In het kantoor van CEO Heidi Rakels hangt een kleine cartoon van een roze eenhoorn. In Silicon Valley wordt een bedrijf met een waardering van minstens één miljard dollar een unicorn genoemd. Toeval? Rakels verzekert ons dat de tekening een uit de hand gelopen grap is. "Een mopje onder collega's, het zijn gewoon grappige beestjes."
...

In het kantoor van CEO Heidi Rakels hangt een kleine cartoon van een roze eenhoorn. In Silicon Valley wordt een bedrijf met een waardering van minstens één miljard dollar een unicorn genoemd. Toeval? Rakels verzekert ons dat de tekening een uit de hand gelopen grap is. "Een mopje onder collega's, het zijn gewoon grappige beestjes." Rakels en haar partner Eric Lafortune zouden nochtans met hun bedrijf Guardsquare van die status kunnen dromen. Het bedrijf staat helemaal bovenaan in de Deloitte Fast50-rangschikking van snelgroeiende techbedrijven in België, met meer dan 4700 procent groei. Bovendien maakt het jonge bedrijf al fors winst en gebruiken de grootste bedrijven ter wereld de software van Guardsquare. Als we hen vragen hoe zij die snelle groei verklaren, krijgen we een nuchter antwoord. "Je zou kunnen zeggen dat onze technologische voorsprong en naamsbekendheid tot ons succes hebben geleid", zegt Lafortune die zich als technisch directeur doorgaans op de achtergrond houdt. "Maar ik denk dat het fundamenteel draait om geduld, doorzettingsvermogen en veel geluk. We schrijven software om mobiele apps te beschermen tegen hackers. Het is een uit de hand gelopen hobby. Ik had een stukje beveiligingssoftware geschreven en vrijgegeven als vrije software (vrij te gebruiken en aan te passen, nvdr) in 2002. Toen de smartphones opkwamen en Android van Google en iOS van Apple de belangrijkste besturingssystemen werden, bleek mijn software daar ook relevant voor te zijn." "Start-ups worstelen vaak met de vraag of er wel een markt is voor hun product", vult Rakels aan. "Eric zag na de introductie van Android veel vragen komen uit die ontwikkelaarsgemeenschap over zijn opensourcepakket. Ondertussen was ik zelfstandig programmeur. Toen bleek dat Eric een bedrijf kon bouwen rond zijn software, ben ik mee ingestapt." ERIC LAFORTUNE. "Ik neem niet graag veel risico en ik ben ook geen geboren ondernemer. Ik had een redelijke overtuiging dat het moment in 2014 goed was. De opstart ging ook gemakkelijk en heel natuurlijk." HEIDI RAKELS. "Binnen de twee weken hadden we al een bank als klant. We wilden het bedrijf eigenlijk met ons tweeën runnen. Het product verkocht zichzelf en we konden er van leven. Maar snel kregen we ook door dat we groter moesten worden. Al in het eerste jaar werden grote bedrijven klant. Tussen hen zaten grote banken. In plaats van gewoon de software online te kopen, kwamen die aankloppen met dikke contracten. Met clausules van 6 miljoen dollar schadevergoeding. We kregen ook snel een patentaanval, van een concurrent die vond dat we zijn markt kapot maakten omdat onze software veel goedkoper was. Toen is het besef gekomen dat we met twee te kwetsbaar waren en dat we moesten kiezen: verkopen of zelf groeien. We hebben voor het laatste gekozen en uiteindelijk bij Jürgen Ingels (techondernemer en investeerder, nvdr) uitgekomen die ons heeft geholpen om er een echt bedrijf van te maken." RAKELS. "Jürgen kocht zich in, een grote kapitaalronde is er tot nu toe niet geweest. Wij vinden dat goed zo. Een ex-lid van onze raad van bestuur zei ons dat als je weinig geld hebt, je veel efficiëntere oplossingen zoekt, die ook nog eens beter zijn om op grotere schaal te gebruiken. Je moet natuurlijk wel eens risico's nemen, er zijn markten waar je heel snel moet gaan." LAFORTUNE. "We hebben elk ons temperament. Ik ben de voorzichtigste, Jürgen trekt het meeste." RAKELS. "Daarom waardeer ik Eric zo zeer. Sommige start-ups lijden aan grootheidswaanzin. Ze zouden beter heel kritisch bekijken of hun investeringen wel renderen. Als we Eric hebben kunnen overtuigen, dan zijn we tenminste zeker dat het een echt goed idee kan zijn. Op lange termijn is onze strategie om zoveel mogelijk op zeker te willen spelen, wel een gevaar voor Guardsquare. De levenscyclus in onze sector is kort. Het kan rap gedaan zijn, als je niet tijdig investeert in nieuwe producten." LAFORTUNE. "Het voordeel is dat in technologie alles hetzelfde blijft, ook al verandert alles. De noden blijven bestaan: de zaken zo efficiënt en zo veilig mogelijk maken. Smartphones zijn ondertussen een matuur product, maar het internet der dingen en de wearables breken nu door. De standaarden in die nieuwe technologie zijn nog wat chaotisch, maar we zijn goed geplaatst met onze beveiligingsoplossing om ook daar mee te zijn." . RAKELS. "We zijn daar stiekem trots op. Vorig jaar maakten we tegen de 2 miljoen euro winst op 6 miljoen