Woensdagmorgen, begin december. In het Limburgse Lanaken opent Jumbo zijn derde Belgische supermarkt. CEO Frits van Eerd bedankt in een onberispelijk blauw kostuum persoonlijk elke klant die staat aan te schuiven. In de winkel bekijkt zijn vader en voorganger Karel van Eerd glimmend van trots de drukte. Jumbo is een fenomeen in Nederland. Albert Heijn is er nog altijd de onbetwiste marktleider met rond 35 procent marktaandeel. Maar Jumbo is in tien jaar van 5 naar meer dan 21 procent (8,5 miljard euro omzet) gegaan dankzij overnames en een zeer ambitieuze positionering. De supermarkt belooft de klant geen compromissen te sluiten in prijs, service en assortiment. De ambitie van de familie van Eerd - ze is de volledige eigenaar van Jumbo - is nog niet gestild.
...

Woensdagmorgen, begin december. In het Limburgse Lanaken opent Jumbo zijn derde Belgische supermarkt. CEO Frits van Eerd bedankt in een onberispelijk blauw kostuum persoonlijk elke klant die staat aan te schuiven. In de winkel bekijkt zijn vader en voorganger Karel van Eerd glimmend van trots de drukte. Jumbo is een fenomeen in Nederland. Albert Heijn is er nog altijd de onbetwiste marktleider met rond 35 procent marktaandeel. Maar Jumbo is in tien jaar van 5 naar meer dan 21 procent (8,5 miljard euro omzet) gegaan dankzij overnames en een zeer ambitieuze positionering. De supermarkt belooft de klant geen compromissen te sluiten in prijs, service en assortiment. De ambitie van de familie van Eerd - ze is de volledige eigenaar van Jumbo - is nog niet gestild."We hebben slechts drie winkels in België, maar voor ons is dat een heel grote stap", zegt Frits van Eerd, die in 2002 zijn vader opvolgde als CEO. "Het is onze eerste expansie buiten onze thuismarkt. In Vlaanderen spreken ze nog gelukkig dezelfde taal. Al weet ik niet of we elkaar wel altijd goed begrijpen ( glimlacht) en het is ook nog op andere gebieden een totaal andere markt. 'Durf je zo'n krachtmeting aan?' is dan de vraag. Niemand in België zit op ons te wachten. We willen het iedere dag een beetje beter doen. Hopelijk blijven de klanten ons concept heel fijn vinden. Ik wil niet op de zaken vooruitlopen, maar ik geniet van de drukte en de tevredenheid in onze eerste Belgische winkels. Heel veel mooier dan dit kan het niet worden."In de grensgemeenten Lanaken, Pelt en Rijkevorsel speelt u wel bijna een thuismatch. FRITS VAN EERD. "Het is puur toeval dat we zo dicht tegen de grens zijn gestart. Begin 2020 komen we naar Deurne. Ik ben enorm verbaasd over de warme ontvangst in België. We krijgen prachtige locaties aangeboden. De winkel in Lanaken is een nieuw pand langs een rijksweg en met een grote parking. Daar kunnen we in Nederland enkel van dromen. We hebben al vijftig contracten getekend, verspreid over heel Vlaanderen. We willen in 2020 twaalf tot vijftien winkels openen." Rekent u op een exit van Makro of Carrefour om locaties in te palmen? VAN EERD. "We scannen voortdurend de markt, maar we kijken enkel naar onze plannen. Het is niet omdat er eentje vertrekt, dat wij meer gas zullen geven. De klant moet er behoefte aan hebben. Natuurlijk is België een overbewinkeld land, net als Nederland. Maar dat hoeft geen probleem te zijn, zelfs al liggen honderd andere winkels naast de jouwe. Je krijgt het vanzelf druk als je de beste winkel hebt. Ik ga er niet flauw over doen, het is echt zeer spannend. Je kan niet zomaar een hap nemen uit een bestaande markt. We zullen hier nog wat tegendruk ervaren." Albert Heijn had tijdens de opstart gehoopt meer zelfstandige uitbaters te kunnen losweken van de Belgische concurrentie. Dat kan uw verhoopte snelle expansie vertragen. VAN EERD. "De vijftig getekende locaties zullen we in eigen beheer uitbaten. Daar kunnen nog snel extra locaties bij komen, want ik heb al met veel ondernemers gesproken en ik verwacht wel wat positieve uitkomsten. Ik geloof ook sterk in franchising. Als filiaalbedrijf zijn we goed in innoveren en investeren in onze formule. Maar een franchiser let nog iets beter op de kosten. Samen kunnen we de formule nog fijner slijpen. Franchising is ook belangrijk voor ons. Iets meer als de helft van de omzet komt uit franchise." Een laagsteprijsgarantie is een van uw 'zeven zekerheden' in Nederland, maar niet in België. VAN EERD. "De prijs is belangrijk voor de klant. Daarom zetten wij die zo laag als wij kunnen. We geven inderdaad geen laagsteprijsgarantie in België, want hier doet een andere speler dat al. Het