waterbaden gespoeld, in 20 miljoen euro dure vriestunnels diepgevroren, en ten slotte verpakt als huismerk voor allerlei winkelketens. “De oogst is dit jaar normaal. Vorig jaar hadden we, door het slechte weer, begin juni amper twee derde van de verwachte oogst”, zegt Jan Ingelbeen, de Belgische directeur van de afdeling diepvriesgroenten.

Dat lijkt goed nieuws voor de beursgenoteerde groente- en fruitverkoper. Want Greenyard beet in het voorbije boekjaar 2017-2018 in een zure appel. De al flinterdunne marges (geen 2% bedrijfswinstmarge bij een omzet van 4,2 miljard euro) boerden vorig jaar nog achteruit. Boosdoeners waren onder meer de toenemende concurrentiestrijd en de gestegen grondstofprijzen. Door de goede oogst zullen die laatste wellicht dalen. Ook daarom ziet CEO en hoofdaandeelhouder Hein Deprez in het komende boekjaar beterschap.

Greenyard zag zijn omzet dalen, vooral door een dalende verkoop van bananen en groenten in België en Duitsland, twee van de grootste drie omzetmakers.

HEIN DEPREZ. “In België gaat het om een tijdelijk fenomeen. Met twee belangrijke winkelketens werken we aan een vernieuwd aanbod. Dat leidde tot aanloopproblemen. Maar in Duitsland koopt onze grootste klant een deel van zijn fruit en groenten voortaan zelf bij de boeren. Zijn eigen aankoopvolume steeg daarmee van een kwart naar een miljard euro. Zo verloren wij 50 miljoen euro omzet. Dat beleid van onze grootste Duitse klant zorgt bovendien voor extra prijsdruk, want ook onze concurrenten zien omzet verloren gaan. Maar die Duitse winkelketen blijft een strategische partner. Greenyard heeft een enorme kennis in de logistieke keten van verse groenten en fruit.”

U blijft toch erg afhankelijk van grote winkelketens. Die leveren grote omzetten, maar u put er nauwelijks winst uit.

DEPREZ. “Wij willen de consumptie van groenten en fruit doen groeien. Hoe kunnen we de consument motiveren meer groenten en fruit te eten, ten koste van andere voeding? Want we eten nu al te veel. Anders eten is onze focus. We mikken niet alleen op volumeproducten zoals appels en peren, maar ook op niches zoals exotisch fruit. En dat doen we samen met de winkelketens. We ontwikkelen samen met hen producten voor hun huismerken. We hebben nauwelijks eigen merken. Oké, dat levert lagere marges op. Het voordeel is dat we kunnen bogen op een heel langdurige samenwerking met de winkelketens.”

Greenyard zou de marges kunnen verhogen door meer consolidatie. Maar de overname van het Amerikaanse Dole, de lokale marktleider in bananen, mislukte. Dat kostte u liefst 7 miljoen euro aan overnamekosten.

DEPREZ. “Onderschat de complexiteit van Dole niet, een bedrijf met vele internationale vertakkingen. We zaten heel ver in de onderhandelingen. Het boekenonderzoek was afgerond. Dat verklaart de hoge kostprijs. We hadden allerlei dure adviseurs, voor fiscaliteit, milieu, juridische zaken. Jammer genoeg werden de gesprekken gelekt, na zes maanden intensieve onderhandelingen, soms nachtenlang. Tot onze grote spijt moesten we er dan eind vorig jaar over communiceren.”

Het Ierse Total Produce ging aan de haal met Dole, voor een waardering van 2 miljard dollar. Hoe had u dat gefinancierd? Greenyard heeft nog geen 700 miljoen euro beurswaarde.