euro omzet. Dat is eigenlijk niet de bedoeling, dit jaar willen we minder winst maken en genoeg investeren in nieuwe producten en de expansie. Maar we willen wel rendabel blijven. Al is het maar om een voldoende grote financiële buffer te hebben, om de lonen van ons groeiend team te kunnen betalen." RAKELS. "We kregen al veel spontane aanbiedingen, onder meer na onze presentatie op het techfestival Supernova en na onze overwinning in de Fast50. Het gebeurt zo veel dat ik ondertussen een standaardantwoord klaar heb zitten. Maar dat is niet sterk afwijzend, want wie weet hebben we ooit investeerders nodig." LAFORTUNE. "Bij mij is dat niet natuurlijk niet zo. Ik gaf vroeger mijn software gratis weg ( glimlacht)." RAKELS. "Ik was er ook niet echt in thuis. Maar met gezond verstand kom je al ver en ik ken onze cijfers door en door. Mijn vader was een advocaat. Ik heb van hem geleerd hoe je een zelfstandige moet zijn. Dat verschilt sterk met hoe een investeerder denkt. Toen Jürgen bij ons aan boord kwam, hamerde hij op een weekrapport met de evolutie van de cash. Terecht, want wie enkel op zijn product focust, kan gauw de zaken uit de hand laten lopen." RAKELS. "Neen, dat is de taak van onze operationeel directeur Roel Caers. Bij de opstart van Guardsquare merkte ik snel dat ik te weinig ervaring had met aanwervingen, coaching en het aansturen en laten groeien van teams. Ik had dat misschien ook wel kunnen leren, maar dat had te veel tijd en fouten gekost. Daarom hebben we Roel aangetrokken, hij had daar al veel ervaring mee. Alles wat Roel beter kan, dat delegeer ik aan hem. Als CEO ben ik nog altijd een ingenieur. Ik ken dit bedrijf door en door en zoek voortdurend naar bottlenecks die het afremmen. We zijn zeer complementair en samen met Eric en Jürgen zijn wij elk op onze eigen manier een beetje onmisbaar. "Bijna alle veertig onze medewerkers zitten in Leuven, en het aantal nationaliteiten is groot: China, Groot-Brittannië, Sri Lanka, enzovoort. We verkopen van hier aan de hele wereld en daarom is het belangrijk mensen te hebben die de taal en cultuur kennen. Enkel in de VS hebben we een apart team. We hadden meer buitenlandse kantoren, maar vaak ging dat om slechts één persoon en dat werkte niet. De verkopers in Leuven leren van elkaar en kunnen ook zaken uitwisselen met de ingenieurs." RAKELS. "Voor ons type van oplossing zou de helft van de omzet uit Amerika moeten komen, en daarom willen we er een groter team uitbouwen. Maar taal en cultuur vormen een zeer groot obstakel. Eigenlijk is het voor een Belg moeilijk om daar de juiste lokale manager en mensen te vinden. Daarom heb ik zoveel interesse in Showpad, Collibra of Datacamp. Zij hebben dat al gedaan, maar je ziet ook dat ze er al eens hun hoofdkantoor verplaatsen. Daar wil ik het fijne van weten, want ik zou niet graag fouten maken. Een Singaporese sectorgenoot moest onder druk van zijn investeerders naar de VS. Onlangs hebben ze het team daar weer opgedoekt en 3 miljoen uitgegeven. Dat doen wij dus niet. Zelfs al komt het geld van investeerders, dan nog moet je als ondernemer redeneren alsof je met je eigen geld speelt." LAFORTUNE. "Dat is een beetje dubbel. Datalekken zorgen voor meer bewustzijn, maar als ingenieur wil je die het liefste vermijden. Maar dat is moeilijk. Om de twee weken brengen we een update uit, want het is een wapenwedloop met hackers, een echt kat-en-muisspel." RAKELS. "Na de opstart hebben we ook onze commerciële strategie wat bijgestuurd. Om het risico te verkleinen dat hackers onze software aankopen om zwakke plekken te vinden of hun eigen malware er mee te beveiligen. Daarom schakelden we al snel over naar een systeem waarbij men enkel nog een offerte kan aanvragen. We willen het verkoopproces snel laten verlopen, maar we willen toch nog even de mensen screenen en kijken voor wat ze ons product willen gebruiken. "Onze klanten zijn zeer divers, hun apps gaan van een miniem aantal gebruikers tot honderden miljoenen. Tegelijk hebben ze allemaal dezelfde software nodig. We hebben daarom gewerkt aan een transparante en vaste prijzenstructuur. Dat versnelt het verkoopproces, maar het maakt het af en toe wat moeilijk om wereldwijd te verkopen. In India zit het afdingen in de cultuur. Daar kan het net wat langer duren, omdat ze het daar niet gewoon zijn zo te werken." RAKELS. "Soms zitten er wel redelijk lange verkoopcyclussen in, van een jaar of langer. Dat komt vooral in de financiële sector voor. Maar onlangs is een grote bank in drie dagen klant geworden, weliswaar nadat ze was gehackt." LAFORTUNE. "Het is opvallend dat veel datalekken niet bekendgemaakt worden. Onlangs kregen we allemaal aanvragen van banken uit Zuid-Amerika. Na wat doorvragen, bleek er een grootschalige hack geweest te zijn. Iedereen was wakker geschoten."