Fried Vancraen, de oprichter en CEO van Materialise, raadt iedere medewerker de managementklassieker Built to Last van Jim Collins aan. Materialise, opgericht in 1990 en sinds 2014 genoteerd op Nasdaq, moet een bedrijf voor de eeuwigheid worden. Geen sinecure in een sector die zo dynamisch is dat langetermijnvooruitzichten erg lastig zijn. "Ik voel me niet capabel verder dan vijf jaar vooruit te kijken", zegt Vancraen, die samen met zijn vrouw en mede-oprichter Hilde Ingelaere 65 procent van de aandelen van Materialise heeft.
...

Fried Vancraen, de oprichter en CEO van Materialise, raadt iedere medewerker de managementklassieker Built to Last van Jim Collins aan. Materialise, opgericht in 1990 en sinds 2014 genoteerd op Nasdaq, moet een bedrijf voor de eeuwigheid worden. Geen sinecure in een sector die zo dynamisch is dat langetermijnvooruitzichten erg lastig zijn. "Ik voel me niet capabel verder dan vijf jaar vooruit te kijken", zegt Vancraen, die samen met zijn vrouw en mede-oprichter Hilde Ingelaere 65 procent van de aandelen van Materialise heeft. "Eerst sleuren we verder aan ons 2020-plan", vult uitvoerend voorzitter Peter Leys aan. "We hebben nog voldoende werk voor de boeg." Al blijft het parcours van Materialise ook na de jongste kwartaalresultaten meer dan respectabel. Met een kwartaalomzet van 47 miljoen euro en een bedrijfskasstroom (ebitda) van 5,8 miljoen konden de analisten best leven. "Materialise heeft een van de betere trackrecords in de sector van 3D-printen. We hebben waarschijnlijk veel geluk gehad, maar zelfs de voorspellingen in het eerste vijfjarenplan hebben we gehaald", zeggen Vancraen en Leys in een exclusief dubbelgesprek over de toekomst van Leuvense techbedrijf, dat 2000 werknemers telt. FRIED VANCRAEN. "We hebben ons best gedaan om ons geluk de beste kansen te geven. Eigenlijk is onze strategie altijd dezelfde gebleven. We focussen op de gaten in de markt en maken betekenisvolle en nuttige toepassingen. Ik sta er nog altijd versteld van hoeveel geld gepompt wordt in 3D-printtechnologie of het printen van biologisch weefsel, zonder dat veel concrete toepassingen op tafel liggen. Dat was ook zo in de beginjaren. De industrie investeerde in 3D-printers, terwijl niemand wist wat ze ermee zouden doen. We zagen het belang van geavanceerde software voor die printers in, wat toen onvoldoende ontwikkeld was. We gingen op zoek naar concrete toepassingen: 3D-printen op bestelling of voor medische toepassingen, zoals protheses. We waren nooit afhankelijk van één sector, dat is onze kracht." VANCRAEN. "Ja, maar zoals veel zaken in het leven is het resultaat gemengd. Ik geloofde in de jaren negentig bijvoorbeeld niet in het sinteren van metaal (de smelttechniek om in een 3D-printer producten laag na laag op te bouwen, nvdr). Nu is metaal printen het snelst groeiende segment. Dat was een positieve verrassing. Plastic is dan weer een ontgoocheling. 90 procent van alle plastic prints gebeurt nog steeds met één type. Wij spreken intern ook altijd over slow revolution. Door de fysische aard van de processen kan je gewoon niet dezelfde exponentiële groei hebben als in IT. Toch geloof ik dat 3D-printen gigantisch veel potentieel heeft. Almaar meer tandartsen en dentale labo's hebben bijvoorbeeld digitale infrastructuur om de patiënt te scannen, en er zijn steeds meer en goedkopere applicaties, zodat de technologie winstgevend wordt." PETER LEYS. "Materialise heeft markten gemaakt, zoals gepersonaliseerde hoorapparaten, schoenzolen en brillen. Zulke toepassingen zorgen voor een aanzuigeffect, waardoor de industrie meer investeert in betere materialen en snellere machines." VANCRAEN. "Neen. We zullen altijd scherpe keuzes moeten maken. Ik zie ons ook niet