zou slecht aflopen als wij dat ook zouden doen. We kijken natuurlijk heel scherp naar de prijzen van de concurrentie en misschien zal dat weleens tot prijsaanpassingen leiden. "We positioneren ons met scherpe prijzen omdat we de markt willen veroveren. Meer leveren voor minder geld is de enige manier. We leggen de lat zo hoog mogelijk in prijs, assortiment en service. Andere supermarkten moeten vaak een van die drie elementen opofferen. Je mag niet alles tot de prijs herleiden. Er zou slechts plaats zijn voor één winkelketen in België, mocht alles om de laagste prijs draaien. De rest zou dan geen bestaansrecht hebben. Dat is natuurlijk niet zo." Wat houdt de positionering van Jumbo precies in? VAN EERD. "Het gaat niet om wat wij belangrijk vinden, maar om waar de klant behoefte aan heeft. Het assortiment van de drie winkels in België is daarom telkens aangepast aan hun marktgebied. Het geheim achter Jumbo is dat het hele bedrijf is gebouwd rond een eenvoudig idee: de klant in alles centraal stellen. In de praktijk is dat natuurlijk zeer moeilijk, maar we slagen er goed in. De omzetten overtreffen weer de verwachtingen en zeker ook de eerste resultaten in België. Het kan voor mij niet snel genoeg gaan. Ik voel hier dezelfde dynamiek als tijdens onze opstart in 1996. We wilden in 2009 al graag naar België komen, maar we waren toen net bezig met de overname van Super De Boer. We konden dat niet combineren met een buitenlandse expansie en daarom bleven die plannen even in de koelkast." In het diepste van de crisis stak u zichzelf diep in de schulden voor de overname van Super De Boer. Hoe ging u daarmee om? VAN EERD. "Ik heb veel hoofdpijn en slapeloze nachten gehad, onze schuld groeide tot meer dan een miljard euro. 'Och, het is maar business', kan je dan niet zeggen. We hebben in het diepste van de crisis de allergrootste stappen gedaan. Dat is het juiste moment, want iedereen zit dan in de stress. Bovendien komen dan ook veel bedrijven te koop te staan. In een crisis kan alles veranderen en wij hebben die revolutie veroorzaakt bij de Nederlandse supermarkten. "Super De Boer was een heel grote stap, niet alleen door de omvang van de deal. Jumbo was toen vooral actief in het zuiden van Nederland. We hebben bewezen dat onze winkels ook 200 kilometer verder van onze Brabantse thuismarkt succesvol konden zijn." Daarna deed u nog een grotere deal met de overname van C1000. VAN EERD. "Met Super De Boer gingen we van 5 naar 10 procent marktaandeel en door de 300 winkels van C1000 en gingen we in 2012 naar 15 procent. We waren helemaal niet klaar voor nog eens een enorme overname, voor de extra schulden en voor de organisatorische uitdagingen. Ik zei tegen mijn medewerkers dat ik helemaal niet wist hoe we het moesten aanpakken, maar dat we die kans niet mochten laten schieten. We moesten er maar op vertrouwen dat alles goed zou komen, als we maar goed naar de klant bleven luisteren. We hebben ons daar fantastisch doorgeworsteld en dat komt door de drive van het hele team." Was de groeispurt ook noodzakelijk om sterk genoeg te staan tegen Unilever en andere machtige leveranciers? VAN EERD. "Leveranciers zijn jaren de baas geweest over wat in rekken lag en hoeveel het mocht kosten. Ik denk niet dat de macht is verschoven naar de retailer. Die ligt in de eerste plaats bij de klant. Alles is transparant, klanten kunnen op elk moment van de dag vergelijken dankzij het internet. Voor leveranciers is het daardoor een leuk gevecht geworden, nu klanten steeds meer zelf kunnen beslissen welke merken ze kopen. "We zijn lang verbonden geweest aan Superunie, de grootste inkoopvereniging in Nederland. In 2009 zijn we er uitgestapt omdat we erg op onze onafhankelijkheid staan. Ik wil van niemand afhangen, behalve van klanten. En in een inkoopclub moet je te veel rekening houden met elkaar. Je moet volumes stapelen en samen afspreken welke koffie er in een pakje komt. En dat is niet altijd goed voor de klant. Ik wou volledige vrijheid hebben om de beste producten te kunnen kiezen." Even terug naar België. Hoe staat u tegenover een huwelijk tussen Jumbo en Colruyt? VAN EERD. "Nu Ahold en Delhaize zijn samengesmolten, is het normaal dat mensen speculeren of wij met Colruyt in zee zouden gaan. Ik zal mijn antwoord voorzichtig formuleren ( glimlacht): Ik kan me niet voorstellen dat dat ooit in mijn leven zal gebeuren. Ik ben meer een ondernemer dan een bestuurder. Colruyt staat deels op de beurs en ik zie het