DEPREZ. “Een deel van de overnameprijs zou in nieuwe aandelen voor de eigenaar van Dole worden betaald. Dat zou voor de Greenyard-aandeelhouders een forse verwatering hebben betekend. Maar wij zijn daar ook niet tegen. Het maakt eigenlijk niet uit hoeveel procent van de aandelen we hebben in een combinatie. Zolang er maar waarde wordt gecreëerd. Daarom zijn de gesprekken ook stopgezet. Als er in het belang van de aandeelhouders niet meer voldoende waardecreatie is, trek je de stekker uit de onderhandelingen. Een grote fusie is en blijft altijd een risico. Hoe pijnlijk het ook is, hoe lang je er ook aan gewerkt hebt. Die meer dan 7 miljoen euro kosten doen pijn. Maar als je niets doet, gebeurt er ook niets.”

De voorbije jaren waren er veel fusies van wereldspelers. Met als bekendste prooien de bananen van Chiquita en Dole. In eigen land vormden Ardo en Dujardin de grootste diepvriesgroentegroep ter wereld.

DEPREZ. “En die fusietrend zal niet stoppen. De overname door Total Produce is spijtig voor ons, maar positief voor de sector. Er is nood aan consolidatie. Onze markt blijft enorm versnipperd. De Europese markt van fruit en groenten staat voor circa 100 miljard euro omzet. Greenyard wordt beschouwd als een mammoet, terwijl wij nauwelijks 3 procent hebben van die markt. Dat is peanuts. We kunnen nog groeien. Ook andere partijen zijn daar volop mee bezig.”

De opvolgingsdroom

Einde januari werd het directiecomité bij Greenyard grondig herschikt. CEO Marleen Vaesen, twee keer kandidaat-Trends Manager van het Jaar, mocht opstappen. Hein Deprez nam operationeel opnieuw de touwtjes in handen, samen met zijn COO Carl Peeters, voordien de CFO. Zoon Charles-Henri Deprez (27) werd hoofd van de afdeling diepvries en blik, goed voor 18 procent van de geconsolideerde omzet.

Wordt uw zoon de volgende CEO?

DEPREZ. “Het komende decennium werk ik met Carl Peeters aan de opvolging. Wij moeten onszelf wegcijferen. We willen slimmere mensen met meer vaardigheden, visie, ambitie en werkkracht. Wij werken aan de volgende generatie. Dus alle jongeren ( spreidt de armen wijd uit), niet enkel mijn kinderen. Ik beslis niet over de aanstelling van mijn zoon. In de raad van bestuur gebeurt dat door het nominatiecomité. Dat wordt geleid door onafhankelijke bestuurders.”

Dat is zo formeel. U zou toch het liefst uw zoon CEO zien worden?

DEPREZ. “Dat is de droom van elke vader. Maar kinderen moeten bekwaam zijn. Dat is ook in hun eigen belang. Zo niet worden ze het slachtoffer van hun familieband, net als het bedrijf. Charles-Henri werkte in het buitenland, niet bij Greenyard. Ik heb hem niet teruggehaald, drie jaar geleden, onze organisatie heeft dat gedaan. Hij moet zich bewijzen. Ik hou afstand.”

U verliet op uw negentiende de schoolbanken. Een goede beslissing?

DEPREZ. “Dat was veel te vroeg. Ik heb mijn kinderen nooit gezegd dat ze vroeg van school moesten. Uiteraard heeft elke mens een eigen karakter. Ik ben nooit een studax geweest, maar wel leergierig.”

Zou u het opnieuw doen?

DEPREZ. “Mijn jongste zoon Gilles (23) volgde een vergelijkbaar traject. Hij heeft alle examens voor de middenjury gedaan, en een alternatieve opleiding gevolgd. Later studeerde hij aan een Engelse universiteit. Dat deed hij heel goed, want het leersysteem is daar anders. In België is het heel academisch en theoretisch. De Angelsaksische landen zijn veel meer praktijkgericht. Vandaag leidt Gilles de bloemendivisie van Greenyard in Engeland. We telen daar narcissen, in Cornwall.”