snel in het printen van bruggen stappen. Ze noemen dat 3D-printen, maar dat heeft niets te maken met lasers of inkjetsystemen, waarmee wij gewoon zijn om te werken." LEYS. "Dat is gecontroleerd beton storten." VANCRAEN. "En wat ze het plotten van levende organismen noemen, is veel meer biotech dan de mechanical engineering die onze kernactiviteit is. Al geloof ik dat er een toekomst voor is. Maar het zal trager gaan dan de meesten denken, omdat de obstakels zo groot zijn. Het staat nog bijzonder ver van een goedgekeurde therapie." VANCRAEN. "Ja, maar niet op de manier die je verwacht. Ooit verkochten we nog software in doosjes. Samen met Lernout & Hauspie waren wij daarin het enige grote Belgische bedrijf. Dat doen we al ruim vijftien jaar niet meer. Wij verkopen onze software als een dienst, zoals Facebook of Google dat doen. Als we een medisch instrument verkopen, krijgen we vaak de vraag waarom dat zoveel kost. Want je kunt het ook met een thuisprinter printen voor een fractie van de kostprijs. Maar je betaalt niet alleen voor die print, maar ook voor de software en het ontwerp, de kwaliteitscontrole en de zekerheid dat het product op het juiste moment in het juiste ziekenhuis terechtkomt. Het printen maakt nog geen 10 procent van de kostprijs uit. We positioneren ons als het Adobe (bekend van het beeldbewerkingsprogramma Photoshop, nvdr) van het 3D-printen." VANCRAEN. "Rond 2013 was het duidelijk dat we een versnelling hoger moesten schakelen. De hype rond 3D-printen was groot. Maandelijks klopten kandidaat-kopers aan. We wilden niet de zoveelste Vlaamse firma zijn die in buitenlandse handen zou vallen. Een andere optie was durfkapitaal. In die periode kwamen ook de leuke fondsen uit Silicon Valley aankloppen. Maar daar bleken ook te veel nadelen aan te zijn. We zouden een beetje geleefd worden. Daarom kozen we voor een beursgang." VANCRAEN. "De frequentie is fors afgenomen, omdat we duidelijk zeggen dat we onafhankelijk willen blijven. Dat is ook gekoppeld aan onze strategie van een open speler te zijn, die met iedereen kan samenwerken." VANCRAEN. "Materialise is niet mijn verhaal en dat van Hilde. Sommige mensen draaien al mee sinds 1990. We hebben geen contract getekend, maar verkopen zou ik nu nog altijd als een verraad tegenover hen beschouwen. Ik zou hen uitleveren aan een buitenlands concern met wellicht andere waarden en een andere cultuur, waarin ze in de eerste plaats een profit unit zouden zijn." VANCRAEN. "Van mij mogen de kinderen Materialise leiden, maar het blijft hun keuze. Ze zijn nu bezig zich elders te bewijzen en een eigen carrière uit te bouwen. Ze zullen hier door hun afkomst altijd een beetje een speciale medewerker zijn. De grote uitdaging is echter dat ze niet de tijd zullen krijgen die mijn vrouw en ik hebben gekregen. Wij konden stapsgewijs leren en fouten maken die toen veel geld kostten maar nu nog een pak meer zouden kosten. Daarom is het goed dat ze eerst de buitenwereld hebben gezien en niet blind binnenkomen." VANCRAEN. "De concurrentie was altijd zwaar. In onze sector worden al decennia enorme bedragen geïnvesteerd. We moeten dagelijks vechten om relevant te blijven. Je kan je ook moeilijk beschermen met patenten. Dat is slechts een deel van de oplossing." VANCRAEN. "Ik zie China niet als een grotere bedreiging dan de VS of Duitse bedrijven. We verwachten trouwens meer lokale maakindustrie, dus minder verschuiving naar Azië of Oost-Europa. Moeten wij ons dan bedreigd voelen door China? Ik denk het niet. Al moet je goed opletten dat je voldoende toegevoegde waarde biedt. Als die manufacturing bestaat uit een lokale printer die vanuit de cloud in China wordt aangestuurd, loop je de kans dat je een domme operator wordt die