daar niet direct vertrekken. Een beursgenoteerd bedrijf moet altijd een maximaal rendement voor zijn aandeelhouders in het achterhoofd houden. Wij blijven een familiebedrijf zolang ik er ben. Tevreden klanten zijn mijn prioriteit, een trapje lager komen de medewerkers en pas daarna denken we aan de aandeelhouders. We vinden het als familie niet belangrijk wat we er zelf aan verdienen. Een heel mooi resultaat onderaan de lijn, maar minder tevreden klanten, dat gaan we nooit doen." Wilt u graag aan het stuur blijven zitten? VAN EERD. "Ik ben 52. Vroeger vond de buitenwereld me heel jong, nu merk ik dat ze niet meer over mijn leeftijd praten. Maar ik ben niet van plan op mijn 65ste te stoppen. Ik heb ondertussen zo veel ervaring opgedaan als ondernemer. Het is een prachtig avontuur, daar wil ik nog jaren aan sleuren." Zou een groot marktaandeel in België de kroon op uw werk zijn? VAN EERD. "Absoluut, zeker omdat dat nog mooiere perspectieven schept om internationaal te groeien. Maar eerst België uitbouwen: stap voor stap, maar wel doorrennen. Er moet niets, maar we willen wel graag." Kan de verwachte tegenstand in België ook van de vakbonden komen? In Nederland hebt u een conflict gehad met de vakbonden. VAN EERD. "Alles is op zijn plaats gevallen. Dat ging over de logistiek, ik ga daar niet weer in detail over uitweiden. Ik wil wel duidelijk stellen dat ik niet tegen vakbonden ben. Ik vind het goed dat ze er zijn en dat een werkgever niet alles op zijn eentje mag beslissen. Klantenbelang primeert en daarvoor is het ook belangrijk dat je je medewerkers goed betaalt en verzorgt. "Ik weet weinig over de Belgische situatie, daarom hebben we voor Jumbo België een ervaren Belgisch management aangetrokken. Dat zal hier de koers bepalen en we zullen ons niet boven de wet stellen, net zomin als in Nederland. Intern zeg ik altijd dat we een voorbeeldbedrijf moeten zijn. Dat gaat over relaties met de vakbonden, maar ook over transparantie. We zijn niet beursgenoteerd, maar we publiceren wel elk halfjaar onze cijfers." Hebt u geen heimwee naar de tijd dat u al uw personeel bij de voornaam kende? VAN EERD. "Ik sta 's morgens niet op om me om te draaien naar tien of twintig jaar geleden. Ik ben altijd met morgen en overmorgen bezig. Ik moet nu het bedrijf op een andere manier sturen. In plaats van het winkelpersoneel ken ik nu vooral de mensen op het hoofdkantoor. Maar ik wil voor iedereen bereikbaar zijn en geen bestuurder zijn die boven in zijn toren zit. "De structuur is een omgekeerde piramide, een frietzak met Frits helemaal onderaan in het puntje. Je kunt als CEO van een retailer nog zoveel roepen dat klantenbelang de prioriteit is en miljoenen investeren in mooie lampen en het beste assortiment, de medewerkers op de winkelvloer moeten het doen. Elke medewerker krijgt bij zijn aanwerving een goudkleurig sleuteltje, want zij en niet ik zijn de sleutel tot ons succes." Het geel van Jumbo zou ook een knipoog zijn naar een van uw favoriete raceteams, het Italiaanse Minardi. Hoe belangrijk is autosport voor u? VAN EERD. "Hobby's of werk gaan om energie. Het hangt natuurlijk voor een stuk af van je genen, maar je moet van je leven een zo groot mogelijke taart maken waar de taartpunten elkaar versterken en energie genereren. Dat maakt je een rijper mens. Mijn hobby's maken mij ook een betere ondernemer. Ik heb enorm veel geleerd uit mijn eerste tegenslagen als autocoureur. Ik was daar van jongs af aan mee bezig en ik had het gevoel dat ik er heel veel van wist. Tot ik zelf in een race achter het stuur zat en er echt niks van bakte. Dat was een enorme desillusie, ik dacht echt dat ik de race zou winnen. "Dat heeft mij doen inzien dat ik dacht veel dingen te weten, maar niet zeker wist. Opeens keek ik ook met andere ogen naar andere mensen die zelfverzekerd overkomen. Wisten ze eigenlijk wel zeker waar ze over praatten? Door een andere mentaliteit won ik daarna races. Het draait om een goede voorbereiding en je moet je omringen met goede mensen. Vanuit je luie zetel kan je zeggen, 'als die wat meer gas had gegeven, dan had hij gewonnen'. Maar in autoracen komt het op de details aan, net zoals in een winkel. Winnen is geen toeval, je moet het afdwingen. Dat zit ook in het DNA van Jumbo." U bent competitief. VAN EERD. "Ik ben heel competitief. Een fanatieke sporter wil altijd winnen, al lukt dat meestal niet. Ik vind verliezen niet erg, als ik maar weet hoe ik verloren heb. Dan kan ik het veranderen."