alleen nog op de startknop duwt." LEYS. "We lopen altijd het risico dat onze partners het zelf gaan doen en dus onze concurrent worden. Dat houdt ons wakker. We moeten altijd de kwaliteit en de complexiteit leveren die maakt dat ze er niet zelf aan beginnen. Dat is overigens al gebeurd. Ze beginnen eraan en zien na zes, twaalf of achttien maanden in dat het complexer is dan gedacht, waarna ze terugkeren naar de stal van Materialise. Als onze producten niet meer up-to-date zijn of niet echt de toptechnologie die we beweren te zijn, zullen onze partners zelf technologie ontwikkelen." VANCRAEN. "We draaien mee in een interessant ecosysteem. Het ergste dat ons kan overkomen, is dat we in de knoei raken met onszelf en niet meer op die kansen kunnen inspelen." LEYS. "We maken er geen geheim van dat dat geld het ons onder meer moet mogelijk moet maken te doen. We hebben 100 à 110 miljoen euro vrije cash. Dat is een goede oorlogskas. Dit bedrijf heeft ook bewezen dat het grotere acquisities aankan." LEYS. "Door onze acquisitie van ACTech in 2017 weegt onze productietak weer wat zwaarder in onze portefeuille. Nu ligt onze focus veeleer op overnames in het medische of in software." VANCRAEN. "We klagen niet. Het grote probleem is dat we in vergelijking met de VS en China in een minder eengemaakte markt opereren. Europa is een verzameling van afgeschermde kleine entiteiten, zeker voor medische activiteiten. Dat geeft een competitief nadeel. We hebben hier een fantastisch ecosysteem voor onze ontwikkelingen, maar als je die niet op de Amerikaanse markt kan brengen, heb je gefaald." LEYS. "Europese bedrijven worden met Europese middelen gesteund om nieuwe producten te ontwikkelen. Door die versplintering krijg je evenwel op alle mogelijke manieren tegenwerking om die producten naar die markt van bijna 500 miljoen mensen te brengen. We hebben jaren gezwoegd om onze heupimplantaten erkend te krijgen in België. Concreet betekent dat dat we toegang krijgen tot vijftig patiënten. Daarom trekken we eerst naar de Amerikaanse goedkeuringsautoriteit FDA. Als je daar de goedkeuring krijgt, kan je je product lanceren op een mature markt van 300 à 350 miljoen mensen. Dus de eerste patiënt die geniet van met Europese middelen gesteunde nieuwe technologie, is een Amerikaan. Dat is toch fout?" LEYS. "Je zal ons niet verleiden tot een uitspraak daarover. Als één politieke situatie ons kopzorgen heeft bezorgd, is het die in Oekraïne, waar we ruim 400 werknemers hebben. Die hebben nu een komiek als president. Op bepaalde momenten had de gespannen politieke situatie een rechtstreekse impact op hun fysieke integriteit. Niet dat we doodongerust zijn, maar we moeten afwachten. In China bekijken we de vijfjarenplannen met aandacht, om te weten hoe prominent 3D-printen erin staat. Voor zulke zaken hebben we meer aandacht dan voor onze verkiezingen op 26 mei. Het enige wat ik daarover weet, is dat ik in een kiesbureau zit." VANCRAEN. "Dat was een diepte- én een hoogtepunt. Een dieptepunt omdat je daardoor serieus onderuitgaat. Mijn vrouw Hilde is een jaar afwezig geweest, ik was ook weken van de kaart. Maar het was ook een hoogtepunt, omdat onze medewerkers Jeroen konden helpen, en ze ervoor hebben gezorgd dat tijdens onze afwezigheid alles even goed of beter dan ooit tevoren draaide. Het was 2008, een jaar waarin de omzet van de divisie automotive met de helft terugviel. Toch hebben we dat jaar voor de hele groep 6 procent groei neergezet. Maar fundamenteel heeft het niets veranderd aan mijn toewijding voor Materialise. Het is natuurlijk iets om trots op te zijn, maar er zijn zoveel andere mensen die wij hebben kunnen helpen. Daar haal je zoveel motivatie uit dat die ene case het verschil niet maakt."